Источник
Блог Михаила Слободина. Просто про бизнес - LiveJournal.com
27 апреля 2016, 16:00

Слободин +1 с Гарреттом Джонстоном

  • 0

Почему Аркадий Волож умнее Google? И в чем разница между лояльностью Клиента и лояльностью к Клиенту? Поговорили с гуру маркетинга Гарреттом Джонстоном о том, что будет нужно людям уже в ближайшем будущем, и причем здесь телеком. По итогам — очередной выпуск Слободин+1.– Гарретт, добро пожаловать в нашу студию!– Спасибо, Михаил, я очень рад!– Мы тебя пригласили, чтобы поговорить на тему маркетинга, массового рынка. Ты большой специалист, работал во многих структурах. В чём ты считаешь себя профессионалом? Где твоё знание, сильно отличающееся от остальных?– Мне кажется, что мои знания отличаются от остальных тем, что я подхожу достаточно глобально. Я смотрю на все рынки. Интересно просто, как компании в твоём же бизнесе, но в других странах занимаются вопросом извлечения максимальной выгоды как для клиента, так и для самой компании. Я человек многоязычный. Может быть, это один аспект моего комплексного дифференцирования. Вторая вещь — это то, что я знаю много разных индустрий. У меня есть опыт в фармацевтическом бизнесе, в консалтинге, технологиях телекоммуникаций. Я решил 2 года назад больше не быть наёмным сотрудником и создать свой собственный бизнес. Он называется Macroscope Consulting. После того, как я был много лет в бизнесе, меня привлекли к венчурному бизнесу. Я вижу, что там очень много ребят финансовой точки зрения. Но они мало смотрят на маркетинг, на клиента, на customer success. Я видел много случаев, когда простейшие вещи не делаются, потому что это не меряется сегодняшними деньгами, а это приводит к тому, что бизнес в итоге стоит 25, 30, 45 % от того, сколько он должен стоить. Мы создали Macroscope Consulting, и у нас 3 основных мысли, которые мы продаём клиентам, чтобы улучшить их финансовые результаты. Первое — клиент не хочет промежуточной стадии, клиент хочет результат. Если ты продаёшь просто стиральную машину, ты продаёшь просто 8 % от 20 тысяч рублей. Срок службы — 10 лет. Но если ты добавляешь туда маржу на стиральный порошок в течение срока службы стиральной машины (это будет стоить в несколько раз больше, чем стиральная машина), добавляешь знаний, какую одежду нужно стирать при какой температуре и какое время…– Ты продаёшь финальный результат для клиента!– Да!– И на этом зарабатываешь больше!– Гораздо больше! Вторая вещь — мы смотрим по всей цепочке. Обычно бизнес смотрит на себя B2C или B2B, а мы смотрим B2B2C2C. Почему? Потому что мы видим на практическом опыте, что клиенты очень часто не общаются достаточно с последней инстанцией в цепочке. Допустим, у меня клиент, который делает шоколадные плитки. Он думал, что у него один клиент — мама, которая покупает шоколад в магазине. Правильно. Но на самом деле, если ты смотришь справа и слева, — есть 3 клиента: есть владелец магазина, есть мама, есть ребёнок дома, который кушает шоколад. Но когда мама приходит домой к ребёнку, он открывает и говорит: «Тьфу, мама, я это не хочу!» Поэтому мы говорим своим клиентам, что нужно смотреть направо и налево, чтобы вытащить ценность и дать ценность каждой инстанции в цепочке! Третий принцип — это customer success. Вместо того, чтобы компания продавала что-нибудь для собственной прибыли, мы работаем с клиентами, чтобы определить, что было бы успешным примером этого сегмента. Допустим, малый бизнес. Что нужно малому бизнесу для фантастического успеха, для дифференцированного успеха? Это не только телеком — это арендная плата, налоги, mobile, веб-сайты. Что из этого мы можем дать и что мы можем привлечь от партнёров? Это агрегатор на customer success — customer success для потребителя, customer success для покупателя. Это то, что мы делаем.– Мне кажется, что те, кто успешно реализуют этот подход трёх составляющих, дадут клиенту финальный результат, а не промежуточную стадию, посмотрят на всю цепочку и попробуют это организовать в комплексном режиме для клиента, находя win-win ситуации в целом. Даже не с тем, кто принимает решение о покупке, а с финальным пользователем, смотря на всю картинку целиком и простраивая цепочку B2C2B2C и т. д. Мне кажется тот, кто внимание клиента захватит и будет с ним работать, ему с ним будет комфортно, тот имеет возможность расширяться. Как это делается Google, Facebook — ребята, которые через удовлетворение одной потребности двигаются и расширяются по остальным историям, продавая рекламу, какой-то ещё экспириенс. Вопрос следующий. Поскольку вы с телеком-компаниями работали, что вы видите для телекома? Потому что, фактически, то, что мы видим сейчас – телеком, как индустрия, довольно активно монетизируется и отдаляется от клиента.– Я знаю, что «Билайн» хочет персонализацию. Это правильный путь. Но перед микроперсонализацией нужно сделать макроперсонализацию. Это не только к «Билайн» вопрос, это ко всем вопрос. Допустим, ты врач. Мы создаём пакет для врачей. Как этот пакет выглядит? Сначала есть оборудование — это телефон, это компьютер в офисе врача — железо, конечно, оптимизированное, поскольку врач диагностирует, ему нужна достаточно большая память для того, чтобы хранить диагностику на локальном уровне. Ну а дальше становится интересно. Есть куча аксессуаров для айфонов и для других мобильных устройств. Их подключаешь за 3 секунды. Они позволяют врачу, посмотрев уши, нос, глаза, взять эту информацию и отправить на центральный сервер, где её сравнят с миллионами других анализированных профилей, чтобы сделать более правильную диагностику. Маржа на этом специализированном оборудовании гораздо выше, чем на простом телефоне. Насколько я знаю, в России нет эксклюзивных дистрибьюторов таких вещей.– С врачами сложный пример в рамках российской специфики, потому что всё практически государственное или близко к тому, хотя можно серьёзно подумать. Но в целом подход более фокусный. Мы, например, думаем о продукте для ритейла — сделать комплексное решение. Это довольно серьёзная ломка сознания. Сейчас это просто связь продать, ну может туда ещё «засунуть» телефон.