• Теги
    • избранные теги
    • Компании34
      • Показать ещё
      Разное18
      • Показать ещё
      Международные организации3
      Страны / Регионы4
      Издания1
      Показатели1
04 октября, 16:10

CNO Financial Hits 52-Week Low as Beechwood Deal Snaps

The stock of CNO Financial (CNO) plunged to a 52-week low after the company revealed that it is severing ties with Beechwood Re.

03 октября, 17:38

CNO Financial Terminates Reinsurance Deal, Incurs Loss

CNO Financial (CNO), has terminated its reinsurance deal with Beechwood Re.

Выбор редакции
14 августа 2015, 05:00

Meet Wesley Edens, The New "Subprime King"

In early March, something terrible happened and almost no one noticed.  Springleaf, the subprime lending unit of AIG (the poster child for misjudging credit risk via CDS) bought OneMain, another subprime lender that’s been relegated to Citi’s Citi Holdings trash bin for years. We called it a "match made in subprime hell." And we were right.  Both Springleaf and OneMain are in the personal loan business, which means they lend relatively small amounts to borrowers who use the money for all manner of things. Some of these loans are then run through Wall Street’s securitization machine. The result: paper which generally falls into the always treacherous "other" or "esoteric" category of the consumer ABS space. So far, 2015 has seen about $10 billion in supply and total issuance of consumer ABS backed by "other" credits should come in at around $30 billion for the year - that’s up sharply from just $13.2 billion in 2014. As we discussed in detail when the deal first hit the wires, Springleaf and OneMain have together spearheaded the unlikely re-emergence of ABS backed by subprime personal loans. In 2013 for instance, Springleaf did a $604 million ABS deal backed by nearly 200,000 personal loans (average FICO 602) with maturities ranging from 2-4 years and carrying fixed rates as high as 35%. Springleaf was back at it not four months later, contemplating another $400 million ABS deal. In 2014, the company set up two VIEs for the purpose of selling almost $900 million in ABS backed by consumer loans, and in February, the company priced a $1.16 billion deal. For its part, OneMain did a $760 million deal in April of last year (backed by quite a few unsecured loans) followed by a $1.2 billion dollar deal around three months later. The company went on to do 2015’s first securitization backed by consumer loans, a January deal that was upsized to $1.2 billion.  The important point here is that before Springleaf and OneMain’s efforts these deals were dead. As we said more than two years ago, "one thing that was hardly ever sold even in the peak days of the 2007 credit bubble were securitizations based on personal-loans, the reason being even back then everyone's memory was still fresh with the recollection that it was precisely personal-loan securitization that was at the core of the previous, and in some ways worse, credit bubble - that of the late 1990s, which resulted with the bankruptcy of Conseco Finance." Earlier this month, Springleaf disclosed that the deal for OneMain may be delayed because unsurprisingly, the Justice Department has "expressed potential concerns." In what might very well be an effort to put a friendly face on what otherwise looks like an attempt to create a subprime lending powerhouse with some $14 billion in possibly-toxic receivables, Wesley Edens, chairman and co-founder of Fortress Investment Group, which has a majority stake in Springleaf took advantage of a profile piece in WSJ to remind the world that it’s “not a shameful thing helping people finance themselves” - even at 26%. Below are some notable excerpts from the piece. Consider Edens' comments along with what we've said above, and draw your own conclusions. Wesley Edens still rues his decision not to bet against subprime mortgages before the financial crisis. That left Fortress Investment Group LLC, the private-equity and hedge-fund firm where he is co-founder and co-chairman, exposed to big losses that sank its stock price below $1.   