Источник
Блог Михаила Слободина. Просто про бизнес - LiveJournal.com
Выбор редакции
17 марта, 15:05

Это конец

  • 0

https:[email protected]/true-story-third-part-f3fd9868ca65#.rkce9zry9

Выбор редакции
15 марта, 15:31

Теперь по сути

  • 0

https:[email protected]/true-story-second-part-214a7723d902#.5k4brp8qb

Выбор редакции
14 марта, 12:16

I am back

  • 0

https:[email protected]/first-part-true-story-66a2b3f367c0#.lqf3hv30r

26 мая 2016, 14:02

Слободин +1 с Евгением Давыдовичем

  • 0

Как управлять компанией, в которой подавляющее количество сотрудников моложе 25 лет? Как быть с ними на одной волне, и при этом зарабатывать деньги? Об этом и не только в нашей беседе с Женей Давыдовичем, руководителем Связного, на Слободин+1.– Добро пожаловать в нашу студию «Слободин+1». Беседа у нас довольно свободная: разговор двух человек о бизнесе, о жизни. Ты буквально недавно переместился из одной индустрии в другую. Как это происходит? Какая у тебя технология погружения в новый бизнес, в новую компанию, в новую индустрию?–Ты знаешь, наверное, мне отчасти повезло переходить из одной индустрии в другую, потому что между ними есть определённое сходство. Я много лет отработал в банковском ритейле и перешёл всё-таки в ритейловую компанию, поэтому много сходств. Плюсы в том, что и там и там ты обслуживаешь большое количество клиентов, и там и там должен ориентироваться на сервис, продажи, удержание доли рынка, кросс-продажи. Набор показателей довольно понятный. Поэтому погружение происходило и происходит достаточно легко.– Когда ты приходишь в новое место (всё равно — новое), что ты делаешь в первую очередь, во вторую?– В первый месяц было бесчисленное количество встреч с людьми, без исключения по подразделениям. И это очень сильно помогло вникнуть в происходящее. Это был первый шаг и, наверное, основной.– В офисе продаж ты поработал, нет?– Вот в офисе продаж, каюсь, не поработал. Но посещал офисы продаж.– Понятно. За последние годы у тебя был непростой этап с точки зрения ситуации. Ты руководил банком, где было непросто. Как в тот период, когда ты понимаешь, что бизнес находится в состоянии, близком к полураспаду, я бы сказал так, как держать коллектив, как сохранять тонус, все ведь на тебя смотрят?– Ты знаешь — да, период был больше года очень непростой. Находить мотивацию действительно очень сложно, потому что, по сути, мы дальше одного дня не загадывали. «Что будет происходить послезавтра» — так вопрос не стоял. Потому что если ты приходил утром, и у тебя не отозвали лицензию, ты работал этот день и думал, что будет следующим утром. Наверное, очень мотивирующим фактором послужил один из разговоров на пике кризиса, когда пришли сотрудники и сказали: «Евгений, мы будем здесь, с тобой, до конца, что бы ни происходило». И я для себя выбрал такой принцип, что мы ответственны за те сотни тысяч клиентов, которые с нами оставались, принцип, что пока банк будет работать, мы свою работу будем каждый день делать до конца. В каком-то интервью я сказал, что, как говорится, из любого кризиса есть 3 выхода: «Внуково», «Шереметьево» и «Домодедово». Но для себя я выбрал 4 путь: каждое утро приходить на работу и делать так, чтобы банк работал и выполнял обязательства перед клиентами. Это был мой осознанный выбор.– Ты — опытный человек, 20 лет в бизнесе. Как ты помогал ребятам вокруг тебя, команде, которая была?– В этот момент кризиса мы выбрали для себя принцип открытости. Я никогда ничего от людей не скрывал, не обманывал, они знали всё происходящее в банке. Как потом уже сами ребята делились, все, кто оставался в банке, каждый раз держали пальцы скрещенными, когда знали, что я ехал на очередную встречу в Центральный банк, и ждали тех новостей, с которыми я вернусь. Действительно, позиция была очень простая: я приходил и рассказывал, чем закончилась встреча, какие дальнейшие шаги, что мы будем делать дальше.– У «Связного» сколько людей работает?– 16,5 тысяч.– Я думаю, что большая часть из них, процентов 80, это ребята молодые, до 30 лет точно.– Я думаю, сильно моложе!– Ну до 30 точно! Так что угадал! Как ты видишь, что их интересует, что мотивирует? Как ты строишь систему, чтобы им было интересно работать?– Для меня было интересным открытием, что у нас есть такая группа «Типичный Связной», она очень популярна «ВКонтакте». В ней участвуют как текущие сотрудники компании, так и много бывших. Благодаря общению, комментариям сотрудников, ты видишь, что происходит в компании, что их интересует. Можно вести бизнес, глядя на презентации, не выходя из офиса. Я помню твой пример о том, что ты работал продавцом. Сейчас я пошёл по пути общения с ребятами, благодаря наличию такой группы. Они мне задают вопросы — я отвечаю. Доходит до того, что они меня троллят в этой группе, я троллю их. И это вызывает такой достаточно доверительный контакт, мы видим, что происходит. На самом деле, благодаря получению информации, я задаю функциональным руководителям те или иные вопросы. И это помогает изучить бизнес-процессы. Потому что они указывают на какие-то ошибки, которые существуют внутри компании, которые сама компания может упустить.– Всё дело в деталях!– Но сотрудники на местах, молодые ребята, очень быстро указывают тебе на эти детали: неправильный ценник, какие-то нюансы, которые, я уверен, людям из центрального офиса, из Москвы, просто невозможно увидеть. Там это за считаные минуты, секунды становится публичным, ты имеешь возможность быстро исправить эту ошибку. Плюс — мы видим, что они очень позитивно воспринимают такой формат общения, как видео-контент. Поэтому я говорю, что нам нужно меньше писать им инструкций, а больше снимать им инструкции. И если это даёт результат, если мир так изменился, если сегодня так это всё развивается, то почему это не использовать. 10 лет назад этого не существовало. Может, ещё через 10 лет это будет иметь какие-то другие формы. Наша задача, как руководителей, быть актуальными и делать то, что сегодня подсказывают модные тенденции, современные тенденции.– Ты не чувствуешь себя староватым немного для этой истории? Мы же с тобой примерно одного возраста. По поводу системы коммуникации с ребятами, где ты — отдельно, а они ­– отдельно. Как ты стираешь вот эту грань?– Ты знаешь, возможно, в какой-то момент может показаться, что давление возраста начинает сказываться, но участие, опять же, в этой группе, общение с сотрудниками… Со среды я начал цикл поездок по регионам и хочу посетить достаточно большое количество городов, где у меня запланированы встречи с сотрудниками, начиная от продавцов, руководителей точек, средним управленческим персоналом. Я думаю, это самый эффективный способ стереть эту грань. Я думаю, что здесь возраст не имеет значения, а вот такое прямое общение, прямая коммуникация позволяет мне самому чувствовать себя сильно моложе!– Давай через призму твоего бизнеса. Поскольку розница — это огромное количество людей, с одной стороны — которое работает, с другой — которое постоянно приходит. Какие ты видишь тенденции в российском клиенте? Что происходит?– Люди стали более избирательны, более требовательны в выборе товара. Из наших опросов мы понимаем, что люди посещают большее количество торговых точек, чтобы выбрать товар. Наш опрос показал, что в среднем посещают 4 точки, прежде чем совершить покупку. Тем более современный клиент имеет доступ к интернету, и сегодня за несколько минут можно посмотреть, что где продаётся, по какой цене и т. д. Он стал более требовательным, более избирательным. Плюс — экономическая ситуация заставляет ещё более осознанно к этому подходить. Плюс — клиенты стараются приобрести аксессуары, которые способствуют защите телефона. Если раньше они понимали, что через год купят новый, а на год любого аппарата хватит, то сегодня они стараются продлить его срок жизни: купить защитные плёнки…– Более рациональная модель!– Да, более рациональная модель поведения. Плюс — мы увидели тенденцию этого года в том, что вырос объём продаж в кредит. Мы быстро увидели, в том числе и из публичных источников, что Центральный банк тоже отметил рост потребительского кредитования.– Люди, с твоей точки зрения, выбирают между чем и чем? Продажи дорогой продукции всё равно, в том или ином виде, уменьшаются.– Мы с тобой видим, что растёт конкуренция брендов второго эшелона, если так можно выразиться. В том числе активно влияние китайских брендов. Сегодня эти бренды достаточно быстро учатся, достаточно быстро развиваются и стараются не отставать от лидеров рынка.– Очень многие индустрии сейчас активно трансформируются под влиянием очень многих факторов. Каким ты видишь будущее ритейла, который ты сейчас возглавляешь? Куда вы смотрите? На какие вещи обращаете внимание? Что вы должны поменять в себе в ответ на изменения, которые происходят во внешней среде? Насколько радикальны должны быть эти изменения?– Мы понимаем, что должны насыщать наш бизнес дополнительными сервисами, возможно, мы ещё до конца не понимаем, какими. Но это явно говорит о том, что мы должны двигаться в сторону сервиса. Плюс — понятно, что будут расти доли интернет-продаж. И если сегодня у нас достаточно высокая доля комбинированных интернет-продаж с офлайном, когда люди заказывают в интернете, забирают в салоне, то, я думаю, будет расти доля прямых интернет-продаж с последующей доставкой, где первоочередной задачей будет логистика, скорость доставки этого товара. Это реальность и нужно научиться быть по-реальному эффективными. И то словосочетание, которое звучало в институтских учебниках как «производительность труда», и которое на долгие годы, мне кажется, выпало из лексикона нашего бизнеса, я думаю, что сейчас оно выходит во главу угла: как научиться быть эффективным, как, используя тот же объём ресурса, а возможно и меньший объем ресурса, продавать больший объём товара и оказывать больший объём услуг. Опять же, сегодня всё так быстро меняется, что, возможно, мы с тобой даже не представляем, что будет в нашей индустрии через 3–5 лет. Нашей основной задачей я вижу для себя построить или перестроить компанию таким образом, чтобы мы могли либо, желательно, становиться лидерами этих изменений, либо первыми использовать те тенденции и те новые тренды, которые могут возникать.– Быстрая адаптация и реакция на изменения в правильном направлении.– Либо, идеально, находить те направления, где быть не последователями кого-то, а быть первыми, чтобы создавать какие-то новые тренды. Тогда у тебя появляется какой-то небольшой задел во времени для того, чтобы опередить конкурентов.– Что тебя «вставляет» по бизнесу, благодаря чему ты с удовольствием идёшь на работу, что тебя заряжает?– На сегодняшнем этапе это тот объём новой информации, которую необходимо потребить, переварить и желательно вернуть в виде готового продукта. Сейчас это очень сильный мотиватор. Я думаю, что с учётом всех происходящих изменений, такого запала энергии хватит ещё на годы вперёд. Плюс — мне по душе изучение и глубокое погружение в те процессы, которые я ощущаю проблемными.– Что-то править и делать лучше!– Да. Такой операционный перфекционизм. Думаю, в рамках перестройки большой компании это достаточно большой мотивационный потенциал, чтобы утром просыпаться и понимать, что грядущего дня не хватит для совершения всего запланированного.– Что ты в заключении посоветуешь ребятам, которые только начинают свою трудовую деятельность, свою карьеру и, например, пришли к тебе в офис продаж? Совет по жизни, который позволит им через какое-то время вырасти.– Ты знаешь, мне буквально на днях попался очень интересный ролик, очень мотивационный, в котором прозвучала такая фраза: «Чтобы достичь успеха, нужно это дело делать 10 000 часов!» Могу так сказать: чтобы достичь успеха, нужно с реальной самоотдачей, с увлечением и с желанием заниматься этим делом. Может быть, как в этом ролике, делать это 10 000 часов. И тогда действительно придёт тот успех, которого ты искренне хочешь.– У меня всё! Спасибо, Жень, за беседу!– Спасибо тебе!Евгений Давыдович.Президент ритейлера «Связной». Окончил Одесский Государственный Политехнический университет и Киевскую высшую банковскую Школу. Возглавляет совет директоров банка «Лидер», был директором ООО «РС Украина» и главой правления ООО «Банк Русский Стандарт» и Финбанка. В 2010 г. присоединился к группе «Связной». Занимал пост заместителя председателя правления Связного Банка, в 2013 возглавил Связной Банк.Предыдущий выпуск Слободин+1 с Гарреттом Джонстоном.