– Пока это железка только. Мы начинаем плавно переходить от железки к софт-функциям. Там есть огромное количество специализированных приложений, которые сделаны именно для врачей. Многие из них они ставят transactionally enabled. Если соединить transactionally enabled application с российским эксклюзивом, ты ещё получишь маржу от всех транзакций, которые проводят, то сколько заплатит специализированный рекламодатель, который рекомендует не соус для пасты, а рекомендует IT для хирургии. То есть это уже не реклама, это уже ofert. Сколько это даст денег! Но ни один оператор в мире этого не делает. Но если бы я обсуждал это не с вами, а, допустим, с Витторио Колао из Vodafone, я говорил бы то же самое. Это просто непаханое поле! Операторы исторически всегда догоняли. А перегнать — возможно, это не так сложно.Необходимо начать с вопроса “Что нужно малому бизнесу для успеха?” Ему нужен mobile enabled сайт с контентом — лучший мировой стандарт. Ему нужно знать, как работает эквивалент этого малого бизнеса в других странах. Ему нужны скидки на аренду офиса, скидки на страховку. А «Билайн» со своим размером получит те скидки, те оферты, которые маленький бизнес никогда не получит — вот тогда он к вам привязан и надолго. Я обычно не говорю четвёртую вещь, которую мы говорим, но вам скажу. Наш принцип — не программа лояльности клиента, а программа лояльности к клиенту. Мы верим, что вложение в эту сторону при нормальной финансово взвешенной бизнес-модели win-win даст сверхнормативные результаты в любой индустрии. Это причина, по которой мы создали этот бизнес.– А в области ритейла и розничных продаж, что вы видите в России вопиющего, что вас раздражает с точки зрения неэффективности или, наоборот, воодушевляет?– Я начну с того, что меня воодушевляет. Это не совсем ритейл, хотя «Яндекс» не согласился бы. Я сказал в начале, что подход — продать результат. Что продаёт Google? Google не продаёт результат, он продаёт полуфабрикат, клик. А Аркадий Волож — он очень умный. Он понял ещё в конце 90-х годов, что большие деньги в этом бизнесе — это не продать клик, то есть какое-то приближение, конверсионный шаг, а продать продажу, продать customer lifetime value, то есть цикл продаж.– А что вопиющего, с вашей точки зрения? Какая неэффективность у нас?– Скажу сразу, что мегаэффективно. Русский такой правильный подход, что мы работаем, пока работает клиент: до 10-ти вечера, до 11-ти вечера. Это фантастика! Я только желаю, чтобы в Европе был такой подход! Теперь, что не нравится. Не нравится, что магазины не оптимизированы под людей. Магазин говорит на своём языке, а не на языке потребителя. Простейший пример — российский продуктовый магазин. У тебя есть мясо, молоко, напитки, хлеб. Человек не мыслит этими категориями. Человек мыслит жизненными категориями. Надо сделать магазин, где завтрак, где обед, где ужин, где еда быстрого приготовления, где что-то для пьянки с друзьями. Люди-немаркетологи ошибаются, думая, что сегмент — это человек. Сегмент — это не человек. Сегмент — это нужда. Простое перепланирование магазина под жизненные ситуации — это прибыль.Или другой пример. В Ирландии, на моей родине, в самом бюджетном магазине (наша «Пятёрочка») идёшь в отдел сыра. Покупаешь сыр. Девушка спрашивает: «Ещё какие-то пожелания?» А ты говоришь: «А какое вино подходит к этому сыру?» Она знает. Потому что сыр — это высокомаржинальная категория, вино — это высокомаржинальная категория, но вместе правильный сыр с правильным вином — это оргазм во рту. В центре Москвы, где дома стоят намного дороже, чем в центре Дублина, я захожу в непоследний магазин, не скажу какой, все знают этот магазин (это «Глобус Гурмэ» -1 или«Перекрёсток» +10). Я подхожу к отделу сыра и говорю: «Пожалуйста, 200 грамм… Какое вино подходит к этому сыру?» Она настолько удивлена вопросом, что до ответа не доходит разговор. Их не тренируют в базовых кросс-категорийных продажах. Это большая потеря не только сегодняшней корзины, а лояльности.Третье — ты идёшь на сайт. 90 % российских ритейлеров не оптимизируют сайт под мобильный телефон. Мы говорили сегодня, конечно, о каких-то фантастических вещах, может быть, не так просто реализуемых. Из просто реализуемых — если «Билайн» сделает сайт, оптимизированный под мобильный телефон, то вы будете компанией, которая создаёт свой собственный спрос.– Чем отличается российский клиент от индонезийского, бразильского, европейского? Чем мы отличаемся?– Знаешь, Михаил, на самом деле — очень мало. Разница, на мой взгляд, не в потребителях, а в предпринимателях. Мой опыт во всех отраслях говорит о том, что русский потребитель — это ребёнок, которому шоколад никогда не предлагали. Поэтому он его не просит. Но как только ему предложат, он захочет. То есть, как я иногда говорю, это может быть неправильное замечание, но в России не потребитель другой, а предприниматель тупой. Проблема в том, что им не предлагают. Более того, в России есть демографическая особенность, я бы сказал — подарок от Бога. Если вы зайдёте в Google и напишете «демографические особенности Российской Федерации 2016», вы увидите некий треугольник. Огромное количество людей, средний возраст которых 25–30 —  этих людей есть несколько особенностей. Они будут долго жить, поэтому, если их залоялить сейчас, это обеспечит “урожай” каждый год, потенциально надолго.– Но с другой стороны они менее brand addicted.– Ну, если мужчина будет говорить: «Я женщин не хочу, потому что я им не нравлюсь». Мы должны больше стараться! Конечно же, если в Ирландии самая богатая демографическая группа — это люди как моя мама, 70-80 лет, у них золотые пенсии, они голосуют, так как у них есть время голосовать, вся политика под них. В России у пенсионеров нет денег, как правило. А у поколения, которому сейчас 25–30 лет, большие возможности. У меня много клиентов в России: производство кухонь, напитки, продукты питания . Я вижу этот же сегмент через призму разных индустрий. Они хотят то, что они видят в своих планшетах. Они там видят Лос-Анджелес, Нью-Йорк, Сан-Диего, Лондон, Париж, Берлин, Амстердам, Токио и т. д. Они хотят это, потому что не помнят 90-е годы и СССР. Если сказать статистически, как я вижу, средний москвич в разы больше похож на лондонца 25-ти лет, чем на русского 45 лет. Ожидания у него космические. Реальность, конечно, хромает. Опять же, если применить маркетинг в широком смысле, дать этому человеку оборудование или инфраструктуру успеха, это будет выплачиваться ещё очень долго. Сегодня каждый человек будет предпринимателем, не важно, хочет или нет. Время работодателя закончится, а время клиента начнётся. Неважно, какой ты человек — ты будешь принудительно предпринимателем. И стоимость личного бренда станет такой же важной, как стоимость, допустим, «Билайна».