On Wall Street, the best way to get over a losing trade is to bounce back with a winner. Mr. Edens is enjoying a surprising whopper: subprime loans.   A resurgence in loans to Americans with scuffed or limited credit is giving Fortress one of the largest financial windfalls in the history of the private-equity industry.   The New York company’s majority stake in subprime lender Springleaf Holdings Inc. has ballooned in value to $3.5 billion—putting the firm’s gain at more than 27 times Fortress’s original investment of $124 million in 2010. Buying the stake was Mr. Edens’s idea.   The giant gains have helped offset recent stumbles by Fortress in its “macro” hedge-fund business—and made Mr. Edens the new subprime king.     “It’s not how I want my epitaph to read,” he says of the label, “but it’s not a shameful thing helping people finance themselves. It’s not a bad thing.”   Today’s expanding subprime-loan market is different from the last one. This boom is fueled largely by auto loans, credit cards and personal loans, which appeal to borrowers straining under the limp economic recovery and puny wage gains.   More than one-third of all auto, credit-card and personal loans from the start of January to the end of April went to subprime borrowers, according to the latest available data from credit-reporting firm Equifax Inc. That is the highest percentage since 2007.   Lenders made 53.7 million auto, credit-card and personal loans in the first four months of 2015, up 46% from 2010. Originations of personal loans, like those made by Springleaf, are up 22% in the same period.   Mr. Edens and other Fortress executives are pushing hard to get even bigger in subprime lending. In March, Springleaf agreed to pay Citigroup Inc. about $4.25 billion in cash for the bank’s OneMain Financial unit.   If the deal is completed, Springleaf would become the largest lender focused on subprime in the U.S., with about 2.5 million customers and 2,000 branches.   Mr. Edens says Springleaf won’t contribute to a new subprime meltdown no matter how big it gets. The reason: Unlike lenders who sank during the financial crisis, Springleaf says it verifies each applicant’s income and won’t make the loan unless it is sure the borrower can pay it back.   “Lending to people without great credit wasn’t the problem,” he says. Instead, too many Americans got too much credit from lenders based on inflated real-estate values.   “A lot of people live paycheck to paycheck, and if they don’t have financing it’s not good for the country,” Mr. Edens adds. “This is a more humane way of people dealing with credit.”   Springleaf makes secured and unsecured personal and auto loans of as much as $25,000. All the loans have fixed interest rates. The average loan is about $4,300 and usually is repaid in 19 months. The company sees a potential market of 120 million Americans who need cash.   The average interest rate on Springleaf’s loans is 26%. Consumer advocates criticize the high rates on many subprime loans and say lenders often pile on additional fees with products such as credit insurance. Many borrowers have to get new loans to pay off old ones, consumer advocates argue.   Springleaf says high interest rates are needed because about 6% of its borrowers default each year.    Springleaf has benefited from banks’ skittishness about subprime personal loans. At the end of the second quarter, the company had 958,000 customer accounts, up 11% from a year earlier.   Now the company is expanding in auto lending and other areas, though it has no current plans to make mortgage loans. Springleaf has told investors it will target customers with FICO scores of 500 to 750, especially those with scores of less than 699. 