27 апреля 2016, 16:00

Слободин +1 с Гарреттом Джонстоном

  • 0

Почему Аркадий Волож умнее Google? И в чем разница между лояльностью Клиента и лояльностью к Клиенту? Поговорили с гуру маркетинга Гарреттом Джонстоном о том, что будет нужно людям уже в ближайшем будущем, и причем здесь телеком. По итогам — очередной выпуск Слободин+1.– Гарретт, добро пожаловать в нашу студию!– Спасибо, Михаил, я очень рад!– Мы тебя пригласили, чтобы поговорить на тему маркетинга, массового рынка. Ты большой специалист, работал во многих структурах. В чём ты считаешь себя профессионалом? Где твоё знание, сильно отличающееся от остальных?– Мне кажется, что мои знания отличаются от остальных тем, что я подхожу достаточно глобально. Я смотрю на все рынки. Интересно просто, как компании в твоём же бизнесе, но в других странах занимаются вопросом извлечения максимальной выгоды как для клиента, так и для самой компании. Я человек многоязычный. Может быть, это один аспект моего комплексного дифференцирования. Вторая вещь — это то, что я знаю много разных индустрий. У меня есть опыт в фармацевтическом бизнесе, в консалтинге, технологиях телекоммуникаций. Я решил 2 года назад больше не быть наёмным сотрудником и создать свой собственный бизнес. Он называется Macroscope Consulting. После того, как я был много лет в бизнесе, меня привлекли к венчурному бизнесу. Я вижу, что там очень много ребят финансовой точки зрения. Но они мало смотрят на маркетинг, на клиента, на customer success. Я видел много случаев, когда простейшие вещи не делаются, потому что это не меряется сегодняшними деньгами, а это приводит к тому, что бизнес в итоге стоит 25, 30, 45 % от того, сколько он должен стоить. Мы создали Macroscope Consulting, и у нас 3 основных мысли, которые мы продаём клиентам, чтобы улучшить их финансовые результаты. Первое — клиент не хочет промежуточной стадии, клиент хочет результат. Если ты продаёшь просто стиральную машину, ты продаёшь просто 8 % от 20 тысяч рублей. Срок службы — 10 лет. Но если ты добавляешь туда маржу на стиральный порошок в течение срока службы стиральной машины (это будет стоить в несколько раз больше, чем стиральная машина), добавляешь знаний, какую одежду нужно стирать при какой температуре и какое время…– Ты продаёшь финальный результат для клиента!– Да!– И на этом зарабатываешь больше!– Гораздо больше! Вторая вещь — мы смотрим по всей цепочке. Обычно бизнес смотрит на себя B2C или B2B, а мы смотрим B2B2C2C. Почему? Потому что мы видим на практическом опыте, что клиенты очень часто не общаются достаточно с последней инстанцией в цепочке. Допустим, у меня клиент, который делает шоколадные плитки. Он думал, что у него один клиент — мама, которая покупает шоколад в магазине. Правильно. Но на самом деле, если ты смотришь справа и слева, — есть 3 клиента: есть владелец магазина, есть мама, есть ребёнок дома, который кушает шоколад. Но когда мама приходит домой к ребёнку, он открывает и говорит: «Тьфу, мама, я это не хочу!» Поэтому мы говорим своим клиентам, что нужно смотреть направо и налево, чтобы вытащить ценность и дать ценность каждой инстанции в цепочке! Третий принцип — это customer success. Вместо того, чтобы компания продавала что-нибудь для собственной прибыли, мы работаем с клиентами, чтобы определить, что было бы успешным примером этого сегмента. Допустим, малый бизнес. Что нужно малому бизнесу для фантастического успеха, для дифференцированного успеха? Это не только телеком — это арендная плата, налоги, mobile, веб-сайты. Что из этого мы можем дать и что мы можем привлечь от партнёров? Это агрегатор на customer success — customer success для потребителя, customer success для покупателя. Это то, что мы делаем.– Мне кажется, что те, кто успешно реализуют этот подход трёх составляющих, дадут клиенту финальный результат, а не промежуточную стадию, посмотрят на всю цепочку и попробуют это организовать в комплексном режиме для клиента, находя win-win ситуации в целом. Даже не с тем, кто принимает решение о покупке, а с финальным пользователем, смотря на всю картинку целиком и простраивая цепочку B2C2B2C и т. д. Мне кажется тот, кто внимание клиента захватит и будет с ним работать, ему с ним будет комфортно, тот имеет возможность расширяться. Как это делается Google, Facebook — ребята, которые через удовлетворение одной потребности двигаются и расширяются по остальным историям, продавая рекламу, какой-то ещё экспириенс. Вопрос следующий. Поскольку вы с телеком-компаниями работали, что вы видите для телекома? Потому что, фактически, то, что мы видим сейчас – телеком, как индустрия, довольно активно монетизируется и отдаляется от клиента.– Я знаю, что «Билайн» хочет персонализацию. Это правильный путь. Но перед микроперсонализацией нужно сделать макроперсонализацию. Это не только к «Билайн» вопрос, это ко всем вопрос. Допустим, ты врач. Мы создаём пакет для врачей. Как этот пакет выглядит? Сначала есть оборудование — это телефон, это компьютер в офисе врача — железо, конечно, оптимизированное, поскольку врач диагностирует, ему нужна достаточно большая память для того, чтобы хранить диагностику на локальном уровне. Ну а дальше становится интересно. Есть куча аксессуаров для айфонов и для других мобильных устройств. Их подключаешь за 3 секунды. Они позволяют врачу, посмотрев уши, нос, глаза, взять эту информацию и отправить на центральный сервер, где её сравнят с миллионами других анализированных профилей, чтобы сделать более правильную диагностику. Маржа на этом специализированном оборудовании гораздо выше, чем на простом телефоне. Насколько я знаю, в России нет эксклюзивных дистрибьюторов таких вещей.– С врачами сложный пример в рамках российской специфики, потому что всё практически государственное или близко к тому, хотя можно серьёзно подумать. Но в целом подход более фокусный. Мы, например, думаем о продукте для ритейла — сделать комплексное решение. Это довольно серьёзная ломка сознания. Сейчас это просто связь продать, ну может туда ещё «засунуть» телефон.– Пока это железка только. Мы начинаем плавно переходить от железки к софт-функциям. Там есть огромное количество специализированных приложений, которые сделаны именно для врачей. Многие из них они ставят transactionally enabled. Если соединить transactionally enabled application с российским эксклюзивом, ты ещё получишь маржу от всех транзакций, которые проводят, то сколько заплатит специализированный рекламодатель, который рекомендует не соус для пасты, а рекомендует IT для хирургии. То есть это уже не реклама, это уже ofert. Сколько это даст денег! Но ни один оператор в мире этого не делает. Но если бы я обсуждал это не с вами, а, допустим, с Витторио Колао из Vodafone, я говорил бы то же самое. Это просто непаханое поле! Операторы исторически всегда догоняли. А перегнать — возможно, это не так сложно.Необходимо начать с вопроса “Что нужно малому бизнесу для успеха?” Ему нужен mobile enabled сайт с контентом — лучший мировой стандарт. Ему нужно знать, как работает эквивалент этого малого бизнеса в других странах. Ему нужны скидки на аренду офиса, скидки на страховку. А «Билайн» со своим размером получит те скидки, те оферты, которые маленький бизнес никогда не получит — вот тогда он к вам привязан и надолго. Я обычно не говорю четвёртую вещь, которую мы говорим, но вам скажу. Наш принцип — не программа лояльности клиента, а программа лояльности к клиенту. Мы верим, что вложение в эту сторону при нормальной финансово взвешенной бизнес-модели win-win даст сверхнормативные результаты в любой индустрии. Это причина, по которой мы создали этот бизнес.– А в области ритейла и розничных продаж, что вы видите в России вопиющего, что вас раздражает с точки зрения неэффективности или, наоборот, воодушевляет?– Я начну с того, что меня воодушевляет. Это не совсем ритейл, хотя «Яндекс» не согласился бы. Я сказал в начале, что подход — продать результат. Что продаёт Google? Google не продаёт результат, он продаёт полуфабрикат, клик. А Аркадий Волож — он очень умный. Он понял ещё в конце 90-х годов, что большие деньги в этом бизнесе — это не продать клик, то есть какое-то приближение, конверсионный шаг, а продать продажу, продать customer lifetime value, то есть цикл продаж.– А что вопиющего, с вашей точки зрения? Какая неэффективность у нас?– Скажу сразу, что мегаэффективно. Русский такой правильный подход, что мы работаем, пока работает клиент: до 10-ти вечера, до 11-ти вечера. Это фантастика! Я только желаю, чтобы в Европе был такой подход! Теперь, что не нравится. Не нравится, что магазины не оптимизированы под людей. Магазин говорит на своём языке, а не на языке потребителя. Простейший пример — российский продуктовый магазин. У тебя есть мясо, молоко, напитки, хлеб. Человек не мыслит этими категориями. Человек мыслит жизненными категориями. Надо сделать магазин, где завтрак, где обед, где ужин, где еда быстрого приготовления, где что-то для пьянки с друзьями. Люди-немаркетологи ошибаются, думая, что сегмент — это человек. Сегмент — это не человек. Сегмент — это нужда. Простое перепланирование магазина под жизненные ситуации — это прибыль.Или другой пример. В Ирландии, на моей родине, в самом бюджетном магазине (наша «Пятёрочка») идёшь в отдел сыра. Покупаешь сыр. Девушка спрашивает: «Ещё какие-то пожелания?» А ты говоришь: «А какое вино подходит к этому сыру?» Она знает. Потому что сыр — это высокомаржинальная категория, вино — это высокомаржинальная категория, но вместе правильный сыр с правильным вином — это оргазм во рту. В центре Москвы, где дома стоят намного дороже, чем в центре Дублина, я захожу в непоследний магазин, не скажу какой, все знают этот магазин (это «Глобус Гурмэ» -1 или«Перекрёсток» +10). Я подхожу к отделу сыра и говорю: «Пожалуйста, 200 грамм… Какое вино подходит к этому сыру?» Она настолько удивлена вопросом, что до ответа не доходит разговор. Их не тренируют в базовых кросс-категорийных продажах. Это большая потеря не только сегодняшней корзины, а лояльности.Третье — ты идёшь на сайт. 90 % российских ритейлеров не оптимизируют сайт под мобильный телефон. Мы говорили сегодня, конечно, о каких-то фантастических вещах, может быть, не так просто реализуемых. Из просто реализуемых — если «Билайн» сделает сайт, оптимизированный под мобильный телефон, то вы будете компанией, которая создаёт свой собственный спрос.– Чем отличается российский клиент от индонезийского, бразильского, европейского? Чем мы отличаемся?– Знаешь, Михаил, на самом деле — очень мало. Разница, на мой взгляд, не в потребителях, а в предпринимателях. Мой опыт во всех отраслях говорит о том, что русский потребитель — это ребёнок, которому шоколад никогда не предлагали. Поэтому он его не просит. Но как только ему предложат, он захочет. То есть, как я иногда говорю, это может быть неправильное замечание, но в России не потребитель другой, а предприниматель тупой. Проблема в том, что им не предлагают. Более того, в России есть демографическая особенность, я бы сказал — подарок от Бога. Если вы зайдёте в Google и напишете «демографические особенности Российской Федерации 2016», вы увидите некий треугольник. Огромное количество людей, средний возраст которых 25–30 —  этих людей есть несколько особенностей. Они будут долго жить, поэтому, если их залоялить сейчас, это обеспечит “урожай” каждый год, потенциально надолго.– Но с другой стороны они менее brand addicted.– Ну, если мужчина будет говорить: «Я женщин не хочу, потому что я им не нравлюсь». Мы должны больше стараться! Конечно же, если в Ирландии самая богатая демографическая группа — это люди как моя мама, 70-80 лет, у них золотые пенсии, они голосуют, так как у них есть время голосовать, вся политика под них. В России у пенсионеров нет денег, как правило. А у поколения, которому сейчас 25–30 лет, большие возможности. У меня много клиентов в России: производство кухонь, напитки, продукты питания . Я вижу этот же сегмент через призму разных индустрий. Они хотят то, что они видят в своих планшетах. Они там видят Лос-Анджелес, Нью-Йорк, Сан-Диего, Лондон, Париж, Берлин, Амстердам, Токио и т. д. Они хотят это, потому что не помнят 90-е годы и СССР. Если сказать статистически, как я вижу, средний москвич в разы больше похож на лондонца 25-ти лет, чем на русского 45 лет. Ожидания у него космические. Реальность, конечно, хромает. Опять же, если применить маркетинг в широком смысле, дать этому человеку оборудование или инфраструктуру успеха, это будет выплачиваться ещё очень долго. Сегодня каждый человек будет предпринимателем, не важно, хочет или нет. Время работодателя закончится, а время клиента начнётся. Неважно, какой ты человек — ты будешь принудительно предпринимателем. И стоимость личного бренда станет такой же важной, как стоимость, допустим, «Билайна».– Ну и в конце. Что вы российскому бизнесу пожелаете, с точки зрения ваших знаний, умений и опыта? На что обратить внимание, какие 3–5 советов от вас?– Рыночной экономике в России 20 лет, а в мире не 20… Какой бы у тебя ни был бизнес, я бы нанял дёшево какого-то инязовского студента, который найдёт, какой бизнес в твоей же отрасли, какая сеть в мире самая прибыльная твоего размера, а какая — быстрорастущая. Найти аналог ситуации и смотри комплексно: продукты, услуги, обслуживание, исследования, решения, ценообразование, реклама, инновации. Есть деньги — поезжай туда сам и стань клиентом этой сети, чтобы почувствовать на собственной шкуре, как это всё выглядит, как работает бизнес-модель.– Короче, совет довольно простой — не изобретать велосипед, кто-то уже до вас это сделал. Просто пойдите и поучитесь.– Нет, немножко больше. Я призываю не к копированию, а к тому, чтобы максимальный стандарт в мире стал минимальным стандартом для тебя.– Хорошо! Большое спасибо! Мне было интересно!– Михаил, очень приятно, спасибо!Гарретт Джонстон.Международный эксперт в области маркетинга. Владелец и гендиректор компании Macroscope. Родился в Дублине, Ирландия. Свободно говорит на 11 языках. Работал в 13 странах на территории Западной Европы, в США, России, Индии, Латинской Америке и странах Ближнего Востока. Руководил развитием маркетинга и коммерции в Cap Gemini, Ernst & Young, Cable & Wireless, PricewaterhouseCoopers, Alcatel и MCI WorldCom, Tus Group, Spectel Avaya, МТС, X5 Retail Group и Kyivstar.Предыдущий выпуск Слободин+1 с Ильёй Сачковым.