– Ну и в конце. Что вы российскому бизнесу пожелаете, с точки зрения ваших знаний, умений и опыта? На что обратить внимание, какие 3–5 советов от вас?– Рыночной экономике в России 20 лет, а в мире не 20… Какой бы у тебя ни был бизнес, я бы нанял дёшево какого-то инязовского студента, который найдёт, какой бизнес в твоей же отрасли, какая сеть в мире самая прибыльная твоего размера, а какая — быстрорастущая. Найти аналог ситуации и смотри комплексно: продукты, услуги, обслуживание, исследования, решения, ценообразование, реклама, инновации. Есть деньги — поезжай туда сам и стань клиентом этой сети, чтобы почувствовать на собственной шкуре, как это всё выглядит, как работает бизнес-модель.– Короче, совет довольно простой — не изобретать велосипед, кто-то уже до вас это сделал. Просто пойдите и поучитесь.– Нет, немножко больше. Я призываю не к копированию, а к тому, чтобы максимальный стандарт в мире стал минимальным стандартом для тебя.– Хорошо! Большое спасибо! Мне было интересно!– Михаил, очень приятно, спасибо!Гарретт Джонстон.Международный эксперт в области маркетинга. Владелец и гендиректор компании Macroscope. Родился в Дублине, Ирландия. Свободно говорит на 11 языках. Работал в 13 странах на территории Западной Европы, в США, России, Индии, Латинской Америке и странах Ближнего Востока. Руководил развитием маркетинга и коммерции в Cap Gemini, Ernst & Young, Cable & Wireless, PricewaterhouseCoopers, Alcatel и MCI WorldCom, Tus Group, Spectel Avaya, МТС, X5 Retail Group и Kyivstar.Предыдущий выпуск Слободин+1 с Ильёй Сачковым.

13 апреля 2016, 15:11

Пять кругов... Трансформации

  • 0

Изменения в большой компании не проходят быстро и безболезненно. Настоящие изменения – это прохождение через все круги... Трансформации. Читайте путеводитель по The Transformation Games и по кругам не Ада, но больших изменений.В мировой бизнес-литературе темы глубоких изменений или Change Management описаны вроде бы вдоль и поперек. Но по-настоящему хороших книг, материалов и кейсов по этой тематике очень и очень мало. И смысла повторять их я не вижу — большая часть из них написана исследователями, которые сами этих изменений не делали.Для себя я выделил 5 “кругов”, в которых и происходит вся Трансформация. Эти 5 “кругов” или измерений и станут главными фокусами в описаниях всех событий, действий и мероприятий по настоящему живому кейсу по трансформации “Билайн”. Эти круги взаимосвязаны друг с другом, но в том или ином виде настоящая Трансформация начинается с Первого круга и, если все получается удачно, заканчивается Пятым. И потом все заново. По кругу.Но никогда Трансформация не будет успешна, если все пять «кругов» не пройдены и в каждом из этих кругов не проведены глубокие изменения — это безусловное и главное правило успешной Трансформации.ИтакПять кругов не ада, но Трансформации#1Персональное лидерствоЛюбая трансформация и глубокие изменения невозможны без серьезного переосмысления окружающей реальности тем человеком, который это делает.Человек, который является Лидером этих сложных, болезненных и не очевидных с точки зрения достижения реального результата процессов, — это самое ключевое звено и это начало всей Трансформации.Без инициативы и персонального лидерства никакая успешная трансформация невозможна. Но даже наличие сильного и опытного Лидера не всегда является залогом успеха. Слишком много внешних и внутренних факторов того, что этот успех определяет. Лидер, начинающий трансформацию, должен хорошо понимать, что он хочет, зачем и почему он это делает. Он должен обладать необходимым опытом в области стратегии, управления людьми, действий в кризисных ситуациях и еще многими и многими навыками и умениями для того, чтобы пройти через все испытания. А они, эти испытания, точно будут. Потому что настоящая Трансформация — это серьезное испытание для Лидера. И большой персональный риск. Причем не всегда понятно, когда риск больше — когда начинаешь большую Трансформацию или сознательно её избегаешь :) Поэтому, кстати, многие и избегают серьезных изменений. Но это не наш путь.Когда я пришёл в Билайн в сентябре 2013 года — я был пятым CEO Компании за последние пять лет. Когда меня представлял коллективу тогдашний руководитель VimpelCom Group Джо Лундер, один из первых вопросов от сотрудников, который ему задали, — “Надолго ли пришёл новый руководитель?”. При этом вопрос прозвучал, когда я был в зале. И у него не было ответа на этот вопрос.Почему людей так интересовал этот вопрос, что его задали даже несмотря на то, что я был в зале и все знали, что ответа на этот вопрос нет ни у кого?Потому что после Изосимова, безусловного Лидера этой Компании в самые яркие годы Билайна и всей индустрии, Компания устала от постоянной смены руководителей, устала от отсутствия направления, четкости, последовательности и осознанности действий.Трансформация “Билайн” , как мы её понимаем, началась именно тогда, когда пришёл новый человек. И то, что произошло с Билайном за последние два года, происходит сейчас и что будет происходить — начинается с одного человека. С руководителя Компании. Так получилось, что этим человеком оказался я, Михаил Слободин.Трансформация VimpelCom Group, частью которого является российский “Билайн”, началась всего год назад, когда Группу возглавил Лидер изменений — Жан-Ив Шарлье.О том, каково это быть пятым руководителем Компании за пять лет, какие проблемы, трудности и решения мне, как Лидеру, уже пришлось пережить и что ещё придётся пережить, трансформируя российский “Билайн” и являясь частью уникального проекта по трансформации целой международной группы, — об этом в The Transformation Games в разделе Лидер.