22 июля 2015, 21:50

CNO Financial's Strong Finances and Investments Impress - Analyst Blog

We issued an updated research report on CNO Financial Group, Inc. (CNO) on Jul 21, 2015.

30 апреля 2015, 15:12

CNO Financial Q1 Earnings Miss by a Whisker, Improve Y/Y - Analyst Blog

CNO Financial Group Inc. (CNO) reported first-quarter 2015 net operating earnings of 31 cents per share missing the Zacks Consensus Estimate by a penny.

Выбор редакции
04 марта 2015, 06:36

A Match Made In Subprime Hell

Coming off of the best year for ABS issuance in the U.S. since 2008 and just in time for both total auto loans and total student debt outstanding to top the $1 trillion mark, we get a match made in FICO hell as the subprime lending unit of AIG (the poster child for misjudging credit risk via CDS) Springleaf has purchased OneMain, another subprime lender that’s been relegated to Citi’s Citi Holdings trash bin for years. Springleaf, whose shares rose 25% today as if no one had seen this deal coming, is paying $4.25 billion for OneMain and expects the deal to be accretive to 2017 earnings by nearly $500 million.  The deal creates a subprime lending powerhouse with some $14 billion in possibly-not-toxic receivables. It also brings together two companies that have spearheaded the unlikely re-emergence of ABS backed by subprime personal loans. In 2013 for instance, Springleaf did a $604 million ABS deal backed by nearly 200,000 personal loans (average FICO 602) with maturities ranging from 2-4 years and carrying fixed rates as high as 35%. Here’s what we had to say about the deal at the time:  Yet even in the last days of the bubble, Wall Street had a certain integrity - it sold securitized products collateralized by houses, which as S&P, and certainly Moody's, will attest were expected to never drop in price again. But one thing that was hardly ever sold even in the peak days of the 2007 credit bubble were securitizations based on personal-loans, the reason being even back then everyone's memory was still fresh with the recollection that it was precisely personal-loan securitization that was at the core of the previous, and in some ways worse, credit bubble - that of the late 1990s, which resulted with the bankruptcy of Conseco Finance. Well, in a few short days, those stalwarts of suicidal financial innovation Fortress and AIG, are about to unleash on the market (or at least those who invest other people's money in the absolutely worst possible trash to preserve their Wall Street careers while chasing a few basis points of yield) the second coming of the very worst of the last two credit bubbles. Nevertheless, the deal was oversubscribed (investors reaching for yield wherever the can find it, even if it’s via a chunk of someone’s jet ski loan) and as Reuters noted at the time, there was “heavy interest in the lower tranches” meaning investors didn’t just want a piece of the deal, they wanted the worst piece (which incidentally carried a 5% coupon). For all the visual learners out there, here’s what this particular deal looked like:   Emboldened (and probably surprised) by their initial success, Springleaf was back at it not four months later, contemplating another $400 million ABS deal.  In 2014, the company set up two VIEs (Whitford Brook Funding Trust 2014-VFN1 and Springleaf Funding Trust 2014-A's) for the purpose of selling almost $900 million in ABS backed by consumer loans, and just last month, the company priced a $1.16 billion deal.  For its part, OneMain did a $760 million deal in April of last year (backed by quite a few unsecured loans) followed by a $1.2 billion dollar deal around three months later. The company went on to do 2015’s first securitization backed by consumer loans, a January deal that was upsized to $1.2 billion.  While the totals here aren’t large relative to size of the ABS market, the fact that these deals are seeing significant interest given the underlying assets is disturbing considering both recent trends in the subprime auto market and the fact that investors are likely to become even hungrier for yield as central banks continue to keep a lid on spreads for higher quality assets.  The larger concern however, is that today’s deal combines the two largest players in this market, both of which have undoubtedly been emboldened by the success they’ve seen with recent securitizations. For evidence of this, look no further than the following exchange between Springleaf CEO Jay Levine and Citigroup (imagine that) analyst Donald Fandetti on the company’s Q3 call:  Fandetti:   Jay, I was wondering if you talk about the depth of the securitization market for personal loans. Obviously, you did a big deal this quarter. Are investors very receptive to this product? And also, it looks like you retained some of the notes, was that more opportunistic this quarter? Levine:  Great question. What I'd say is a couple things. I think there are 2 different types of transactions. First, on the personal loans, which is supporting our business and I think we've seen both ourselves and our OneMain competitor both tap those markets. I think we've both experienced overwhelming demand, large numbers of new investors coming into each transaction. And probably both times and a few times we've gone, as well as I think from what we've heard. When they went to the market, there's been real demand and we all could have of done larger size than was anticipated at the time.   