27 апреля 2016, 12:01

Facebook затевает глобальную трансформацию в телеком-индустрии

  • 0

Когда ты работаешь в глобальном масштабе, эволюционные подходы перестают давать результаты. Facebook, столкнувшись с ограничением роста своих пользователей в силу банальной причины — дороговизны доступа к интернету для большинства жителей нашей планеты, подходит к решению проблем радикально. Планами и действиями, которые снизят затраты на обеспечение доступа к интернету. В глобальном масштабе. Главный удар — производители оборудования для мобильной сети. Радикальное снижение стоимости телеком-оборудования и стоимости её эксплуатации создает условия для снижения стоимости доступа новых пользователей. И следующего этапа расширения Facebook.Статья, опубликованная в New York Times, была переведена по моей просьбе.Facebook намерен увеличить количество пользователей сети и вынудить производителей оборудования снизить ценыАвторы КВЕНТИН ХАРДИ и МАЙК АЙСАК24 апреля 2016г.САН-ФРАНЦИСКО — Марк Цукерберг, соучредитель и главный исполнительный директор Facebook, предельно ясно озвучил свое видение будущего компании: он хочет увеличить аудиторию соцсети в три раза. На сегодняшний день число пользователей Facebook составляет 1,6 млрд. человек.Но для достижения данной цели ему необходимо найти способ изменить телекоммуникационные сети и сделать подключение к Интернету более доступным, т.к. многие потенциальные пользователи Facebook проживают в развивающихся странах.А это может стать проблемой для компаний-производителей оборудования, которые поставляют свою продукцию для подобных сетей, будь то гиганты из Кремниевой долины, такие как Cisco Systems, или мелкие производители виджетов, чьи наработки используются как связующие звенья большой цепи.«Определенно появится некоторое давление и консолидирование отрасли» для многих поставщиков технологического оборудования, отметил Акшай Шарма (Akshay Sharma), руководитель научно-исследовательских работ в фирме Gartner, которая занимается технологическим консультированием. «Если вы работаете с оборудованием, то придется сократить численность персонала с нескольких тысяч до, возможно, десяти человек. Максимум до ста».Вне сомнения, на реализацию амбициозных планов Цукерберга — а некоторые даже назвали бы их грандиозными — могут уйти годы. Но если ему удастся сделать доступ к Интернету более доступным, в новейшей истории индустрии высоких технологий это стало бы примером того, как компания в корне изменила устоявшиеся традиции и сделала это абсолютно незаметно.Facebook изменил способ общения с друзьями в Интернете. Однако за пределами технологических кругов куда менее понятно, каким образом социальная сеть стала, возможно, наиболее агрессивным примером среди компаний, которые не хотят много платить за продукцию, произведенную традиционными поставщиками технологий. Таких компаний становится все больше.Мистер Цукерберг воспользовался концепцией открытого программного обеспечения, которая позволила ему конкурировать с гигантскими компьютерными сетями таких компаний, как Amazon и Google.Открытый исходный код, как правило, представляет собой свободный и общедоступный код или даже планы развития, которые компании и люди создают вместе по минимальной цене от стоимости традиционной технологической продукции. Биты технологий с открытым исходным кодом можно найти в самых разных областях, в том числе и в операционной системе Google Android, а также в веб-браузерах.Такие компании, как Facebook, часто способствуют продвижению проектов с открытым исходным кодом, так как они ничего не зарабатывают на реализации продукции. Вместо этого им приходится покупать продукты, которые помогают им при продвижении своих собственных услуг. Снижение затрат, связанных с использованием технологий, позволяет уменьшить итоговую сумму расходов.Такого рода просвещенная заинтересованность звучит просто, но ее эффект колоссален. Например, в 2000г. стоимость компании Sun Microsystems составляла 110 млрд. долларов США благодаря спросу на компьютерные серверы и рабочие станции. Спустя десятилетие компания была продана за 7,4 млрд долларов США. Компания Sun Microsystems упала в цене на фоне конкуренции с более дешевым Linux — популярным программным обеспечением с открытым исходным кодом, которое сегодня управляет многими серверами Facebook.Когда в среду Facebook обнародует финансовую отчётность за последний квартал, инвесторы, несомненно, будут тщательно проверять траты компании. В особенности потому, что г-н Цукерберг пообещал вкладывать больше денег в привлечение новых пользователей. Кардинальное решение проблемы роста затрат — использование open-source технологий.Все чаще Facebook самостоятельно разрабатывает оборудование и программное обеспечение для своих дата-центров. Так, например, компания обнародовала информацию о стойках, где располагаются её серверы.Поэтому не должно удивлять, что мистер Цукерберг рассчитывает сократить стоимость строительства международных сетей связи и управления ими с помощью ПО с открытым кодом. При этом, по оценкам, бизнес будет приносить около 150 млрд. долларов в год.«Мы придерживаемся правила — либо в 10 раз быстрее, либо в 10 раз дешевле или и то и другое, — заявил Джей Парих (Jay Parikh), вице-президент Facebook по конструкторским и технологическим вопросам. — Мы хотим сделать опыт работы с Facebook полностью доступным для каждого конечного пользователя, будь то видео или в конечном итоге виртуальная реальность».Авторитетные телекоммуникационные компании стараются поскорее приспособиться к изменениям. В феврале финская компания Nokia присоединилась к проекту Facebook под названием Telecom Infra Project (или TIP), целью которого является сокращение телекоммуникационных затрат. Cisco Systems намерена поставлять программное обеспечение для проекта в надежде получить прибыль от усиленного использования своей продукции крупнейшими телекоммуникационными системами в мире.«Система получила новую тягу. И лучше уж быть в поезде, чем бежать впереди него», — говорит Дэйв Уорд, главный архитектор в компании Cisco.На недавней конференции разработчиков приложений для Facebook М. Цукерберг заявил, что в его представлении «физические объекты, вроде телевизора, в будущем будут приложением стоимостью всего в 1 доллар» внутри виртуальной реальности Facebook. Но по его собственному признанию, может пройти десятки лет прежде, чем это станет реальностью. Тем, кто не работает в Facebook, это покажется фантастикой.В Facebook, кажется, также готовы снизить стоимость и своих устройств. Цена гарнитуры Oculus VR от Facebook, которая сейчас стоит $ 600, может быть снижена до $ 5, чтобы обеспечить доступ к виртуальной реальности по всему миру, заявил Майк Шрепфер, технический директор компании.Что это? Очередная фантазия? Понизив стоимость, Facebook сможет получить контроль над информационной платформой следующего поколения, которая, по мнению Цукерберга, может в будущем заменить смартфоны в качестве основного устройства для подключения к всемирной сети.«В мире производится достаточно телефонов. Лучше, чтобы в нем все же было меньше устройств, — отметил мистер Шрепфер. — Пока не вполне понятно, как все развернется — или у нас будет множество отдельных продуктов, или все это растворится в паре шлемов виртуальной реальности».Какую прибыль новая аудитория принесет компании Facebook — вопрос открытый. Однако Facebook предпочел бы контролировать базовую технологию, а не брать за основу продукцию других компаний, как пришлось это сделать с компьютерами и смартфонами.«Сейчас больше возможностей для размещения рекламы», — говорит Дэнни Салливан, основатель издания о веб-технологиях Search Engine Land. «Сейчас больше возможностей для сбора данных о том, что мы делаем или с кем мы связаны. Существует больше возможностей для создания новой платформы, где Facebook будет выступать в качестве брокера подключения».На той же конференции разработчиков Facebook звучали разговоры о последних нововведениях в сфере открытого программного обеспечения, включая городскую беспроводную сеть, которая проверяет свою производительность 125 тыс. раз в секунду, а также беспроводную систему большого радиуса действия, в которой, как говорят в Facebook, можно пересылать гигабайт данных в секунду. Это примерно в 10 раз выше скорости нынешних хорошо работающих сетей и достаточно для виртуальной реальности.По словам Париха, обе технологии будут тестироваться в этом году с расчетом выпустить их в виде проектов ПО с открытым кодом. «Мы примем во всем этом участие», — сказал он. Facebook не желает выступать в качестве владельца или продавца решения, добавил он. Вместо этого компания планирует работать с «сотнями» местных телефонных компаний в разных частях мира над более дешевыми высокоскоростными соединениями.Facebook не одинок в решении вопросов, связанных с подключением к Интернету. Google планирует предоставление услуг по волоконно-оптической линии, стоимость которых была бы намного ниже стоимости услуг кабельных компаний. У компании Amazon есть собственный провайдер облачных коммуникаций Twilio, который предоставляет недорогие телефонные и видео-услуги.Но многие считают заявления Facebook лишь пустыми обещаниями. “Мы подключаем от 700 млн до 1,5 млрд. пользователей смартфонов и планшетов”, — заявил Ульф Эвальдссон, главный технический директор компании Эрикссон, одного из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования.“Они говорят, что могут снизить цену на 90%, но всё это за счет телефонных счетов для клиентов с высокой стоимостью”, — подчеркивает Эвальдссон. “Малообеспеченные люди тоже должны иметь доступ в сеть и индустрия работает над этим”.Оригинал статьи читать здесь.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

14 апреля 2016, 14:02

Туалетная бумага как зеркало... корпоративной культуры

  • 0

Культура любой компании формируется не приказами и воззваниями руководства. Культура внутри создается тем, что начальство реально делает. И в большом, и в малом. И порою маленькие факты и обстоятельства говорят о гораздо большем, чем можно представить. Даже туалетная бумага является проекцией культуры в компании. Читайте о нашем опыте, думайте и делайте.В больших компаниях со сложной иерархией очень много маленьких и больших знаков отличий, разделяющих уровни управления друг от друга. Порою эти знаки отличия сильно бросаются в глаза, такие как качество отделки или размер кабинета, уровень персонального автомобиля. Но есть такие, на которые не обращаешь особого внимания, пока не спустишься или не поднимешься на другой уровень.Большие начальники на эти знаки различия не обращают внимания, они к ним привыкли, а вот те, кто ещё не дорос до таких высот, замечают это каждый день.Туалетная бумага, а вернее её качество — это маленький знак отличия, который невозможно не почувствовать. Пройти мимо и не заметить можно, но если приперло, то точно почувствуешь разницу :)Столкновение с жестковатой и однослойной реальностьюПодобную разницу я ощутил, когда из своего большого кабинета на 8 этаже в Билайне переехал в обычный open space на 7 этаже, присоединившись к 400 сотрудникам, работающим на этом этаже. Идти на 8 этаж в туалет было далеко и долго, поэтому естественным образом туалет 7 этажа стал для меня “родным” домом.Каково же было моё не могу сказать большое, но удивление, когда я понял что качество туалетной бумаги на этом этаже существенно хуже того, к чему я привык на 8. Если до этого я особо никогда не задумывался, что такое может быть, то теперь эту разницу я почувствовал, прямо сказать, на своей заднице.Это было несправедливо и неправильно в компании, которая сокращает уровни управления, продвигает ценности, свойственные открытым и дружелюбным корпоративным культурам ведущих digital-компаний мира. С этим мириться было нельзя.Восстановление справедливостиПоэтому решение пришло сразу без особых раздумий. Туалетная бумага по качеству должна быть одинаковой и не зависящей от этажа и уровня управления.Задница сотрудника и попа топ-менеджера, по сути, ничем не отличаются и требуют одинакового отношения :)Вопрос был в одном: улучшить качество туалетной бумаги до уровня элитного 8 этажа или сделать наоборот — на 8 этаже применить стандарты других этажей.Многослойная vs ОднослойнаяЯ никогда не задумывался про качество туалетной бумаги и какой она может быть, что определяет “ощущения” от её использования. Уже давно я даже не задумывался сколько она, эта туалетная бумага, стоит. Но, когда управляешь большой компанией, удовлетворения даже маленькой (в данном случае большой) потребности может стоить большое количество денег.Оказалось, что современная туалетная бумага — это довольно сложный и многослойный продукт с массой различных особенностей и характеристик. И разница в стоимости легко достигает нескольких раз, несмотря на то, что выполняет эта туалетная бумага одну и ту же задачу с примерно тем же результатом.Цена нежностиВ общем, в рамках общей программы экономии мы остановились на том, что на 8 этаже будет такая же по качеству бумага, какая использовалась на других этажах. Более того, в целях экономии мы поменяли и упаковку. Вместо традиционного рулона теперь и на 8 этаже большая закрытая бандура с большим рулоном туалетной бумаги на 200 метров. Такую с собой домой не унесёшь, менять её надо гораздо реже и стоит такая упаковка в разы дешевле стандартной упаковки туалетной бумаги, к которым мы привыкли дома.Конечно, размер экономии от перехода на одном этаже с люксовой туалетной бумаги на обычную — невелик. Но тут дело не в размере, а в принципе. Теперь при обсуждении какого-нибудь мероприятия по оптимизации расходов мы мерим не просто экономию в рублях, а в количестве месяцев потребления туалетной бумаги всей Компанией. Другой единицей измерения предлагаемых решений по экономии порою является то, сколько лет нам можно пользоваться туалетной бумагой высшего качества, сделав upgrade от текущего уровня качества бумаги.В общем, теперь у нас у топ-менеджера и у рядового сотрудника примерно одинаковые ощущения в этом щекотливом вопросе — и персональных туалетов у нас нет, и бумага везде одна и та же.Это лишь маленькие знаки для всех сотрудников про наши подходы, культуру и стандарты.А в вашей компании как отличается качество туалетной бумаги в зависимости от того, для какой задницы она предназначена?Нежности всем нам. И многослойной мягкой туалетной бумаги на всех этажах.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