#2Люди и КультураКоманда, люди в Компании, которая трансформируется, культура самой Компании кардинально определяют успех или неуспех всех затеваемых изменений. Персональное лидерство Лидера, конечно, имеет огромное значение — это необходимое, но явно недостаточное условие. Главнейшей задачей Лидера как раз и является формирование настоящей культуры трансформации, подбор и интеграция своей команды, не только первой линейки, но и гораздо глубже.Правильные люди на правильных местах с правильным отношением (attitude) и правильной Культурой — это вторая по важности и по этапности задача любой Трансформации.Культура Компании, её негласные и неписаные законы, правила, привычки и образ действий, система взаимодействия и принятия решений, фундаментально влияют на результативность, скорость и эффективность принятия решений на всех уровнях. Правильная настройка Культуры, когда лучшие и правильные черты развиваются и усиливаются, а культурные проявления негативного характера устраняются и минимизируются, требует осмысленной, кропотливой и тяжелой работы Лидера и всей его команды.Порою начальники ошибочно считают, что они и определяют Культуру Компании, но это глубокое заблуждение. Невозможно быстро поменять то, к чему люди привыкали годами, невозможно разрушить действующие взаимосвязи простыми приказами или указаниями сверху. Культура и люди в Компании — это живой организм, который требует в запущенной стадии острого хирургического, но продуманного вмешательства, послеоперационного заботливого и постоянного лечения и, после выздоровления, постоянной профилактики возникающих новых заболеваний.Когда я пришёл в “Билайн”, меня поразило несколько вещей, которые сильно отличаются от того, что я видел в других компаниях.Это очень позитивное и живое общение, открытость в обсуждениях, все такие приятные друг с другом. Индустрия, ориентированная на массовый рынок, бренд и культура “Билайн” — это было яркое и положительное откровение, сильно отличающееся от нефтяников, энергетиков, металлургов и горняков, с которыми мне довелось поработать в предыдущие годы.Из того, что было ужасно и страшно разочаровало практически в первые дни — это фантастическая безответственность и отсутствие элементарной дисциплины. Практически все, с кем мне приходилось общаться, за крайне редким исключением, были “хозяева своего слова” — Слово дали, а потом слово обратно взяли.Люди опаздывали на важные совещания на 30–40 минут и не считали это проблемой, люди просто не выполняли то, что обещали, и придумывали массу причин, почему это не произошло. Потрясающие навыки Art of Excuse.Другой серьезной проблемой был синдром неудачников. Это ужасное ощущение, когда ты понимаешь, что вокруг собрались люди, которые на протяжении последних четырёх лет постоянно проигрывали своим конкурентам, теряли Клиентов и никогда не оправдывали ожиданий своих акционеров (хотя порою были проблемы с самими ожиданиями). То, что у нас не получится, было написано на лице у четырёх из каждых пяти человек. Возможно пятый просто хорошо справлялся с эмоциями и не выдавал их.Люди и Культура — это был самый главный фокус моей работы и остаётся до сих пор. Острая фаза с прямым хирургическим вмешательством была проведена за первые шесть месяцев, но и потом “пациенту” требовались несколько дополнительных довольно серьезных операций. Фактически уровень первой линейки (тех, кто непосредственно работает под моим руководством) обновился на 90%, вторая линейка обновилась на 70%, а третья — на 50%.И сейчас, перейдя в фазу лечения, мы вступаем в новый этап Трансформации, когда, возможно, опять будут требоваться хирургические вмешательства, связанные с перестройкой Культуры под новую реальность бизнеса.О том, как производить хирургические операции, рассаживать правильный народ на правильные места, корректировать и настраивать Культуру Компании — об этом в The Transformation Games в разделе Команда.#3Отношения с КлиентомВ бизнесе все начинается с Клиентов. И заканчивается, когда пропадает последний из них. Ну или количество Клиентов падает ниже критической массы, когда бизнес переходит в стадию самораспада.Поэтому отношения с Клиентом имеют фундаментальное значение для того, чтобы бизнес существовал, и если все будет хорошо — развивался и рос.Компании, разрастаясь в размерах и увеличивая количество обслуживаемых ими Клиентов, очень часто теряют связь с реальностью, с теми, кто им по сути платит зарплату и кто определяет их будущее. В нашей экономике, которая ещё сильно сконцентрирована с советских времён и во многих случаях почти монопольная в большинстве индустрий, культура конкуренции за Клиента слишком слаба и неразвита. Риторику безусловно усвоили все — от руководителей до рядовых сотрудников, но настоящей культуры построения бизнеса “от Клиента” в подавляющем большинстве компаний просто нет. А это огромные возможности для развития бизнеса, победы над конкурентами и удовлетворение собственников. Но это и огромный и тяжёлый труд, с учётом того, что нужно не просто увеличивать Клиентскую базу и повышать их удовлетворение и лояльность. Бизнесу при этом необходимо зарабатывать деньги, компенсируя все текущие расходы, создавая задел для инвестиций в будущее и выплачивая собственникам Компании их вполне законные дивиденды.Но в приоритетах любой успешной Трансформации, в приоритетах любого долгосрочно успешного бизнеса является построение правильной системы взаимоотношения с Клиентом.Придя в “Билайн”, Компанию с яркой и славной историей и культурой, Компанией, работающей на массовом рынке и имеющей десятки миллионов Клиентов, я ожидал увидеть совершенство клиентоориентированности. Но меня ждало унылое разочарование. Компания за долгие четыре года деградации вообще перестала думать о Клиенте и его потребностях. Полное отсутсвие конкурентоспособного продукта и очень высокие неконкурентоспособные цены с деградирующим сервисом приводили к росту оттока Клиентов. Повышенный отток и потерю доходов компенсировали повышением объема продаж и повышением цен для оставшихся Клиентов. Это, в свою очередь, провоцировало повышение оттока. Качество, сервис, удовлетворенность Клиентов — эти темы были на периферии подавляющего большинства рабочих совещаний. Продажи и офсеты (повышения цен) и поиск причин потери Клиентов и снижения доходов — это было основной темой. До другого не доходили руки.