So I would say while it's a reasonably new market or a back to the future market, what that had been bigger while ago but has been renewed over the last couple years. We think there's significant room to expand beyond where either of us have gotten so far. And the piece that we kept on the SpringCastle, Don, it was strictly opportunistic. We had cash, there were liquid securities, there was significant demand. But we thought it was a good place to put some of our cash to work given our comfort with the portfolio.  This makes it abundantly clear that the combined entity will almost undoubtedly look to meaningfully increase the number of personal loan securitizations brought to market, and with only $14 billion in combined receivables, it’s not hard to imagine the company looking to ramp up lending in order to feed a market that’s taking down $1 billion in notes at a time. As we saw during the real estate boom, increased demand for loans to feed the securitization machine invariably leads to a relaxation of lending standards something the market for subprime personal loans backed by everything from appliances to jewelry can ill afford if it’s to retain any modicum of stability. Indeed, the companies are already discussing how to speed things up and boost creativity. From UBS:  OneMain recently invested $100MM into a new front end system for underwriting to increase efficiencies which will be rolled out across the combined business. Management expects a 5.6% ROA for the combined company (up from the current 3.9% ROA experienced by LEAF). LEAF, which has been growing its loans per branch, anticipates the combined company should be able to achieve beyond the $7MM/branch which OneMain currently experiences.     LEAF plans to expand its product capabilities including direct auto finance, as well as launch an online origination business in 3Q15.  ...and here’s Barclays:  Given that neither OneMain nor Springleaf, as standalone entities, has access to cheap deposit funding, we think it is likely that any combined entity would continue to tap the ABS markets for financing.  Levine (who, by the way, will head the combined company), sounded disturbingly nonchalant on the quarterly call when asked a softball question about the behavior he seems among borrowers:  Fandetti: Got it. And then on your customer behavior, what are you seeing these days? Are your customers more willing to take on debt? Obviously, gas prices have come down, that's meaningful to the sub prime market. Does that make you feel a little bit better about the portfolio as well in terms of coverage? Levine: Absolutely. It's funny how important just gas on the margin can be to a lot of our customers. I've used this stat probably on every call and every time. Nearly one out of 2 Americans doesn't have the liquidity they need in the bank to support an emergency. And certainly gas prices help. But in general, we're seeing better job stability, we're seeing better income numbers, I think across the board our customer tends to be in better shape. Actually Jay, it’s not funny at all. Gas prices are that important to your customers because your customers generally don’t have much disposable income. In case the point isn’t clear enough: they are absolutely not the kind of people who can afford to get stuck underneath high interest loans, and besides, if gas prices are that important, it must mean that when oil prices rise, these same customers will once again struggle to make payments.  Finally, notice how the issue of regulation is quite literally written off as a formality by the Citi analyst:  Fandetti: Okay. And then just lastly, to check the box on regulatory for personal loans. Any updates from last quarter, or is it pretty much the same? Levine: I'd say status quo. You see what we see. The CFPB has yet to write specific rules around installment loans. There was guidance put out and regs put forward in terms of auto lending. We think that's largely focused on the indirect lenders.  In other words: nothing to see here folks, move it along.   *  *  * It seems to us that the Springleaf and OneMain deal is the product of a yield-starved investor base that, as we’ve mentioned in the past, is predisposed towards Einsteinian insanity thanks largely to an abject refusal to learn from the past. Here we have the two main players in an exceptionally risky market (that has mercifully lain dormant for nearly two decades), merging at a time when investors are literally being forced to take just the kinds of risks the combined entity will be peddling by the billions.  While the market for non-traditional ABS may currently represent a relatively small percentage of total issuance, note that last month, ABS backed by assets like personal loans was second only to securitizations backed by auto loans (another incredibly dicey market): In closing, note what we said earlier this week about the inevitable collapse of the subprime auto market, as it is equally (if not more) applicable here:  This is perhaps the clearest sign yet that we have learned literally nothing from the crisis years. That is, this is precisely the same dynamic and it will end precisely the same way: defaults will rise, investors in assets backed by these loans will suffer outsized losses, and the assets themselves will become completely illiquid.     