13 апреля 2016, 15:11

Пять кругов... Трансформации

  • 0

Изменения в большой компании не проходят быстро и безболезненно. Настоящие изменения – это прохождение через все круги... Трансформации. Читайте путеводитель по The Transformation Games и по кругам не Ада, но больших изменений.В мировой бизнес-литературе темы глубоких изменений или Change Management описаны вроде бы вдоль и поперек. Но по-настоящему хороших книг, материалов и кейсов по этой тематике очень и очень мало. И смысла повторять их я не вижу — большая часть из них написана исследователями, которые сами этих изменений не делали.Для себя я выделил 5 “кругов”, в которых и происходит вся Трансформация. Эти 5 “кругов” или измерений и станут главными фокусами в описаниях всех событий, действий и мероприятий по настоящему живому кейсу по трансформации “Билайн”. Эти круги взаимосвязаны друг с другом, но в том или ином виде настоящая Трансформация начинается с Первого круга и, если все получается удачно, заканчивается Пятым. И потом все заново. По кругу.Но никогда Трансформация не будет успешна, если все пять «кругов» не пройдены и в каждом из этих кругов не проведены глубокие изменения — это безусловное и главное правило успешной Трансформации.ИтакПять кругов не ада, но Трансформации#1Персональное лидерствоЛюбая трансформация и глубокие изменения невозможны без серьезного переосмысления окружающей реальности тем человеком, который это делает.Человек, который является Лидером этих сложных, болезненных и не очевидных с точки зрения достижения реального результата процессов, — это самое ключевое звено и это начало всей Трансформации.Без инициативы и персонального лидерства никакая успешная трансформация невозможна. Но даже наличие сильного и опытного Лидера не всегда является залогом успеха. Слишком много внешних и внутренних факторов того, что этот успех определяет. Лидер, начинающий трансформацию, должен хорошо понимать, что он хочет, зачем и почему он это делает. Он должен обладать необходимым опытом в области стратегии, управления людьми, действий в кризисных ситуациях и еще многими и многими навыками и умениями для того, чтобы пройти через все испытания. А они, эти испытания, точно будут. Потому что настоящая Трансформация — это серьезное испытание для Лидера. И большой персональный риск. Причем не всегда понятно, когда риск больше — когда начинаешь большую Трансформацию или сознательно её избегаешь :) Поэтому, кстати, многие и избегают серьезных изменений. Но это не наш путь.Когда я пришёл в Билайн в сентябре 2013 года — я был пятым CEO Компании за последние пять лет. Когда меня представлял коллективу тогдашний руководитель VimpelCom Group Джо Лундер, один из первых вопросов от сотрудников, который ему задали, — “Надолго ли пришёл новый руководитель?”. При этом вопрос прозвучал, когда я был в зале. И у него не было ответа на этот вопрос.Почему людей так интересовал этот вопрос, что его задали даже несмотря на то, что я был в зале и все знали, что ответа на этот вопрос нет ни у кого?Потому что после Изосимова, безусловного Лидера этой Компании в самые яркие годы Билайна и всей индустрии, Компания устала от постоянной смены руководителей, устала от отсутствия направления, четкости, последовательности и осознанности действий.Трансформация “Билайн” , как мы её понимаем, началась именно тогда, когда пришёл новый человек. И то, что произошло с Билайном за последние два года, происходит сейчас и что будет происходить — начинается с одного человека. С руководителя Компании. Так получилось, что этим человеком оказался я, Михаил Слободин.Трансформация VimpelCom Group, частью которого является российский “Билайн”, началась всего год назад, когда Группу возглавил Лидер изменений — Жан-Ив Шарлье.О том, каково это быть пятым руководителем Компании за пять лет, какие проблемы, трудности и решения мне, как Лидеру, уже пришлось пережить и что ещё придётся пережить, трансформируя российский “Билайн” и являясь частью уникального проекта по трансформации целой международной группы, — об этом в The Transformation Games в разделе Лидер.#2Люди и КультураКоманда, люди в Компании, которая трансформируется, культура самой Компании кардинально определяют успех или неуспех всех затеваемых изменений. Персональное лидерство Лидера, конечно, имеет огромное значение — это необходимое, но явно недостаточное условие. Главнейшей задачей Лидера как раз и является формирование настоящей культуры трансформации, подбор и интеграция своей команды, не только первой линейки, но и гораздо глубже.Правильные люди на правильных местах с правильным отношением (attitude) и правильной Культурой — это вторая по важности и по этапности задача любой Трансформации.Культура Компании, её негласные и неписаные законы, правила, привычки и образ действий, система взаимодействия и принятия решений, фундаментально влияют на результативность, скорость и эффективность принятия решений на всех уровнях. Правильная настройка Культуры, когда лучшие и правильные черты развиваются и усиливаются, а культурные проявления негативного характера устраняются и минимизируются, требует осмысленной, кропотливой и тяжелой работы Лидера и всей его команды.Порою начальники ошибочно считают, что они и определяют Культуру Компании, но это глубокое заблуждение. Невозможно быстро поменять то, к чему люди привыкали годами, невозможно разрушить действующие взаимосвязи простыми приказами или указаниями сверху. Культура и люди в Компании — это живой организм, который требует в запущенной стадии острого хирургического, но продуманного вмешательства, послеоперационного заботливого и постоянного лечения и, после выздоровления, постоянной профилактики возникающих новых заболеваний.Когда я пришёл в “Билайн”, меня поразило несколько вещей, которые сильно отличаются от того, что я видел в других компаниях.Это очень позитивное и живое общение, открытость в обсуждениях, все такие приятные друг с другом. Индустрия, ориентированная на массовый рынок, бренд и культура “Билайн” — это было яркое и положительное откровение, сильно отличающееся от нефтяников, энергетиков, металлургов и горняков, с которыми мне довелось поработать в предыдущие годы.Из того, что было ужасно и страшно разочаровало практически в первые дни — это фантастическая безответственность и отсутствие элементарной дисциплины. Практически все, с кем мне приходилось общаться, за крайне редким исключением, были “хозяева своего слова” — Слово дали, а потом слово обратно взяли.Люди опаздывали на важные совещания на 30–40 минут и не считали это проблемой, люди просто не выполняли то, что обещали, и придумывали массу причин, почему это не произошло. Потрясающие навыки Art of Excuse.Другой серьезной проблемой был синдром неудачников. Это ужасное ощущение, когда ты понимаешь, что вокруг собрались люди, которые на протяжении последних четырёх лет постоянно проигрывали своим конкурентам, теряли Клиентов и никогда не оправдывали ожиданий своих акционеров (хотя порою были проблемы с самими ожиданиями). То, что у нас не получится, было написано на лице у четырёх из каждых пяти человек. Возможно пятый просто хорошо справлялся с эмоциями и не выдавал их.Люди и Культура — это был самый главный фокус моей работы и остаётся до сих пор. Острая фаза с прямым хирургическим вмешательством была проведена за первые шесть месяцев, но и потом “пациенту” требовались несколько дополнительных довольно серьезных операций. Фактически уровень первой линейки (тех, кто непосредственно работает под моим руководством) обновился на 90%, вторая линейка обновилась на 70%, а третья — на 50%.И сейчас, перейдя в фазу лечения, мы вступаем в новый этап Трансформации, когда, возможно, опять будут требоваться хирургические вмешательства, связанные с перестройкой Культуры под новую реальность бизнеса.О том, как производить хирургические операции, рассаживать правильный народ на правильные места, корректировать и настраивать Культуру Компании — об этом в The Transformation Games в разделе Команда.#3Отношения с КлиентомВ бизнесе все начинается с Клиентов. И заканчивается, когда пропадает последний из них. Ну или количество Клиентов падает ниже критической массы, когда бизнес переходит в стадию самораспада.Поэтому отношения с Клиентом имеют фундаментальное значение для того, чтобы бизнес существовал, и если все будет хорошо — развивался и рос.Компании, разрастаясь в размерах и увеличивая количество обслуживаемых ими Клиентов, очень часто теряют связь с реальностью, с теми, кто им по сути платит зарплату и кто определяет их будущее. В нашей экономике, которая ещё сильно сконцентрирована с советских времён и во многих случаях почти монопольная в большинстве индустрий, культура конкуренции за Клиента слишком слаба и неразвита. Риторику безусловно усвоили все — от руководителей до рядовых сотрудников, но настоящей культуры построения бизнеса “от Клиента” в подавляющем большинстве компаний просто нет. А это огромные возможности для развития бизнеса, победы над конкурентами и удовлетворение собственников. Но это и огромный и тяжёлый труд, с учётом того, что нужно не просто увеличивать Клиентскую базу и повышать их удовлетворение и лояльность. Бизнесу при этом необходимо зарабатывать деньги, компенсируя все текущие расходы, создавая задел для инвестиций в будущее и выплачивая собственникам Компании их вполне законные дивиденды.Но в приоритетах любой успешной Трансформации, в приоритетах любого долгосрочно успешного бизнеса является построение правильной системы взаимоотношения с Клиентом.Придя в “Билайн”, Компанию с яркой и славной историей и культурой, Компанией, работающей на массовом рынке и имеющей десятки миллионов Клиентов, я ожидал увидеть совершенство клиентоориентированности. Но меня ждало унылое разочарование. Компания за долгие четыре года деградации вообще перестала думать о Клиенте и его потребностях. Полное отсутсвие конкурентоспособного продукта и очень высокие неконкурентоспособные цены с деградирующим сервисом приводили к росту оттока Клиентов. Повышенный отток и потерю доходов компенсировали повышением объема продаж и повышением цен для оставшихся Клиентов. Это, в свою очередь, провоцировало повышение оттока. Качество, сервис, удовлетворенность Клиентов — эти темы были на периферии подавляющего большинства рабочих совещаний. Продажи и офсеты (повышения цен) и поиск причин потери Клиентов и снижения доходов — это было основной темой. До другого не доходили руки.Этот порочный круг необходимо было разрывать. Так началась Трансформация наших отношений с Клиентами.О том, что такое Чёрная Книга Клиента, как трудно писать Белую Книгу, искать win-win с Клиентами, работать с негативом и создавать позитив, при этом зарабатывая деньги — обо всем этом в The Transformation Games в разделе Клиент.#4Трансформация бизнесаТрансформация бизнес-модели и всего бизнеса самая трудоемкая и при этом самая заметная для внешнего мира задача. Но её нельзя начинать, если у тебя нет Лидера, нет Команды, состоящей из правильных людей и Культуры, которая создаёт и поддерживает среду для тех изменений, которые необходимо сделать в бизнесе. Поэтому начинай Трансформацию бизнеса только тогда, когда у тебя сложилась критическая масса из всех предыдущих “кругов” Трансформации.Трансформация бизнеса — это кардинальные изменения в том, как ты делаешь бизнес. Что ты держишь внутри, а что ты отдаёшь на сторону. Какое количество уровней управления, как построена сама система управления. С кем ты в партнёрстве или кооперации, какие формы этих партнерств. И так по каждому ключевому направлению твоего бизнеса. Куда и как ты вкладываешь деньги, как строишь систему приоритезации своих инвестиций и распределения ресурсов. Как построена твоя инфраструктура, на базе каких решений.В результате складывается полноценная бизнес-модель, которая определяет экономическую эффективность всей Компании, а это определяет и краткосрочную, и долгосрочную устойчивость всего бизнеса.Телеком-индустрия при всей своей продвинутости снаружи, с точки зрения того, как она построена внутри, оказалась довольно архаичной, когда мы начали Трансформацию. По крайней мере в “Билайн”. Несмотря на реализованный проект по аутсорсингу в управлении сетью, единый центр обслуживания стандартных операций, в целом в России и тем более в мире существует гораздо более продвинутые компании, чем “Билайн” образца два года назад. Но к полноценной Трансформации бизнеса мы приступили только во второй половине 2015 года, когда удалось сформировать команду, поправить культуру Компании и, восстановив наши отношения с Клиентами, стабилизировать нашу позицию на рынке.О том, сколько на самом деле людей нужно для управления большой компанией, как радикально можно подходить к изменению того, как делать бизнес, почему партнёрства могут дать гораздо больше, чем если двигаться в одиночку, и о многом другом в области глубоких изменений бизнес-модели — читай в The Transformation Games в разделе Бизнес.#5Меняй правила в своей традиционной индустрии или Меняй индустриюКаждая индустрия и рынок переживает свой цикл. За взлетом и бурным ростом следует стабилизация и затем стагнация и падение. Так происходит с каждым рынком практически неизбежно. Многие компании, попавшие осознанно и случайно на растущий рынок, “ловят волну” и вырастают вместе с индустрией. Но затем с этой индустрией происходит неизбежное, и если не делать ничего — то и результат неизбежен. На падающем рынке очень сложно, почти невозможно, создавать акционерную стоимость, расти. Без роста и постоянного Развития любой бизнес и любая компания неизбежно разлагаются — это просто вопрос времени.Компании-лидеры не мирятся с неизбежным. Они меняют индустрию, в которой работают, создавая новые решения и новые зоны роста и развития, ищут новых Клиентов и стимулируют рост потребности в своих товарах и услугах у действующих Клиентов, развивая функционал и возможности того, что они дают . Более того, многие компании-лидеры меняют индустрию, используя свои связи со своими Клиентами и уникальное конкурентное преимущество, если понимают что действующая индустрия при всех изысках и усилиях не даёт возможности для роста. История знает массу таких примеров. Компания Intel в 80-х годах полностью ушла с рынка чипов памяти, поскольку проигрывала японским производителям в стоимости, IBM уже второй раз за последние тридцать лет полностью меняет свою специализацию и индустрию, в которой она работает. Apple, понимая ограниченность возможностей по росту в сфере персональных компьютеров, открыла новую индустрию.Телеком-индустрия пережила стадию бурного роста, когда каждый год отрасль росла на десятки процентов, пережила стадию умеренного роста, когда доходы компаний росли в процентах. Телеком индустрия со своим традиционным продуктом под названием “связь” или сonnectivity — неважно голос это или дата, переходит в стадию стагнации. А это непростой этап для компаний, которые работают исключительно в этой сфере. Это этап, когда дифференциация между игроками пропадает и доходы начинают падать, когда более продвинутые и динамичные игроки, такие как Facebook, Apple и Google завладевают вниманием, а значит и будущим кошельком твоего Клиента. А это опасный путь, если ничего не менять. И продолжать эксплуатировать старую бизнес-модель и систему взаимоотношений с Клиентом.Чуть больше двух лет назад мы стали менять телеком-индустрию, выводя на рынок сконфигурированные по-новому продукты. Это наши тарифы “ВСЁ”, удовлетворяющие потребности конкретного человека во всех формах связи. Мы сделали первыми возможность подключать несколько устройств к одному мобильному телефону, мы первыми и пока единственными сделали возможность разделять единые лимиты голоса, интернета и смс между членами семьи, мы первыми и пока единственными запустили полноценный конвергентный продукт, когда семья может из одного места оплачивать и домашний проводной интернет, и телевидение, и всю мобильную связь для всей семьи. Все это хорошо и позволяет менять действующую индустрию, создавать базу для роста конкретной компании, но в стагнирующем и потенциально падающем телекоме. Задача Компании кардинально расширить спектр сервисов для Клиента, которого она обслуживает сейчас предоставляя базовый сервис-связь. Это задача поменять индустрию.О том, как непросто переходить от последователя за конкурентами в лидера индустрии, меняя её ландшафт и динамику, и как менять индустрию, двигаясь за рамки традиционного телекома — об этом в The Transformation Games в разделе Индустрия.Приятные бонусыПомимо основной части статей по “кругам” Трансформации будет и много другой полезной информации для пытливого читателя — в разделе Бонус.Библиотека ТрансформацииПод тегом Библиотека трансформации будут публиковаться обзор книг, фильмов, материалы моих обучающих тренингов, цитаты продвинутых Лидеров и переводные интересные статьи по теме Трансформации или Управления Изменениями.За бугромРоссийский “Билайн” является частью международной Группы и реализация в России лучших мировых практик и того, что сделано хорошо другими компаниями Группы — одна из наших задач и возможностей. Под тегом Лучшие практики будут собираться статьи с лучшими практиками, реализованные в других компаниях Group VimpelCom. И не только в них.Быстрые победыТег Быстрые победы будет объединять статьи с обзором приемов и решений, которые позволяют быстро решить какую-то проблему в реализации изменений в Компании.Соцсети на службе ТрансформацииМир меняется, и у Лидеров изменений появляются как новые возможности, так и новые угрозы. Как использовать социальные сети для Трансформации во вверенной Компании — собирается под тегом Социальные сети.В заключение перед самым началом…The Transformation Games — это не затянувшаяся рекламная пауза “Билайн”, моего участия в этом процессе или членов нашей команды. Задача показать реальную и объективную картину за прошедшие два с небольшим года, что получилось и что не получилось. Что сделано, а что не сделано. Какие ошибки совершены и какие успехи достигнуты. О многом можно рассказывать только по истечении “срока давности”, чтобы не навредить Компании, о некоторых действиях и событиях нельзя будет рассказать ещё очень долго. А может быть вообще никогда.Ну и, конечно, огромное количество изменений только начинается и насколько они, эти изменения, получатся, какой дадут результат — сейчас загадывать сложно. И рассказывать о планируемых, а не фактически проведённых изменениях мы сможем только в ограниченных случаях, таковы законы бизнеса. Поэтому большая часть будет описываться, увы, по факту. Но по возможности объективно, насколько объективен может быть сам участник этих событий. С разбором ошибок и неудач. Ну и, конечно, с разбором побед и успехов, которые я уверен ещё будут.В написании материалов и статей будут задействованы разные авторы-участники событий. Если будут соавторы моих статей, об этом я обязательно укажу в самой статье. Ну а если кто-то из участников напишет собственный материал в The Transformation Games, то он и будет указан в качестве автора материала (он будет зарегистрированным автором в публикации).Итак, для начала все.Включайтесь в наши The Transformation Games. Будет интересно, познавательно, я бы сказал, захватывающе.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