Этот порочный круг необходимо было разрывать. Так началась Трансформация наших отношений с Клиентами.О том, что такое Чёрная Книга Клиента, как трудно писать Белую Книгу, искать win-win с Клиентами, работать с негативом и создавать позитив, при этом зарабатывая деньги — обо всем этом в The Transformation Games в разделе Клиент.#4Трансформация бизнесаТрансформация бизнес-модели и всего бизнеса самая трудоемкая и при этом самая заметная для внешнего мира задача. Но её нельзя начинать, если у тебя нет Лидера, нет Команды, состоящей из правильных людей и Культуры, которая создаёт и поддерживает среду для тех изменений, которые необходимо сделать в бизнесе. Поэтому начинай Трансформацию бизнеса только тогда, когда у тебя сложилась критическая масса из всех предыдущих “кругов” Трансформации.Трансформация бизнеса — это кардинальные изменения в том, как ты делаешь бизнес. Что ты держишь внутри, а что ты отдаёшь на сторону. Какое количество уровней управления, как построена сама система управления. С кем ты в партнёрстве или кооперации, какие формы этих партнерств. И так по каждому ключевому направлению твоего бизнеса. Куда и как ты вкладываешь деньги, как строишь систему приоритезации своих инвестиций и распределения ресурсов. Как построена твоя инфраструктура, на базе каких решений.В результате складывается полноценная бизнес-модель, которая определяет экономическую эффективность всей Компании, а это определяет и краткосрочную, и долгосрочную устойчивость всего бизнеса.Телеком-индустрия при всей своей продвинутости снаружи, с точки зрения того, как она построена внутри, оказалась довольно архаичной, когда мы начали Трансформацию. По крайней мере в “Билайн”. Несмотря на реализованный проект по аутсорсингу в управлении сетью, единый центр обслуживания стандартных операций, в целом в России и тем более в мире существует гораздо более продвинутые компании, чем “Билайн” образца два года назад. Но к полноценной Трансформации бизнеса мы приступили только во второй половине 2015 года, когда удалось сформировать команду, поправить культуру Компании и, восстановив наши отношения с Клиентами, стабилизировать нашу позицию на рынке.О том, сколько на самом деле людей нужно для управления большой компанией, как радикально можно подходить к изменению того, как делать бизнес, почему партнёрства могут дать гораздо больше, чем если двигаться в одиночку, и о многом другом в области глубоких изменений бизнес-модели — читай в The Transformation Games в разделе Бизнес.#5Меняй правила в своей традиционной индустрии или Меняй индустриюКаждая индустрия и рынок переживает свой цикл. За взлетом и бурным ростом следует стабилизация и затем стагнация и падение. Так происходит с каждым рынком практически неизбежно. Многие компании, попавшие осознанно и случайно на растущий рынок, “ловят волну” и вырастают вместе с индустрией. Но затем с этой индустрией происходит неизбежное, и если не делать ничего — то и результат неизбежен. На падающем рынке очень сложно, почти невозможно, создавать акционерную стоимость, расти. Без роста и постоянного Развития любой бизнес и любая компания неизбежно разлагаются — это просто вопрос времени.Компании-лидеры не мирятся с неизбежным. Они меняют индустрию, в которой работают, создавая новые решения и новые зоны роста и развития, ищут новых Клиентов и стимулируют рост потребности в своих товарах и услугах у действующих Клиентов, развивая функционал и возможности того, что они дают . Более того, многие компании-лидеры меняют индустрию, используя свои связи со своими Клиентами и уникальное конкурентное преимущество, если понимают что действующая индустрия при всех изысках и усилиях не даёт возможности для роста. История знает массу таких примеров. Компания Intel в 80-х годах полностью ушла с рынка чипов памяти, поскольку проигрывала японским производителям в стоимости, IBM уже второй раз за последние тридцать лет полностью меняет свою специализацию и индустрию, в которой она работает. Apple, понимая ограниченность возможностей по росту в сфере персональных компьютеров, открыла новую индустрию.Телеком-индустрия пережила стадию бурного роста, когда каждый год отрасль росла на десятки процентов, пережила стадию умеренного роста, когда доходы компаний росли в процентах. Телеком индустрия со своим традиционным продуктом под названием “связь” или сonnectivity — неважно голос это или дата, переходит в стадию стагнации. А это непростой этап для компаний, которые работают исключительно в этой сфере. Это этап, когда дифференциация между игроками пропадает и доходы начинают падать, когда более продвинутые и динамичные игроки, такие как Facebook, Apple и Google завладевают вниманием, а значит и будущим кошельком твоего Клиента. А это опасный путь, если ничего не менять. И продолжать эксплуатировать старую бизнес-модель и систему взаимоотношений с Клиентом.Чуть больше двух лет назад мы стали менять телеком-индустрию, выводя на рынок сконфигурированные по-новому продукты. Это наши тарифы “ВСЁ”, удовлетворяющие потребности конкретного человека во всех формах связи. Мы сделали первыми возможность подключать несколько устройств к одному мобильному телефону, мы первыми и пока единственными сделали возможность разделять единые лимиты голоса, интернета и смс между членами семьи, мы первыми и пока единственными запустили полноценный конвергентный продукт, когда семья может из одного места оплачивать и домашний проводной интернет, и телевидение, и всю мобильную связь для всей семьи. Все это хорошо и позволяет менять действующую индустрию, создавать базу для роста конкретной компании, но в стагнирующем и потенциально падающем телекоме. Задача Компании кардинально расширить спектр сервисов для Клиента, которого она обслуживает сейчас предоставляя базовый сервис-связь. Это задача поменять индустрию.О том, как непросто переходить от последователя за конкурентами в лидера индустрии, меняя её ландшафт и динамику, и как менять индустрию, двигаясь за рамки традиционного телекома — об этом в The Transformation Games в разделе Индустрия.Приятные бонусыПомимо основной части статей по “кругам” Трансформации будет и много другой полезной информации для пытливого читателя — в разделе Бонус.