12 февраля 2015, 18:00

CNO Financial's Q4 Earnings in Line with Estimates, Up Y/Y - Analyst Blog

CNO Financial Group Inc. (CNO) reported fourth-quarter 2014 net operating earnings of 34 cents per share in line with the Zacks Consensus Estimate.

25 октября 2014, 01:44

The Liar's Ball: The Extraordinary Saga of How One Building Broke the World's Toughest Tycoons

The following post is an excerpt from The Liar's Ball: The Extraordinary Saga of How One Building Broke the World's Toughest Tycoons (Wiley) by Vicky Ward published this week. Chapter 9: Donald's "Force Majeure"  "Pardon me if I get a little emotional. It's very upsetting. I've never worked this hard in my life." --Donald Trump  In March 2001, Gary Wendt told Donald Trump he could exercise a buy/sell agreement that had been put in place by Trump and Steve Hilbert as co‐owners of the GM Building. Wendt was so anxious to get rid of the building and give something, anything, back to Conseco's angry creditors that he offered Trump a remarkable deal: he could buy the GM Building for $995 million, which meant Trump had to find $295 million, the surplus to the Lehman Brothers debt of $700 million.  He could even borrow this money from Conseco! Conseco agreed to accept an up‐front payment of $50 million at closing with the rest in two notes, one for $250 million (the primary loan) at the annual interest rate of 6.5 percent and the secondary loan for $45 million at 4 percent. The primary loan of $250 million had to be guaranteed by a letter of credit from Trump's bankers at Deutsche Bank. Conseco just wanted to be certain that the deal would close.  Andrew Hubregsen, Conseco's senior vice president, drafted and signed an agreement in March in which Conseco asked to close by June 30.  Trump had clearly stated he wanted the building. But the closing date came and went and still there was no agreement, much to the con­sternation of Hubregsen and Wendt. Though Trump's office regularly talked to Hubregsen, lawyers for Conseco and Deutsche Bank seemed unable to reach each other, according to court documents. There was no reason given for the delay. But at Conseco, Hubregsen would later testify, they were nervous that Trump would keep negotiating and wouldn't close. People close to the transaction recalled that Trump's in‐house counsel, George Ross, was extraordinarily focused on every detail.  On July 3 Hubregsen drafted another agreement, which now stipu­lated that the two sides needed to close by September 15. If Conseco hadn't received a letter of credit by September 15, the company could sell the building elsewhere.  Court records state that there were allegations of "foot‐dragging" on Trump's part. When asked about this, Trump says, "There were problems in the market. So it took time."  ■ ■ ■  Word seeped out that The Donald was hesitating. Did he not want to pay? Could he not pay? Did he need a partner? In 2000 he had approached his old friend Ben Lambert; they met and Trump told Lambert he'd pay him a fee if he found him a partner. Trump also had an intermediary call the Chicago investor Samuel F. Zell, then invited Zell to lunch at Jean‐Georges in New York. Trump asked Zell if he would part­ner with him. Zell almost laughed. "I looked at him and I said, 'Donald, you've sued every partner you've ever had. Why would I want to be your partner in anything?' "Trump interpreted this--correctly--as: "Zell was against me because of what happened with his friend Jay Pritzker."  Zell was indeed thinking of his mentor Jay Pritzker, the late Chi­cago hotelier and fi nancier."I was around listening to Jay when Donald was in big trouble on the Grand Hyatt Hotel. Jay saved his ass, and then after he saved his ass, Donald sued him." The New York Times reported in 1993 that Donald had been "angry" that the Pritzkers--who had indeed given him the "curtain‐raiser of his career" by partnering on New York's Grand Hyatt Hotel in 1979--asked him for his share of renovation ex­penses when he was at the "lowest" point of "my financial life." He fi led a civil racketeering suit against them. It was eventually settled.  ■ ■ ■  Trump's lawyers were haggling too long. By summer 2001 Hubreg­sen was seeking out other potential buyers. He contacted several New York developers, including Larry Silverstein, to gauge their interest. Sil­verstein forwarded Hubregsen's correspondence to Trump. Irate, Trump told Hubregsen he wanted a period of "exclusivity."  On August 6, Hubregsen received a letter, a "proposed form of guaranty" from Deutsche Bank, but Conseco felt it was insufficient. It was not a letter of credit, as Conseco had requested. At the bottom it even stated: "This is not a letter of a credit." Conseco officially rejected it on August 9, and then on August 24 submitted language to Trump that Conseco suggested he use for an acceptable "guaranty." Trump rejected it.  "Tempers flared," according to court documents.  Then, on September 11, 2001, two airplanes hit the Twin Towers at the World Trade Center in New York City and Deutsche Bank's head­quarters nearby were heavily damaged.  The bank was unable to lend money to anyone for months, Eric Schwartz later testifi ed.Trump had to find a new banker. That proved impossible in the short term. "No one was doing business," Trump later said.  On October 4 Conseco notified Trump that the July 3 agree­ment was now "null and void."Wendt and his associates had run out of patience.  In December 2001 Chuck Cremens was hired at Conseco. On Janu­ary 14, 2002, not coincidentally, Conseco executives informed Trump they were exercising their buy/sell right to sell the building, for which they'd gotten a new appraisal: she was now worth $1.215 billion.  Trump had 60 days to close at the new price or he had to sell his interest in the building to Conseco (the holding company was Carmel Fifth) for $15.5 million. On March 13,Trump responded: he wasn't sell­ing his interest, nor would he buy the building at the new price. Instead, as Sam Zell had predicted, he sued.  He claimed Conseco should have awarded him an extension after 9/11, given that a "force majeure" (an unanticipated event as in the ter­rorist attacks) had rendered closing impossible. Trump later said,"All the banks were out of business. I had all my financing done. It was just a question of closing. I had Deutsche Bank. I had every bank wanting to do the deal. And then, all of a sudden, you couldn't get any deal."  The case went before an arbitration panel of three adjudicators. The hearing dragged on for about a month. But before any judgment was issued, Trump disqualified one of the arbitrators, who disclosed that his firm had once represented Conseco Finance, a subsidiary of Conseco. The whole process had to start over.  ■ ■ ■  In January 2003, Cremens contacted Wayne Maggin, his old pal at Eastdil, and asked if the firm could sell the building for Conseco, assum­ing the arbitration hearing went their way. Maggin told his boss, Ben Lambert, who wanted the business.  Out of courtesy to an old close friend, Lambert went to see Trump, along with Roy March, to tell him of Conseco's request. Trump was livid. "I felt it was just disloyal of Ben, who'd been a friend of years, to go shop the building to the other side--and I haven't spoken to him since." Lambert's view was that he was a free‐agent; he had never found an eq­uity partner for Trump, and the one meeting they'd had on the subject had been three years ago.  Within 24 hours of Lambert's courtesy visit, March recalled that someone in Trump's offices sent a box of documents to Eastdil's of­fices. The box was messengered back to Trump unopened, according to March. "We didn't want to create a conflict by opening it," he explains.  In March 2003, Conseco submitted an application with the United States Bankruptcy Court for the Northern District of Illinois to approve the hiring of Eastdil. Trump tried to block the appointment. He told the court that Eastdil was not capable and was too expensive. Lambert heard this while on holiday with his family in the Bahamas. "I couldn't believe it," he recalls. "Donald had been prepared to pay my fees to find him a partner--but suddenly he told a court my fees were too expensive?" Thirty years of friendship evaporated just like that.  The court ruled Eastdil could take the commission.  ■ ■ ■  In May, the second round of arbitration hearings began. Trump sounded furious on the stand. "I'm the one that created the value... They didn't do anything... I brought the project in under budget... I don't even get my $11 million [the money he put in]... now they're suing me for damages... I'm supposed to pay them damages, and I'm the only good deal that Conseco has made in the last five years." On May 28 a ruling was issued: The building belonged to Conseco. Trump was out, but he would get paid.  Trump declared the saga a victory. "I made a lot of money, because we sold it for $1.4 billion," he later said.  And when it was over, Trump moved on. "I don't like talking about the GM Building, because I'd rather not have lost it--but I did make money on it," he said in an interview. He's not one to brood, accord­ing to Abe Wallach. "He used to say to me... 'It's just a deal; there'll be other deals.'"  Sometimes, it seemed to Wallach, Trump minded losing buildings less than Wallach did.