21 марта 2016, 15:00

Трансформируйся или Умри. Пять признаков того, что бизнесу нужно меняться

Совместно с РБК начинаем уникальный эксперимент, какого не было в мировой деловой практике. Трансформация большой компании в прямом эфире. Каждую неделю - актуальные, живые, снабжённые цифрами и фактами статьи о Трансформации Билайна. Каждую неделю - не только о хорошем и о том какие мы молодцы, обязательно о том, где мы допустили ошибки или прямо говоря зафакапились. Каждую неделю - о том, что произошло, происходит и будет происходить на пути больших изменений.Это не кейс, в котором заранее все известно. Это не кейс, в котором все уже в прошлом. Это не кейс, в котором читателю нельзя ничего изменить. Включайтесь. Критикуйте. Помогайте. Советуйте. Открываю в соцсетях для этого новый тег ‪#‎ТрансформируйсяИлиУмри.‬ Об этом моя первая статья с аналогичным названием. Начинаем!Нам по жизни спокойнее и комфортнее, если все происходит как-то эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку, ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.Самая эффективная и при этом безусловно очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная Трансформация.Когда без Трансформации не обойтисьВ принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно и изменения в Компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать Трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придут рано или поздно.#1Компания долгое время теряет позиции на рынке своим конкурентамЭто очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если Компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет Клиентов, то спасением может быть только радикальная Трансформация. Таких примеров в истории огромное количество — Chrysler в автомобильной индустрии в 70-е годы 20 века до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию. И этот список можно продолжать почти до бесконечности.Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам , то твой путь — радикальная Трансформация.#2Бизнес-модель в индустрии кардинально меняетсяЭта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber и подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому.В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже все очень сильно меняется. Сервис для Клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с Клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.Если в индустрии меняется бизнес-модель — жди беды и начинай Трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.#3Новые технологии приходят и все меняетсяЭто продолжение того, что описано в #2, потому что бизнес-модель, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов. Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для Клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое для Клиентов. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями, по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения. Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого Клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустили — сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше — выиграли. Но дело даже не том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развитие 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять Клиенту, — Трансформируйся или умри.#4Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годомЕсли темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения — жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то пятнадцать-двадцать лет назад компании по производству компьютеров — Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался — кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть чисто производителем компьютеров, и преуспел (Apple). Но те, кто не менялись, погибли — их купили и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах — затевай Трансформацию в своей Компании.#5Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращаетсяВыручка от твоих услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании, и целой индустрии — это сколько в конечном итоге остается денег на конце. То есть кэш после всего, что ты заработал на Клиенте и отдал другим для того, чтобы можно было заработать. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не может жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращается (для большинства компаний из интернет-бизнеса это, скорее, показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели “Затраты+”. Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые ужасно скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.Бизнес в любом массовом ритейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржинальности даже при росте выручки. Именно поэтому ритейл все больше идет в интернет и онлайн продажи, где затраты на предоставление Клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы в свое время, не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля по зарабатыванию денег или возможности продажи тому, кто уже знает, как зарабатывать, невозможно.Поэтому, если компания и целая индустрия начинает меньше зарабатывать денег — надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиление “доения” своих действующих Клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса. Что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. А там не за горами и #1, усугубленный всеми остальными пунктами.Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает — начинай Трансформацию.Достаточно только одного совпаденияЧтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из этих признаков — уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все — то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать.Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений, и от его результатов, если получится.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