Библиотека ТрансформацииПод тегом Библиотека трансформации будут публиковаться обзор книг, фильмов, материалы моих обучающих тренингов, цитаты продвинутых Лидеров и переводные интересные статьи по теме Трансформации или Управления Изменениями.За бугромРоссийский “Билайн” является частью международной Группы и реализация в России лучших мировых практик и того, что сделано хорошо другими компаниями Группы — одна из наших задач и возможностей. Под тегом Лучшие практики будут собираться статьи с лучшими практиками, реализованные в других компаниях Group VimpelCom. И не только в них.Быстрые победыТег Быстрые победы будет объединять статьи с обзором приемов и решений, которые позволяют быстро решить какую-то проблему в реализации изменений в Компании.Соцсети на службе ТрансформацииМир меняется, и у Лидеров изменений появляются как новые возможности, так и новые угрозы. Как использовать социальные сети для Трансформации во вверенной Компании — собирается под тегом Социальные сети.В заключение перед самым началом…The Transformation Games — это не затянувшаяся рекламная пауза “Билайн”, моего участия в этом процессе или членов нашей команды. Задача показать реальную и объективную картину за прошедшие два с небольшим года, что получилось и что не получилось. Что сделано, а что не сделано. Какие ошибки совершены и какие успехи достигнуты. О многом можно рассказывать только по истечении “срока давности”, чтобы не навредить Компании, о некоторых действиях и событиях нельзя будет рассказать ещё очень долго. А может быть вообще никогда.Ну и, конечно, огромное количество изменений только начинается и насколько они, эти изменения, получатся, какой дадут результат — сейчас загадывать сложно. И рассказывать о планируемых, а не фактически проведённых изменениях мы сможем только в ограниченных случаях, таковы законы бизнеса. Поэтому большая часть будет описываться, увы, по факту. Но по возможности объективно, насколько объективен может быть сам участник этих событий. С разбором ошибок и неудач. Ну и, конечно, с разбором побед и успехов, которые я уверен ещё будут.В написании материалов и статей будут задействованы разные авторы-участники событий. Если будут соавторы моих статей, об этом я обязательно укажу в самой статье. Ну а если кто-то из участников напишет собственный материал в The Transformation Games, то он и будет указан в качестве автора материала (он будет зарегистрированным автором в публикации).Итак, для начала все.Включайтесь в наши The Transformation Games. Будет интересно, познавательно, я бы сказал, захватывающе.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

21 марта 2016, 15:00

Трансформируйся или Умри. Пять признаков того, что бизнесу нужно меняться

Совместно с РБК начинаем уникальный эксперимент, какого не было в мировой деловой практике. Трансформация большой компании в прямом эфире. Каждую неделю - актуальные, живые, снабжённые цифрами и фактами статьи о Трансформации Билайна. Каждую неделю - не только о хорошем и о том какие мы молодцы, обязательно о том, где мы допустили ошибки или прямо говоря зафакапились. Каждую неделю - о том, что произошло, происходит и будет происходить на пути больших изменений.Это не кейс, в котором заранее все известно. Это не кейс, в котором все уже в прошлом. Это не кейс, в котором читателю нельзя ничего изменить. Включайтесь. Критикуйте. Помогайте. Советуйте. Открываю в соцсетях для этого новый тег ‪#‎ТрансформируйсяИлиУмри.‬ Об этом моя первая статья с аналогичным названием. Начинаем!Нам по жизни спокойнее и комфортнее, если все происходит как-то эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку, ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.Самая эффективная и при этом безусловно очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная Трансформация.Когда без Трансформации не обойтисьВ принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно и изменения в Компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать Трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придут рано или поздно.#1Компания долгое время теряет позиции на рынке своим конкурентамЭто очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если Компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет Клиентов, то спасением может быть только радикальная Трансформация. Таких примеров в истории огромное количество — Chrysler в автомобильной индустрии в 70-е годы 20 века до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию. И этот список можно продолжать почти до бесконечности.Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам , то твой путь — радикальная Трансформация.#2Бизнес-модель в индустрии кардинально меняетсяЭта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber и подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому.В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже все очень сильно меняется. Сервис для Клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с Клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.Если в индустрии меняется бизнес-модель — жди беды и начинай Трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.#3Новые технологии приходят и все меняетсяЭто продолжение того, что описано в #2, потому что бизнес-модель, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов. Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для Клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое для Клиентов. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями, по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения. Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого Клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустили — сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше — выиграли. Но дело даже не том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развитие 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять Клиенту, — Трансформируйся или умри.