13 декабря 2013, 18:36

The Amtrust "hit-piece": amateur hour short-selling from the once respectable Geoinvesting

Geoinvesting is a bunch of short-sellers who I grew to respect during the great era of picking off Chinese reverse merger scams. They got several right and the ones that they got wrong (notably on Zhongpin) they were I believe right on most of the analysis. Yesterday they came out with a "hit-piece" on Seeking Alpha on Amtrust Financial Services. This is a complicated, high growth, multi-jurisdictional insurance company. For most people a black box. For me it is home turf. Most my career I was a bank and insurance analyst (and the first 200 or so posts on this blog are about financial institutions). [Check my title here if you want career details...] Amtrust is clearly a worthy candidate for examination by a short-seller. Several of the executives have colourful backgrounds and it is in a bunch of difficult, even problematic businesses. The first problem is identified by Geoinvesting. The second not so much. One business that they are in - and one responsible for a large proportion of the growth - is California Workers Compensation, sometimes written (and any insurance junky will tell you this is problematic) through Managing General Agents. Other businesses are also difficult, eg life settlements or buying of in-force life-insurance policies, in this case originally written by marginally problematic insurance companies. They are also in the slimey business of offering warranty extensions on electronic goods sold through second tier retailers. [Anyone who buys the warranty extension is an idiot, and many of these are missold leaving all sorts of liabilities behind.] But the real warts in this business (and there are many) are simply not identified by Geoinvesting - and instead they make howling error after howling error in their report. Howler one: accusations of reinsurance accounting fraud by someone who does not understand what is meant by "ceded losses" The allegation in the Geoinvesting report is that Amtrust has - and I quote: From 2009 to 2012 we believe that AFSI has not disclosed a total of $276.9 million in losses ceded to Luxembourg subsidiaries.What Geoinvesting mean by this is that they believe that Amtrust has simply failed to recognize in their consolidated P&L $276.9 million in losses. This is a total misunderstanding of what is meant by "ceding losses". To explain I need to explain reinsurance a little (though in this case with some help from the very well written Wikipedia article): When an insurance policy is written the insurance company "writer" will recognize as an asset the premium received. They will also recognize a "loss reserve" an amount being the amount they will expect to pay out on the policy over time.  This "loss reserve" is not a loss. Its simply a reserve for future payments. Whether the policy makes a profit or loss will be determined as the decades roll on. [If it is a workers compensation policy for instance an insurer may be paying an injured worker's medical bills thirty years hence...] In a typical (and in this case proportional) reinsurance arrangement, a reinsurer takes a stated percentage share of each policy that an insurer produces "writes". This means that the reinsurer will receive that stated percentage of the premiums and will pay the same percentage of claims. In an accounting sense this is called "ceding the loss" and "ceding the premium" to the reinsurer. The reinsurer also recognizes no loss in the P&L. The gain or loss of the policy is recognized over decades. In addition, the reinsurer will allow a "ceding commission" to the insurer to cover the costs incurred by the insurer (marketing, underwriting, claims etc.).Geoinvesting has simply added up the "losses ceded" to the (internal) reinsurers and wondered why the "losses" did not wind up in the P&L. This is profoundly amateurish. It must be galling for the management of Amtrust to be accused of reinsurance fraud by someone who does not appear to be able to comprehend the basic Wikipedia article on reinsurance. Life settlements Life settlements are a business with a reputation for scumminess. It is the business of buying life insurance policies for more than their surrender value but less than their face value. There are legitimate reasons for life settlements. Insurance companies are parsimonious slime-balls on the surrender value of a life insurance policy. They consider surrender a significant source of profit. And some people might want to cash their life insurance policy - for example someone with terminal cancer and big medical bills may wish to cash their life policy so that they have money to pay their bills before they die. And the insurance company won't offer anything like fair value for a policy which is about to be claimed on. But the reputation for scumminess is also deserved. In the early days of the HIV epidemic there was no test for HIV and men who visited "bathhouses" in San Francisco had low life expectancies. There were