17 марта 2016, 15:01

Слободин +1 с Ильей Сачковым

  • 0

Интернет и всеобщая взаимосвязанность приносит не только хорошее, но и создаёт новые угрозы. При этом настоящих специалистов в предотвращении и ликвидации таких угроз мало, а тех, кто делает на этом бизнес, ещё меньше. Илья Сачков. Он борется с киберпреступностью по-настоящему и зарабатывает на этом настоящие деньги. Илья за свои 29 лет создал свою компанию с нуля, попал в список Forbes как один из самых динамичных молодых предпринимателей мира, смотрит вперёд и делает наш мир безопаснее и лучше.В качестве бонуса - простые советы от Ильи как обезопасить себя от потери денег в интернете. В общем смотрите Слободин+1, гордитесь нашими людьми, мотайте на ус и не совершайте глупых ошибок в интернете.– Илья, привет! Добро пожаловать в нашу студию. Сегодня мы поговорим о довольно щекотливых вопросах безопасности: компьютерной безопасности, безопасности наших данных, ну и, безусловно, про тот бизнес, который ты возглавляешь, который ты развивал, я так понимаю, с самого начала.– Доброе утро!– Чем ты занимаешься? В чём твой бизнес?– Информационные технологии сейчас абсолютно везде, и в телефоне, везде. И есть некоторые проблемы, которые чаще всего связаны с кражей либо денег, либо информации, иногда это шантаж. Когда проблема происходит, важно для некоторых людей или компаний понять, почему она произошла, либо кто это сделал. Мы начинали именно с такого бизнеса, который называется американским словосочетанием digital investigation, на русском оно звучит страшно для любых правоохранительных органов — «расследование». Причём мы ни в коем случае не лезем именно в область работы правоохранительных органов. Наша задача, как криминалистов (компьютерная криминалистика), понять, почему что-то произошло. Особенно это интересно для компаний, потому что чаще всего они тратят деньги на безопасность, и потом возникает разумный вопрос: «Почему мы потратили деньги, а то, на что мы потратили деньги, не сработало?»Очень важно понимать, что технологически сейчас люди, которые совершают преступления, — это действительно организованная преступность с хорошими бюджетами. Бесконечно с ними играть в технологический пинг-понг, то есть мы ставим новую систему безопасности — они её проходят, мы ставим новую систему безопасности — они и её проходят, — это уже не стратегия. Мы должны заниматься и технологиями, и всё-таки понимать, что важно, с точки зрения закона, этих людей поймать, найти и, желательно, наказать.– Конкуренцию со стороны правоохранительных органов не чувствуете? Потому что это такая важная часть работы, по идее — часть их работы, и вы частично за них делаете работу.– Всё зависит от глубины понимания нашей работы. Правоохранительные органы, которые о нас знают из прайса, чаще всего к нам относятся очень негативно — «какие-то молодые выскочки, скорее всего, за этим ничего нет». Те, кто с нами работает по сопровождению каких-то уголовных дел, обращаясь к нам, как к экспертам, и законодательство это подразумевает, они понимают, в чём преимущество. Это абсолютно нормальная практика государственного и частного партнёрства. Мы сделали определённую экспертизу, которую государство по разным причинам не может сделать само, такое бывает. И это абсолютно нормально. Так и, например, на Западе. Мы работаем с Европолом, подписали с ними соглашение, прошли дью-дилидженс, и они понимают, что вещи, связанные с русскоговорящей преступностью, если мы будем работать с частной компанией, мы достаточно быстро решим.Но есть люди, которые с нами не работали, и которые, извините, ленятся к нам приехать в офис, посмотреть материалы уголовного дела, посмотреть, как работают эксперты, как у нас построена внутренняя система безопасности, что очень сложно попасть к нам в компанию, если у человека есть плохие намерения. Мы сейчас ввели биологический детектор лжи. То есть кроме обычного детектора лжи, человек сейчас будет анализы сдавать, чтобы специальные таблетки не употребить.Так вот, если правоохранительные органы приезжают (это могут быть правоохранительные органы, могут быть клиенты), такая же у нас проблема с некоторыми службами безопасности, они говорят: «А это вообще не нужно, это какой-то бред, не слушайте, у нас вообще самая безопасная компания, вообще ничего не надо». При этом самый простой пример — как можно внутри компании знать обо всех инцидентах, которые происходят в России. Это же невозможно. Американские, международные стандарты рекомендуют, чтобы был поставщик внешних данных. И если безопасность сидит внутри и говорит, что у них всё хорошо, это, к сожалению, очень быстро превращается в какую-то проблему.Поэтому, отвечая на твой вопрос, — да, есть ревность, но она заканчивается, когда люди знакомятся с нами поближе.– А как ты вообще дошёл до этого? Этому не учат! — Мне, грубо говоря, нужны были деньги — будучи студентом, очень распространённая ситуация. Я, соответственно, очень быстро начал работать. И когда я начал работать по специальности в корпоративном секторе, я понял, при всём уважении к моим коллегам, это не так интересно, как я себе это представлял. Мне хотелось движухи. А тут корпоративные стандарты, политика, с 9 до 6. Вот это, кстати, очень распространённый для предпринимателя миф… Потом оказалось, что никаких «с 9 до 6» не будет, это просто 24. То есть всё время просыпаешься — о работе думаешь, засыпаешь — о работе.Так получилось, что у меня было время отдохнуть, в больнице я лежал с фронтитом. Мне друг принёс книжку американскую, она называется «Расследование компьютерных преступлений». Я её прочитал и подумал: «Уау!!! Вот это тема!» Там описывается компания Mandiant, которая очень богата, описывается в американском рынке, то, что этим занимается куча компаний. И я подумал, что очень хочу работать именно в этой компании в России. Я рассказал одногруппникам об этой идее, они поделились на два лагеря. Одни сказали: «Ты сумасшедший!» В этот лагерь пришли и мои родители, сказав: «Надеемся, ты сможешь устроиться на нормальную работу, когда у тебя это не получится». Это было отличным мотиватором — потом прийти к родителям и сказать: «Вы были неправы». Если бы они меня поддерживали во всём, было бы не так интересно всё это делать. А часть одногруппников сказали: «Да, это тема! Давай пробовать!» Надо сказать спасибо нашей кафедре: нам выделили помещение бесплатно — «вот, пожалуйста, занимайтесь, чем хотите». Мы начали читать книжки, сделали сайт, начали ждать каких-то заказов. Оказалось, что много людей имеют проблемы. Все деньги мы тратили на закупку новых предметов, технологий. Мы практически не тратили на себя. Первые несколько лет мы были в очень плохом экономическом состоянии, и ребята меня обвиняли, потому что мы все деньги тратили на развитие. Поэтому году в 2010–11 мы начали думать, каким образом это можно масштабировать. А масштабировать бизнес можно, если только ты делаешь какой-то продукт. Искусственно делать продукт — достаточно глупая затея, на мой взгляд. И мы начали думать — раз мы приходим на расследование в компании достаточно хорошие в плане безопасности, которые тратят много денег, но, тем не менее, мы приходим на расследование, значит чего-то не хватает, каких-то вещей. И мы начали на эту тему мозговать. Начали думать, что мы можем те знания, которые получаем в процессе расследования, конвертировать в некий продукт, который будет предугадывать преступления по следам, которые предшествуют этапу подготовки. В принципе, в каком-то очень близком будущем мы столкнёмся с новыми типами детекторов лжи, которые позволят не только отвечать на вопрос, делал что-то человек или не делал, а склонен он к преступлению или не склонен. Это очень недалёкое будущее, потому что последние исследования, когда врачу показывали просто функциональные снимки американских заключённых, их мозга, и он по снимку говорил: «Вот это — насильник, это — убийца, это — мошенник». Не видя фамилию, не видя приговор.Возвращаясь к сервисам, продуктам, которые мы начали делать. Мы начали делать… опять же страшное слово по-русски — «киберразведка», по-английски звучит очень мило -threat intelligence, либо cyber intelligence. Это технологии, которые собирают большое количество индикаторов, указывающих, что готовится то или иное преступление. Например, по самому популярному компьютерному преступлению сейчас в России — хищению денег в онлайн-банкинге, мы можем заранее говорить, у каких клиентов могут украсть деньги. Если совсем упрощённо. И банк в автоматическом режиме блокирует аккаунт пользователя, объясняет, почему он заражён, и, соответственно, не позволяет злоумышленнику украсть деньги.– Хакеры, воры и мошенники, что они делают? Какая типичная ситуация?– Например, у тебя есть интернет-банкинг. Неважно, какого банка. Как можно украсть деньги оттуда? Как обычно происходит. Берётся какой-нибудь портал популярный в интернете, куда может попасть целевой трафик. Например, какой-то финансовый сайт, а-ля, я сейчас буду выдумывать название, «ялюблюбанки.ру», такой вот сайт, например. Туда кто заходит? Бухгалтера, люди, которые пользуются интернет-банкингом, которые любят читать финансовые новости, с большой вероятностью, эти люди пользуются онлайн-банкингом. Этот сайт подламывается, там ищется уязвимость, куда ставится программа, которая называется эксплойт-кит, это такая штучка, которая ищет уязвимость в твоём браузере, либо на компьютере, либо в прикладных системах, которые есть на компьютере, либо в смартфоне. Эта программка делает очень простое действие: закидывает на компьютер, на устройство маленький поисковичок. Этот поисковичок отвечает злоумышленнику на вопрос, есть ли онлайн-банкинг на компьютере или нет. Если есть, он подгружает более массивную программку, которая делает примерно следующее: она либо от твоего имени совершает платёж, либо в момент, когда ты подписываешь платёжное поручение, вводишь одноразовый кодик, который приходит на телефон или на специальное устройство, она подменяет реквизиты, и ты думаешь, что платишь мне, а платишь совершенно другому человеку. Потом злоумышленники эти деньги быстро выводят. В чём, как говорится, фишка. Первое — это практически всё автоматизировано. Нет такой ситуации, как в фильмах, где человек сидит за компьютером.– Полностью digital, всё автоматически!– Абсолютно! Самое удивительное, что там у всех хороший дизайн, круглосуточная поддержка, фактически — это маленькая компания, которая делает свой продукт. Так как рынок конкурентен, то есть злоумышленники выбирают, чем пользоваться, дизайн, простота, безопасность этого всего — это конкурентное преимущество. При этом важно отметить, что с точки зрения российского законодательства, это чистая уголовка! 273 статья УК — создание и распространение вредоносных программ. Поэтому первое, что нужно знать — что не нужно делать, чтобы попасться на удочку злоумышленников. Многие говорят: «Андроид не защищён, опасен!» Но он опасен, потому что человек сам берёт и на этот телефон сам ставит непроверенные приложения, с какого-то непонятного сайта, очень сомнительного содержания, обновляет свой Flash Player на телефоне. Это то действие, которое делает сам человек.– Ну, на самом деле, вы активно диверсифицируетесь, как я понимаю. Как вы двигаетесь, с точки зрения клиентов, которые находятся на Западе? Как относятся к российской компании, которая занимается киберпреступлениями, в одном, по представлению народа, из самых цетров киберпреступлений.– Абсолютно точно, что есть предвзятость к российским компаниям. Например, то, что происходит сейчас с «Касперским» в Америке. Видно, что их стараются вытеснить с рынка. Что делаем мы. Мы работаем с аналитиками, именно американскими, которые смотрят технологию. Для технологической компании важно попадать в такие некоммерческие аналитические отчёты, типа Gartner, IDC, Forrester. Мы там присутствуем. Вторая вещь. Вот этот мир говорит: «Вы, наверное, связаны с организованной преступностью, вы же находитесь там!» Мы говорим: «У нас есть технологии, при этом мы всегда делаем расследование. Если вы хотите какую-то преступную группу идентифицировать, мы соберём всю необходимую доказательную базу, поможем правоохранительным органам довести это дело до суда». В отличие от продавцов, извините, антивирусов, мы всегда гарантируем, что можем кроме технологий делать сервисы, связанные с идентификацией людей. Такая вот отличительная способность. Только наш «большой брат», компания американская FireEye, имеет точно такую же способность. Они купили как раз ту компанию Mandiant, о которой я читал в далёкое время в книжке, они делают и технологию по предотвращению, и расследование. Такая комбинация.Сейчас мы ввели такую традицию: мы клиентам показываем офис наш из Periscope, прям экскурсию, мы готовы приглашать их, мы открываем точки-локации, где работают местные люди, часто нанимаем китайцев, людей с Ближнего Востока, у нас есть канадцы, американцы в штате. Несмотря на то, что часть нашей работы реально закрыта, потому что носит вопрос сопровождения уголовных дел, мы стараемся быть максимально открытыми перед клиентами. Хотите в офис — пожалуйста, хотите посмотреть команду — с удовольствием, хотите посмотреть технологию — пожалуйста, открыть исходные коды для какой-то аттестации — вообще без проблем. Нужно быть открытыми.– Да, но о результатах, как правило, достаточно сложно рассказывать в паблике. Потому что клиенты не хотят быть публичными с точки зрения тех проблем, которые как бы испытали их клиенты. Многие вещи за закрытыми дверями. Как вы вот эту часть решаете?– Есть по некоторым расследованиям договорённость с заказчиком, что когда дело доходит до суда, можно об этом говорить, и это будет совместная пиар-акция. Заказчику тоже важно показать — «мы боремся, защищаем наших клиентов, защищаем наши интересы». Например, Сбербанк. Мы с ними работаем. И они любят, когда преступная группа задержана, сказать: «Сбербанк, с помощью Group-IB и правоохранительных органов, помог задержать такую-то преступную группу».Вторая вещь — это может быть референс-визит. Когда в паблике ничего нет, но клиент готов в узком кругу, при подписании определённых документов, допустить к себе и рассказать об этой истории. Плюс сарафанное радио. Люди как-то друг другу на эту тему рассказывают. И я считаю, что на эту тему надо говорить. Если говорить, что всё хорошо, всё в безопасности, компьютерных преступлений не существует, это обычно заканчивается…– Ну это так же, как про коррупцию… Если считать, что у нас всё нормально и хорошо, факты выявленных коррупционных вещей внутри, если не показываешь публично, как ты отреагировал, кто понёс наказание, насколько оно серьёзно, это, безусловно, формирует ощущение безнаказанности. И сильно не соответствует реальности. Здесь то же самое. Ну и в заключение, наверное. Что вы посоветуете обычным людям, чтобы максимально предотвратить такие вещи?– Первое. Придётся всем поверить, что компьютерная преступность существует, и это проблема. Наверное, я бы порекомендовал всем относиться к ней более серьёзно и всё-таки окрашивать преступников в негативный окрас, потому что позитивное настроение к ним очень сильно помогает. Вторая вещь. Так же, как и вождение машины. Человек, прежде чем водить машину, сдаёт обычно экзамены, учит правила, теорию, практику. Прежде чем начинать что-то использовать, почитать о рисках. И это займёт 5 минут времени в интернете. В любой поисковой системе вбивается «рекомендации по информационной безопасности или компьютерной гигиене». Две статьи — и человек на 80 % становится защищённее. Третья вещь — выбирать (а благодаря интернету это сейчас легко) адекватного поставщика финансовых услуг, в том числе телеком-компанию. По негативным отзывам, случаям возврата-невозврата, по отношению к безопасности, по тому, как компания рассказывает о безопасности. Есть банки, которые могут вернуть деньги в течение 3 дней, если, не дай бог, они похищены. А есть банки, которые никогда не вернут. Только через суд. Благодаря отзывам и медиа, можно правильно выбрать банк. И бизнесу, вроде телекома, в виде банков, я рекомендую чуть больше читать об информационной безопасности и инвестировать в нёе деньги. Всё у нас digital, если преступники инвестируют огромные деньги в свои технологии, соответственно, придётся инвестировать в информационную безопасность. Но инвестировать нужно туда, где есть риск. Сейчас есть очень большая проблема. Люди покупают системы безопасности, не понимая, от какого риска они хотят защищаться. Нужно чуть-чуть больше погружаться, понимать, против кого мы защищаемся. Как в армии. Есть разведка, которая говорит, кто наш враг, откуда он придёт, какими технологиями он будет пользоваться. Вот у бизнеса должна быть такая киберразведка, которая говорит: «Возможно, у нас будет вот такая проблема, поэтому нам нужно закупить вот эту технологию». Очень обидно, когда компания тратит безумные деньги на что-то: на оборудование, на софт. А это защищает совершенно не от того, что может случиться.– А дырка в другом месте!– Да, а дырка такая, через которую просто человек заходит — и всё… Самая фундаментальная вещь — это знания. Знания — это такая пирамида, которая защитит от компьютерных преступников гораздо эффективнее, чем многие технологии.– Ребята, в принципе, всё довольно понятно. Почитайте инструкцию по рискам в интернете, следуйте советам, и на 80 % проблема решена. Ну а на 20 % вас Group-IB защитит! Спасибо большое за беседу! Было интересно!Илья Сачков. Кто он?Илья Сачков – основатель и CEO Group-IB (расследование и предотвращение преступлений в IT-сфере). В 2003 году создал первую в России компанию по расследованию киберпреступлений. Член экспертных комитетов Государственной Думы РФ, МИД России, Совета Европы и ОБСЕ в области киберпреступности.В 2016 году вошел в список перспективных молодых предпринимателей Forbes 30 under 30 в категории «Enterprise Tech». Group-IB сегодня входит в ТОП-7 мировых компаний, влияющих на глобальную информационную безопасность, наравне с FireEye, Palo Alto и Лабораторией Касперского.Предыдущий выпуск Слободин+1 с Алёной Владимирской.