#4Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годомЕсли темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения — жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то пятнадцать-двадцать лет назад компании по производству компьютеров — Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался — кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть чисто производителем компьютеров, и преуспел (Apple). Но те, кто не менялись, погибли — их купили и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах — затевай Трансформацию в своей Компании.#5Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращаетсяВыручка от твоих услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании, и целой индустрии — это сколько в конечном итоге остается денег на конце. То есть кэш после всего, что ты заработал на Клиенте и отдал другим для того, чтобы можно было заработать. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не может жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращается (для большинства компаний из интернет-бизнеса это, скорее, показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели “Затраты+”. Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые ужасно скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.Бизнес в любом массовом ритейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржинальности даже при росте выручки. Именно поэтому ритейл все больше идет в интернет и онлайн продажи, где затраты на предоставление Клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы в свое время, не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля по зарабатыванию денег или возможности продажи тому, кто уже знает, как зарабатывать, невозможно.Поэтому, если компания и целая индустрия начинает меньше зарабатывать денег — надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиление “доения” своих действующих Клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса. Что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. А там не за горами и #1, усугубленный всеми остальными пунктами.Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает — начинай Трансформацию.Достаточно только одного совпаденияЧтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из этих признаков — уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все — то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать.Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений, и от его результатов, если получится.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

14 марта 2016, 10:06

Про индексацию зарплаты – суровая, почти жестокая реальность

  • 0

Близится апрель - традиционный месяц, когда обычно индексируют зарплаты в разных солидных и не очень компаниях. В редких случаях руководство компаний четко определяет свою позицию заранее, не создавая лишних иллюзий, и придерживается простого принципа - лучше горькая, но честная правда, чем отложенная до самого упора боль. Но, на самом деле, будет или не будет индексация можно понять и так, если вникнуть в логику работодателя и обстановку, в которой находится компания. Почитайте и не питайте иллюзий. Эту статью я опубликовал год назад, но она актуальна как никогда. Суровая правда лучше ненужных и вредных иллюзий.Сотрудники любой компании любят индексацию зарплаты. Ничего дополнительно не делаешь, а раз – и зарплата повышается. Не сильно, но если каждый год, то за несколько лет получается прилично. Как правило, индексация зарплаты как-то коррелирует с инфляцией, с темпами ростов расходов сотрудников на жизнь, поэтому у сотрудников возникает ощущение, что это сильно взаимосвязано. Но на самом деле всё не так. Вообще не так.Уровень оплаты вашего труда не зависит от динамики цен на продукты, от того, сколько у вас на попечении членов семьи и их родственников. Не зависит он от того, взята ли у вас ипотека и какие проценты по ипотеке вы платите. Не зависит от того, надо ли вам оплачивать дорожающее топливо и сервис для вашего автомобиля. Это может по-человечески волновать вашего руководителя, но решения он принимает в абсолютно другой логике.Звучит жестковато и даже жёстоко, но лучше смотреть правде в глаза, чем питать лишние иллюзии, которые разобьются о суровую реальность.Насколько суровая реальность сурова можно определить по нескольким простым признакам.ПЯТЬ ПРИЗНАКОВ ТОГО, ЧТО ИНДЕКСАЦИИ НЕ БУДЕТОни настолько очевидны, что про них постоянно забывают. Но именно эти Признаки влияют на логику руководителя любой компании, когда он принимает решение – индексировать зарплату всем своим сотрудникам или нет. Можно с этой логикой не соглашаться, её отрицать или, более того, ненавидеть, но именно эта логика позволяет сохранять устойчивость компаний и обеспечивать долгосрочное развитие бизнеса. Что в конечном итоге приводит к росту экономики, занятости и, соответственно, зарплат. Но в текущем моменте эта логика может вступить в противоречие с ожиданиями и потребностями сотрудников. Это наша Жизнь!Итак,#1В экономике не всё в порядкеТекущее состояние экономики и ожидание того, куда будет развиваться ситуация, сильно влияет на настроения руководителей компаний. Если тренд в экономике негативный, то и оценка перспектив бизнеса, за который отвечает руководитель, будет, скорее всего, отрицательной. Это означает, что он точно знает (ему так кажется и, как правило, он прав), что будет хуже. И в компании, и вокруг. Это означает, что многие предприятия будут сокращать свою активность, увольнять людей и на рынке труда всё будет по-другому. Индексировать зарплату и повышать неизбежный и не зависящий от доходов уровень расходов компании (зарплата – это преимущественно такая статья затрат) на фоне того, что риски ухудшения финансового положения серьёзно повышаются, – глупо, бессмысленно и опасно.#2Доходы и маржа бизнеса не растутКомпании платят зарплату из доходов. Это суровая реальность. И, помимо зарплаты, как ни странно – вы, конечно догадывались, но как-то не хотели об этом думать – надо платить ещё много чего. Эти расходы зачастую являются не менее жизненно важными для компании, чем зарплата собственным сотрудникам. И если доходы не растут на какие-то значимые величины, то брать деньги на повышение зарплаты в общем-то неоткуда. Их просто нет. Можно, конечно, сократить расходы на продажи или инвестиции, но это равносильно самоубийству. А руководители компаний мало похожи на самоубийц. За редчайшим исключением и то, исключительно в ситуациях, когда действует Признак Третий.