14 марта 2016, 10:06

Про индексацию зарплаты – суровая, почти жестокая реальность

  • 0

Близится апрель - традиционный месяц, когда обычно индексируют зарплаты в разных солидных и не очень компаниях. В редких случаях руководство компаний четко определяет свою позицию заранее, не создавая лишних иллюзий, и придерживается простого принципа - лучше горькая, но честная правда, чем отложенная до самого упора боль. Но, на самом деле, будет или не будет индексация можно понять и так, если вникнуть в логику работодателя и обстановку, в которой находится компания. Почитайте и не питайте иллюзий. Эту статью я опубликовал год назад, но она актуальна как никогда. Суровая правда лучше ненужных и вредных иллюзий.Сотрудники любой компании любят индексацию зарплаты. Ничего дополнительно не делаешь, а раз – и зарплата повышается. Не сильно, но если каждый год, то за несколько лет получается прилично. Как правило, индексация зарплаты как-то коррелирует с инфляцией, с темпами ростов расходов сотрудников на жизнь, поэтому у сотрудников возникает ощущение, что это сильно взаимосвязано. Но на самом деле всё не так. Вообще не так.Уровень оплаты вашего труда не зависит от динамики цен на продукты, от того, сколько у вас на попечении членов семьи и их родственников. Не зависит он от того, взята ли у вас ипотека и какие проценты по ипотеке вы платите. Не зависит от того, надо ли вам оплачивать дорожающее топливо и сервис для вашего автомобиля. Это может по-человечески волновать вашего руководителя, но решения он принимает в абсолютно другой логике.Звучит жестковато и даже жёстоко, но лучше смотреть правде в глаза, чем питать лишние иллюзии, которые разобьются о суровую реальность.Насколько суровая реальность сурова можно определить по нескольким простым признакам.ПЯТЬ ПРИЗНАКОВ ТОГО, ЧТО ИНДЕКСАЦИИ НЕ БУДЕТОни настолько очевидны, что про них постоянно забывают. Но именно эти Признаки влияют на логику руководителя любой компании, когда он принимает решение – индексировать зарплату всем своим сотрудникам или нет. Можно с этой логикой не соглашаться, её отрицать или, более того, ненавидеть, но именно эта логика позволяет сохранять устойчивость компаний и обеспечивать долгосрочное развитие бизнеса. Что в конечном итоге приводит к росту экономики, занятости и, соответственно, зарплат. Но в текущем моменте эта логика может вступить в противоречие с ожиданиями и потребностями сотрудников. Это наша Жизнь!Итак,#1В экономике не всё в порядкеТекущее состояние экономики и ожидание того, куда будет развиваться ситуация, сильно влияет на настроения руководителей компаний. Если тренд в экономике негативный, то и оценка перспектив бизнеса, за который отвечает руководитель, будет, скорее всего, отрицательной. Это означает, что он точно знает (ему так кажется и, как правило, он прав), что будет хуже. И в компании, и вокруг. Это означает, что многие предприятия будут сокращать свою активность, увольнять людей и на рынке труда всё будет по-другому. Индексировать зарплату и повышать неизбежный и не зависящий от доходов уровень расходов компании (зарплата – это преимущественно такая статья затрат) на фоне того, что риски ухудшения финансового положения серьёзно повышаются, – глупо, бессмысленно и опасно.#2Доходы и маржа бизнеса не растутКомпании платят зарплату из доходов. Это суровая реальность. И, помимо зарплаты, как ни странно – вы, конечно догадывались, но как-то не хотели об этом думать – надо платить ещё много чего. Эти расходы зачастую являются не менее жизненно важными для компании, чем зарплата собственным сотрудникам. И если доходы не растут на какие-то значимые величины, то брать деньги на повышение зарплаты в общем-то неоткуда. Их просто нет. Можно, конечно, сократить расходы на продажи или инвестиции, но это равносильно самоубийству. А руководители компаний мало похожи на самоубийц. За редчайшим исключением и то, исключительно в ситуациях, когда действует Признак Третий.#3Нестабильное финансовое положение у компанииВнимательно следите за тем, какое финансовое положение у компании, где вы работаете. Потому что тогда вы лучше поймёте логику руководителя и решения, которые он принимает. Если предприятие в долгах как в шелках, то позволить себе увеличивать зарплату и снижать рентабельность, и хуже того – увеличивать убытки, позволить себе не может не то что руководитель. Ему кредиторы этого сделать не дадут. А если на это накладывается кризис, во время которого ещё и процентные ставки и, соответственно, расходы по обслуживанию кредитов резко возрастают, то тут не то что индексацию не стоит ждать, тут дело достаточно легко дойдёт до реальных сокращений зарплаты. Почему? Да потому что в таких случаях стоит вопрос жизни и смерти компании, а в эти периоды, как правило, забывают про всё остальное. Главное – выжить. И руководитель принесёт в жертву многое, только чтобы компания пережила и выжила в непростые для неё времена. Ну а кому не нравится – тот вправе сам принять решение и покинуть корабль, который кажется ему тонущим.Вот такая суровая безысходность у вашего руководителя. А куда деваться – если дашь слабину сейчас и повысишь зарплату всем сотрудникам, то через не очень продолжительное время эти сотрудники ВСЕ останутся без зарплаты. Как и сам руководитель.#4Конкуренты в том же положенииКомпании в том или ином виде борются за качество персонала, работающего у них. Самое опасное для компании – это когда конкурент в силу сложившейся ситуации может себе позволить поднимать уровень зарплат и привлекать больше качественных специалистов. Долгое промедление приведёт к тому, что уровень персонала в компании будет деградировать, а это опасно.Однако если конкуренты за персонал компании находятся в том же положении, не планируют каких-то прорывов и революций, которые потребуют быстрого привлечения большого количества людей, то руководителю компании, где вы работаете, можно спать спокойно. Он точно знает, что никто никуда в массовом порядке не побежит – потому что шило на мыло менять смысла нет.#5Платят на самом деле нормальноУровень зарплаты всегда в восприятии сотрудника недостаточный. Потребности, как правило, всегда превышают возможности. Но если вы работаете в компании, в которой платят нормальные деньги, сопоставимые с теми деньгами, которые платят на других предприятиях, то ожидать того, что счастья в виде зарплаты будет больше, немного наивно. Это как в рекламе стирального порошка, который задаёт один из самых важных философских вопросов в бизнесе : Зачем платить больше, если всё то же самое? У руководителя компании обычно достаточно информации по тому, насколько он недоплачивает или переплачивает своим сотрудникам. Этот вопрос он задаёт себе регулярно. И если ответ у него в голове «Я плачу столько же», то и ответ на вопрос «Стоит ли повышать зарплату (платить больше), когда платишь по рынку (у всех то же самое)?» тоже достаточно очевиден. Такова жизнь и природа эффективного бизнеса. И чем более часто руководитель задаёт себе вопрос – не переплачивает ли он за то, что он «покупает» для ведения бизнеса, – тем эффективнее, динамичнее и сильнее этот самый бизнес. Ну и вы тоже делайте постоянный мониторинг того, что происходит с зарплатами. Благо, у нас в России пообсуждать, кто и где сколько получает, не является нонсенсом или чем-то оскорбительным. В культуре американцев это считается дурным тоном, а у нас – пожалуйста. Только фильтруйте бахвальство ваших друзей, которые зачастую, чтобы позиционироваться, выдают желаемое за действительное. И не верьте слухам – только факты. Зарплаты и индексации – очень чувствительная вещь, поэтому вокруг них гораздо больше вымыслов, чем правды.Но после того, как вы провели рекогносцировку вашей компании и ситуации вокруг, надо из этого сделать выводы.Как определить вероятность индексации зарплатыИтак, как использовать эти Признаки для определения судьбы индексации вашей зарплаты в компании.Если сбылись:ВСЕ ПЯТЬ – какая индексация? Вы с ума сошли? Ждите жёсткого сокращения реальной зарплаты и жёстких сокращений. Без вариантов. Вопрос времени. Даже если они уже были, эти сокращения, то сейчас лишь пауза перед следующим этапом.ЧЕТЫРЕ ИЗ ПЯТИ – вероятность индексации имеет отрицательное значение. То есть по-любому будет сокращение зарплаты. Чуть легче, чем если сбылись все пять признаков, но руководитель будет вынужден выбирать либо сильное сокращение зарплаты, либо сильное сокращение персонала. Возможна комбинация – но если жёсткие сокращения персонала, то зарплату резать сильно не будут. Неплохо, но опасно для отдельного сотрудника. И наоборот.ТРИ ИЗ ПЯТИ – здесь уже не всё так печально. Но индексации не будет железно, вернее сокращения зарплаты не будет, также как и глубоких и жёстких сокращений численности персонала. Всё будет не так печально, только если в три признака не попал Признак Третий. Если ваша компания испытывает финансовые трудности, тут ситуация будет развиваться по сценарию ЧЕТЫРЕ ИЗ ПЯТИ или, если всё совсем плохо, то по сценарию ВСЕ ПЯТЬ.ДВА ИЗ ПЯТИ – здесь можно расслабиться. Снижения зарплаты и численности маловероятно. Вероятность индексации всё ещё исчезающе мала. Исчезающе мала – это значит «ноль».ОДИН ИЗ ПЯТИ – вы в настоящее время не работаете в России. Или просто не в состоянии трезво оценить ситуацию, в которой оказались вы и компания, где вы работаете. В любом случае вы просто далёкий от жизни счастливый человек.Вот такая суровая правда, но это не повод опускать руки, потому что у любого сотрудника любой компании есть серьёзный шанс повысить свои доходы в обозримой перспективе.Напишу об этом в ближайшее время.Желаю всем быть самим кузнецами своего благополучия, а не ждать милости в виде индексации от работодателя.Ваш Михаил СлободинP.S. Для тех, кто считает, что регулярные повышения зарплаты поднимают производительность труда сотрудников, хочу расстроить: это не подтверждается многолетней практикой. Более того, переплаченность сотрудников относительно уровня, сложившегося на рынке труда, создаёт массу побочных проблем для компании, которая переплачивает. Такова психология человека. И от неё никуда не уйдёшь.

02 марта 2016, 10:02

Слободин +1 с Алёной Владимирской 

  • 0

Нас всех уволят или заменят - такой неприятный, но довольно реалистичный прогноз от самого честного хедхантера нашей страны Алёны Владимирской. Ну а если серьёзно, то беседа в Слободин+1 с Аленой получилась интересной. Узнать о том, что происходит на рынке труда, к чему готовиться и быть готовым, что востребовано, а что уже страшно устарело, можно будет здесь.Без политики, без реверансов, без желания понравиться, с очень трезвой (по моему мнению) и прямой оценкой ситуации, и с очень полезными советами для каждого из нас. Для каждого, кто хочет иметь хорошую работу. Именно поэтому, наверное, Алена Владимирская - самый популярный в соцмедиа представитель этой редкой профессии.– Добро пожаловать в нашу аудиторию. Формат у нас довольно простой. Вопросов нет. Я вам их не отправлял, заранее не готовился. Единственное, что я знаю — вы, по утверждению отдельных коллег, сумасшедшая наглая тётка, которая занимается хедхантерством.– Коллегам привет! Сейчас мы будем поддерживать имидж! Михаил, готовьтесь!– Это была провокация!– И она удалась! А могу я тоже задавать вопросы?– Конечно, у нас двусторонний процесс! Всё-таки объясните, чем вы занимаетесь вообще!– Я занимаюсь двумя вещами. Первое — я действительно ищу разных… чаще всего топ-менеджеров, но не всегда топ-менеджеров, иногда мидл-менеджеров, иногда сложных специалистов, прежде всего в Интернете, в диджитал, в IT, сейчас уже и в стройке, и в государственном секторе, и в образовании. Это первое, чем я занимаюсь, и что я очень люблю. Больше всего я люблю выращивать людей. На самом деле, перепродать вас — это бизнес девелопмент. Берёшь вас, договариваешься с другой компанией и дальше начинаешь долго торговаться. Вот — золотой парашют такой, вот — оклад такой. На вас можно очень много заработать, реально. Но это дико скучно. Вот честно!– Всё, я понял.– А интересно… Взять, условно, молодого человека и понять, как он может выявить какого-то очень талантливого, и дорастить его до топа. Это интересно с двух позиций: во-первых, ты действительно открываешь вот этих совсем молодых и даёшь им дорогу, а во-вторых, это дико благодарно. Человек, которого ты заметил и, собственно, спродюсировал, потом он навсегда с тобой, и, становясь топом, он к тебе приходит с заказами и со всеми вещами. То есть это интересная история. Ну и вторая штука, которую мы сейчас придумали, и которой прям я очень болею, это история про «Антирабство». Там суть какая. Когда начался кризис, было очень тяжело, и работу, в общем, теряли все. Но поскольку меня действительно очень много людей читают в «Фейсбуке», мне стали все писать: «Алёна, как мне найти работу? Потому что мы работу все искать не умеем! Столько лет у нас у всех была работа! Мы выходили на рынок и вокруг нас все предложения падают, падают, падают, а мы выбираем — не это, не то! А тут вдруг всё прекратилось!» Люди не умеют искать работу. И люди стали обращаться: «А что делать-то?» Поскольку обращений стало очень много, мы открыли вот такие простые видеокурсы на тему того, как искать работу, и главное — как профориентироваться, потому что появились какие-то сферы, где очень тяжело. Вот в банках, там же двойной кризис — вообще кризис в стране, и у них санация. Всё! Ты был удачным банкиром, тебе 35, у тебя банк санировали, но ты среднего уровня — не топ-топ.– Не участвовал в том, чтобы он под санацию попал!– Да! У тебя даже нет того, чтобы теперь 3 года спокойно из Черногории передавать всем радостный привет. И куда? В банки устроиться невозможно. И ты в этом не виноват. И вот мы, собственно, начали взрослых людей… это плохое слово, но я не знаю, как назвать… профориентировать. То есть находить те отрасли, где они могут пригождаться, если собственно в своей отрасли плохо, или ты от неё устал. Ну то есть второй вариант — «я вот хороший юрист, но не могу больше, тошнит, каждый день хожу на работу и тошнит».– «Не хочу быть хорошим юристом».– «Не хочу, хочу чего-то нового». Вот это мы, собственно, придумали.Ну и, наверное, главное, чем я занимаюсь, почему меня так много читают, я, наверное, действительно самый известный популяризатор рекрутинга и хантинга. В чём, собственно, суть. До меня была такая история. Получить визитку хантера — всё, жизнь удалась. Была вот такая история, что это какие-то мифические люди, которые приезжают в хороших костюмах на больших машинах и обладают каким-то тайным знанием вакансий. Ничего такого нет! Мы, на самом деле, простой аккаунтинг. Есть компания, которая говорит: «Лёля, нам нужен директор по маркетингу!» Побежала, потому что, условно, в этой отрасли мало экспертизы. Приходит, например, ко мне какой-нибудь ритейл. «Нам нужно найти директора, мы будем открывать интернет-магазин. Я понятия не имею, как, — говорит HR-директор, — для меня это всё непонятные слова». Я понимаю, он отлично всё знает в ритейле, у него узкая очень экспертиза.– А ему нужно двигаться куда-то в другую сторону.– Ну, условно, ему надо найти сейчас технического директора. Он понимает, что ему эту компетенцию нарабатывать год-два. Ему значительно легче прийти ко мне, потому что ошибку совершить никто не хочет. А плохой IT-директор — это очень плохо. И вот он приходит ко мне и говорит: «Иди, ищи!» Всё! Моя работа дальше — это ходить, общаться и знать всех людей.На тему, наглая или не наглая, сразу скажу — да. То есть в чём выражается наглость. Нет, я не прихожу, ноги на стол не укладываю, не матерюсь, ничего такого не делаю. Я могу честно сказать кандидату, и довольно часто: «Нет, вы не стоите этих денег».– За полтора года произошли большие изменения. Что вы прогнозируете через год, с точки зрения адекватности работодателя, работников, и что им нужно сделать?– Во-первых, я ничего хорошего в нашей экономике не прогнозирую. Я не разделяю этот общий прекрасный тренд на тему того, что у нас через год всё будет хорошо.– Не знаю насчёт общего прекрасного тренда. Телевизор что ли смотрите?– Нет, не смотрю телевизор. Но регулярно слышу, кстати, от большинства топ-менеджеров компаний, которые говорят: «Вот мы сейчас за год всё исправим, у нас всё будет хорошо». По количеству, скажем так, по тренду закрытий вакансий, именно того, что компании отказываются от вакансий, по тому, как снижаются зарплаты, у меня ощущение, что всё надолго. Поэтому работы будет мало. Мы все должны научаться искать работу. И, конечно, будет следующая история: во-первых, будут целые пласты людей, которые будут терять работу.– Давайте по слоям. Начали с более низких слоёв, мидл-менеджмент. Потом к топам придём.– Смотрите. Мидл-менеджменту будет нехорошо. Объясню, почему. Если раньше, в среднем, топа хантили раз в три года, и он спокойно уходил, он уходил под такую внутреннюю венчурную историю. Условно: «Я не знаю, чего там будет в новой компании, но она новая, интересная, опционная, я попробую, я знаю, что работу всегда найду!» То теперь большинство топов за своё кресло держатся: «Сейчас кризис, я переживу вот эти времена, а потом дальше сделаю своё дело, сделаю всё…» То есть большое количество людей, которые думали либо открывать свой бизнес, либо уходить в какие-то инвестиционные деньги, не уходят. Инвестиционных денег стало меньше, своё дело открывать не хочется, потому что доллар-евро лучше пусть просто полежит. Ну и хантинга стало меньше. А куда мидл двигаться? Извините, вам вот сколько лет?– Мне 43.– Ну вот! Представляете, как вас подсидеть, если вас не снимут акционеры? Ну невозможно! Вы не заболеете, не умрёте, не запьёте!– Ни то, ни другое, слава богу! Я, скорее, топ, а мидл?– Мидл, который бы хотел двигаться на ваше место… Вот ему, условно, 30, вам — 43. У него, в результате, несчастный карьерный тупик. Потому что 3 года назад, если была другая экономика, вы бы куда-нибудь начали уже смотреть, вроде бы скучновато. Условно, не вы, но…– Но ему дорасти до той истории, чтобы претендовать…– Я не говорю, что он дорос. Я говорю, что он хочет.– Через 5 лет ситуация может поменяться.– Через 5 — да, через 3 — нет.– Вопрос касается следующего. Люди, которым сейчас 28–35 лет, которые выполняют какую-то задачу, уже руководят кем-то. Что для них? Я не имею в виду тех людей, которые в обозримой 3–5-летней перспективе метят на позицию руководителя компании. Это другой класс.– Зависит от отрасли. Некоторые отрасли будут расти, некоторые отрасли будут умирать. Что будет умирать? Будет умирать классический банкинг, в том виде, в котором был, будет умирать классическое сырьё — добыча в том виде, в котором она существовала. Будут умирать туризм, автомобили в том виде, в котором они существовали. Будут какие-то большие подвижки в недвижке и стройке. Эти отрасли в зоне риска. Они будут меняться. Во-первых, людей будут сокращать, во-вторых, туда будут приходить другие технологические люди. На самом деле, бунт технологии — это не просто из серии того… Мы живём на переднем краю революцииЯ всегда говорю… Дорогие мидл-менеджеры! Почему вам надо идти в новые отрасли?! Почему вам сейчас надо на это смотреть?! Опять же, Михаила снять сложно. Если вы работаете в «старых» отраслях, вы дорастаете до определённого своего карьерного тупика, и всё. То есть у вас не опциона, всё уже делено-переделено, ни большой карьерной истории, ни хороших денег, ни хороших перспектив. Когда вы приходите в новую отрасль, которая сейчас создаётся, например — робототехника. Что у вас там получается? Вы там с нами наравне. И, более того, вы у нас выигрываете за счёт скорости, за счёт адаптации. Там ещё ничего не поделено. Там можно получать хорошие опционы, хорошие должности, очень быстро карьерно расти. Робототехника сейчас — примерно то же, что интернет 15 лет назад. Те, кто пришёл первый, рискнули, они в результате сейчас все сидят там в шоколаде, все мультимиллионеры, и всё хорошо.В старых отраслях (банки, недвижка-стройка), там уже вот этого не будет. Поэтому, коротко, будут открываться для мидла новые отрасли. Прежде всего это робототехника (это большая очень история), это агро (это огромные изменения в агро, как в отрасли, потому что она становится технологической, это последний неподеленный у нас кусок), будет полностью меняться у нас медицина (она становится больше технологическая, и она становится очень разная), у нас появляется, как отрасль, онлайн-образование (это большая история), ну и, конечно, Data Science и Big Data (это вообще огромный кусок, в котором денег просто какое-то невообразимое количество). Поэтому, дорогой мидл-менеджмент, из старых отраслей смотрите туда! Доучивайтесь неким скиллам, и там — ваша точка роста!– Ну а совет ребятам, которым сегодня 30, какой вы дадите?– Перестать думать, как вы подсидите вашего непосредственного начальника, потому что, на самом деле, подсиживая его, вероятнее всего, вы в горизонте 5 лет окажетесь в проигравших. Пытаться найти в вашей компании те новые ниши, которые начнут расти. Читайте! Много обзоров! Тот же самый Google делает обзоры будущего. Смотрите! Простой пример! Рассказываю! Дорогие 30-летние! Вот, допустим, есть «Билайн», есть история про «Биг Дату», которую «Билайн» очень сильно развивает. Да? Ну и, соответственно, вы можете подсиживать в вашем отделе вашего непосредственного начальника. Вы можете придумать новое направление «Биг Даты», которое близко «Билайну», просчитать его по деньгам, прийти к Михаилу и сказать: «Смотри: вот деньги, вот технология, которая у нас есть, вот у нас есть юзер, вот есть понятные вещи, вот мне на горизонте надо то-то». Вероятность того, что это, условно, нужно вам, значительно выше, потому что для вас это тоже точка роста. Тем самым, опирается на вас… Вы пойдёте это обосновывать к акционерам, выбивать бюджеты, делать прочие вещи, если вы в это поверите.В результате вы сформируете новое направление, вы выходите из-под того «как мне подсидеть Петю, Пете 32, а мне 30, что мне делать», ответ — «никак». А, соответственно, вы формируете для себя новое направление, в котором вы хозян, вы уже чего-то набираете и чего-то делаете. Это, конечно, большой риск. Но когда рисковать, если не в 30? Самое то! Во-вторых, это становится интересно. В-третьих, вы меньше играете в эти корпоративные игры, которые отнимают время и жизнь. Поэтому — много читать, учиться, в том числе онлайново учиться, есть прекрасные Coursera, Codecademy, и пытаться думать так, как думает начальство не вашего уровня, а пытаться думать, как думает ваше начальство то, которое отвечает в целом за бизнес. Если вы научитесь этому, дальше ваша карьера в компании чаще всего идёт хорошо, либо это не нужно этой компании, и вы легко меняете на ту компанию, где это нужно.Вот если человек, руководитель небольшого у вас подразделения, ему 30, и он явно чувствует, что по какой-то причине он недооценён, у него есть какие-то идеи, и прочее, и прочее. В большой корпорации не всегда получается, что оценивают. У него есть шанс пообщаться с вами?– Безусловно!– А как?– Почта, «Фейсбук», мне «ВКонтакте» мои ребята пишут, почему-то так комфортнее. Если задаться таким желанием, то проблем нету.– Окей! А если он приходит к вам и кладёт какой-то бизнес-план, условно, вы потратите время, чтобы это всерьёз прочитать?– Если это хорошая идея, которая довольно коротко изложена, потому что у меня нет задачи и нет возможности 50 слайдов… То, в принципе, я довольно быстро реагирую.– А какие темы вам сейчас интересны?– Из того, что нам интересно, это безусловно диджитализация нашего сервиса, потому что мы тратим огромные деньги на это, диджитализация наших продаж, это важная вещь. Наверное, это две сферы, которые имеют значение. И третье — это на базе того, что мы сейчас имеем, расширение нашей экосистемы, с точки зрения того, что мы можем дать клиенту, опять же диджитал экосистемы.– Я знаю, что любого человека можно схантить. Твёрдо знаю. Любого.– Смотря на что.– Да, это вопрос предложения. А на что можно схантить вас?– В горизонте ближайших пары-тройки лет я не вижу никаких адекватных предложений.– Я про интерес.– Про интерес? Сделать что-то очень сильно трансформационное и новое.– Отрасли какие?– Я не хочу работать в индустрии, где государство доминирует в разной форме: в виде формы собственности, системы регулирования, либо в жесточайшем налоговом режиме и т. д. Это мне неинтересно. И сильно сужает выбор, кстати. Всё остальное непринципиально.– Робототехника?– Робототехника интересна, но вопрос задач!– А ещё какие отрасли интересны вам лично?– Я, честно говоря, не думал об этом.– А подумайте!– Мне интересны отрасли… Я почувствовал вкус с тем, что работает на массовом рынке. Работа для живого клиента — это заряжает! Это вставляет порой довольно болезненно, потому что ты не можешь построить идеальный сервис, особенно когда ты приходишь в компанию, бизнес-модель которой была довольно убогая по отношению к клиенту. Это болезненно на первом этапе. Но то, что ты делаешь, даёт какой-то очень хороший эффект. И мне больше интересно в сервисе, скорее, работать.– Я запомнила.– Хорошо! Ладно, всё! Большое спасибо! У нас получилось непонятно что, «Слободин + 1» и «Алёна Владимирская + 1»!Алена ВладимирскаяОдин из главных экспертов по HR и хэдхантеров страны, гуру стартаперов и высокотехнологичных компаний. Бывший журналист, ведет популярные аккаунты в соцсетях, где иразвивает свой успешный бизнес. Ее проект Pruffi — паблик в Facebook про трудоустройство высокопоставленных менеджеров медиа, IT и телекома. На странице публикуются объявления для высокооплачиваемых сотрудников с обязательным указанием зарплаты. Другой ее проект — Антирабство — это «закрытая социальная сеть» для тех, кто хочет не просто найти работу, но найти работу мечты, которую человек будет любить и которая будет приносить ему удовольствие.Предыдущий выпуск Слободин+1 с Андреем Романенко, основателем платежного сервиса Qiwi