#3Нестабильное финансовое положение у компанииВнимательно следите за тем, какое финансовое положение у компании, где вы работаете. Потому что тогда вы лучше поймёте логику руководителя и решения, которые он принимает. Если предприятие в долгах как в шелках, то позволить себе увеличивать зарплату и снижать рентабельность, и хуже того – увеличивать убытки, позволить себе не может не то что руководитель. Ему кредиторы этого сделать не дадут. А если на это накладывается кризис, во время которого ещё и процентные ставки и, соответственно, расходы по обслуживанию кредитов резко возрастают, то тут не то что индексацию не стоит ждать, тут дело достаточно легко дойдёт до реальных сокращений зарплаты. Почему? Да потому что в таких случаях стоит вопрос жизни и смерти компании, а в эти периоды, как правило, забывают про всё остальное. Главное – выжить. И руководитель принесёт в жертву многое, только чтобы компания пережила и выжила в непростые для неё времена. Ну а кому не нравится – тот вправе сам принять решение и покинуть корабль, который кажется ему тонущим.Вот такая суровая безысходность у вашего руководителя. А куда деваться – если дашь слабину сейчас и повысишь зарплату всем сотрудникам, то через не очень продолжительное время эти сотрудники ВСЕ останутся без зарплаты. Как и сам руководитель.#4Конкуренты в том же положенииКомпании в том или ином виде борются за качество персонала, работающего у них. Самое опасное для компании – это когда конкурент в силу сложившейся ситуации может себе позволить поднимать уровень зарплат и привлекать больше качественных специалистов. Долгое промедление приведёт к тому, что уровень персонала в компании будет деградировать, а это опасно.Однако если конкуренты за персонал компании находятся в том же положении, не планируют каких-то прорывов и революций, которые потребуют быстрого привлечения большого количества людей, то руководителю компании, где вы работаете, можно спать спокойно. Он точно знает, что никто никуда в массовом порядке не побежит – потому что шило на мыло менять смысла нет.#5Платят на самом деле нормальноУровень зарплаты всегда в восприятии сотрудника недостаточный. Потребности, как правило, всегда превышают возможности. Но если вы работаете в компании, в которой платят нормальные деньги, сопоставимые с теми деньгами, которые платят на других предприятиях, то ожидать того, что счастья в виде зарплаты будет больше, немного наивно. Это как в рекламе стирального порошка, который задаёт один из самых важных философских вопросов в бизнесе : Зачем платить больше, если всё то же самое? У руководителя компании обычно достаточно информации по тому, насколько он недоплачивает или переплачивает своим сотрудникам. Этот вопрос он задаёт себе регулярно. И если ответ у него в голове «Я плачу столько же», то и ответ на вопрос «Стоит ли повышать зарплату (платить больше), когда платишь по рынку (у всех то же самое)?» тоже достаточно очевиден. Такова жизнь и природа эффективного бизнеса. И чем более часто руководитель задаёт себе вопрос – не переплачивает ли он за то, что он «покупает» для ведения бизнеса, – тем эффективнее, динамичнее и сильнее этот самый бизнес. Ну и вы тоже делайте постоянный мониторинг того, что происходит с зарплатами. Благо, у нас в России пообсуждать, кто и где сколько получает, не является нонсенсом или чем-то оскорбительным. В культуре американцев это считается дурным тоном, а у нас – пожалуйста. Только фильтруйте бахвальство ваших друзей, которые зачастую, чтобы позиционироваться, выдают желаемое за действительное. И не верьте слухам – только факты. Зарплаты и индексации – очень чувствительная вещь, поэтому вокруг них гораздо больше вымыслов, чем правды.Но после того, как вы провели рекогносцировку вашей компании и ситуации вокруг, надо из этого сделать выводы.Как определить вероятность индексации зарплатыИтак, как использовать эти Признаки для определения судьбы индексации вашей зарплаты в компании.Если сбылись:ВСЕ ПЯТЬ – какая индексация? Вы с ума сошли? Ждите жёсткого сокращения реальной зарплаты и жёстких сокращений. Без вариантов. Вопрос времени. Даже если они уже были, эти сокращения, то сейчас лишь пауза перед следующим этапом.ЧЕТЫРЕ ИЗ ПЯТИ – вероятность индексации имеет отрицательное значение. То есть по-любому будет сокращение зарплаты. Чуть легче, чем если сбылись все пять признаков, но руководитель будет вынужден выбирать либо сильное сокращение зарплаты, либо сильное сокращение персонала. Возможна комбинация – но если жёсткие сокращения персонала, то зарплату резать сильно не будут. Неплохо, но опасно для отдельного сотрудника. И наоборот.ТРИ ИЗ ПЯТИ – здесь уже не всё так печально. Но индексации не будет железно, вернее сокращения зарплаты не будет, также как и глубоких и жёстких сокращений численности персонала. Всё будет не так печально, только если в три признака не попал Признак Третий. Если ваша компания испытывает финансовые трудности, тут ситуация будет развиваться по сценарию ЧЕТЫРЕ ИЗ ПЯТИ или, если всё совсем плохо, то по сценарию ВСЕ ПЯТЬ.ДВА ИЗ ПЯТИ – здесь можно расслабиться. Снижения зарплаты и численности маловероятно. Вероятность индексации всё ещё исчезающе мала. Исчезающе мала – это значит «ноль».ОДИН ИЗ ПЯТИ – вы в настоящее время не работаете в России. Или просто не в состоянии трезво оценить ситуацию, в которой оказались вы и компания, где вы работаете. В любом случае вы просто далёкий от жизни счастливый человек.Вот такая суровая правда, но это не повод опускать руки, потому что у любого сотрудника любой компании есть серьёзный шанс повысить свои доходы в обозримой перспективе.Напишу об этом в ближайшее время.Желаю всем быть самим кузнецами своего благополучия, а не ждать милости в виде индексации от работодателя.Ваш Михаил СлободинP.S. Для тех, кто считает, что регулярные повышения зарплаты поднимают производительность труда сотрудников, хочу расстроить: это не подтверждается многолетней практикой. Более того, переплаченность сотрудников относительно уровня, сложившегося на рынке труда, создаёт массу побочных проблем для компании, которая переплачивает. Такова психология человека. И от неё никуда не уйдёшь.