viatical companies who encouraged these men to buy policies which they immediately purchased from them at a premium. Of course they encouraged the men to lie about their sexuality. This was fraud against the insurance companies pure and simple. It turns out that life settlements, particularly of the scummy variety, was not as good a business as it seemed. Insurance companies sometimes successfully persuaded the Feds to knock down your door and "examine" your business. But just as bad, policies that once traded at a premium (eg men with HIV) turned out to be worth less than was expected. HIV patients once had a two year life expectancy. The new drugs have extended that sometimes to more than twenty years. The life settlement company expected to collect a big fat policy. Instead they wound up paying twenty years of unexpected premiums. Life settlement businesses (sometimes called viatical businesses) are justifiably controversial. Many have not turned out that well for investors. Anyway Amtrust is in the life settlement business. Here is what Geoinvesting say about it. AFSI appears to be boosting earnings and tangible book value by marking up its portfolio of life settlement contracts ("LSCs"). LSC, net of non-controlling interest now represent approximately 19% of AFSI's tangible book value. In valuing an LSC portfolio, the discount rate and life expectancy ("LE") are the two most critical inputs. AFSI uses a 7.5% discount rate to value its LSCs while peers use a rate approximately 20%. Applying industry standard discount rates would result in a mark down of $90-135 million, or roughly 13-19% of AFSI's tangible equity. Further, it appears that AFSI relies on internal estimates, only considering third party estimates for the LE input (See 10-Q for the period ended September 30, 2013, page 17). In contrast, best practice is to use third party estimates to determine LE estimates and weight them towards the more conservative estimate. The use of internal LE estimates has been a staple of past frauds in the LSC industry (notably,Life Partners and Mutual Benefits). AFSI has been revising down its LE assumptions, generating gains on its LSC portfolio. Publicly traded peers are revising their LE assumptions higher (especially for the premium-financed LSC paper that AFSI holds). Simply put, peers are assuming people are living longer while AFSI assumes people are going to die sooner. We are unaware of any reason why AFSI is taking a non-consensus view on lifespans of Americans. It is possible that AFSI's policyholders en masse have decided to take up smoking, skydiving, or ride motorcycles without their helmets, but given a diverse base of people, this seems unlikely despite what AFSI management is asking the market to believe if you accept its LSC valuations. More than half of AFSI's LSC portfolio consists of contracts where Phoenix Life Insurance is the issuing carrier/counterparty . Faced with possible bankruptcy, PNX has been attempting to induce holders of its LSC paper to lapse on their policies by hiking premiums & denying death benefits. Given the possibility that PNX death benefits will not be paid, when PNX paper does trade, it trades for pennies on the dollar. Now lets examine AFSI's rhetoric. They say dismiss changing life expectancy expectations as follows: it is possible that AFSI's policyholders en masse have decided to take up smoking, skydiving, or ride motorcycles without their helmets, but given a diverse base of people, this seems unlikely despite what AFSI management is asking the market to believe if you accept its LSC valuations." Okay - well here are the policies and their assumptions as per the linked 10-Q: The fair value of life settlement contracts as well as life settlement profit commission liability is based on information available to the Company at the end of the reporting period. The Company considers the following factors in its fair value estimates: cost at date of purchase, recent purchases and sales of similar investments (if available and applicable), financial standing of the issuer, changes in economic conditions affecting the issuer, maintenance cost, premiums, benefits, standard actuarially developed mortality tables and life expectancy reports prepared by nationally recognized and independent third party medical underwriters. This seems pretty generous. Usually with a life insurance policy you would estimate values off some actuarial table and hope laws of large numbers mean you get it approximately right. This company is different. Here is the details on the policies: September 30, 2013December 31, 2012Average age of insured79.9 years 78.8 years Average life expectancy, months (1)133  139 Average face amount per policy$6,669,000 $6,770,000 Effective discount rate (2)14.2%17.7% Yes - the average age of the insured is 79.9 years. They are old fogies. And their life expectancy is estimated as an average of 133 months or another 11.1 years. The company is assuming their life policy holders will live to an average of 91 years old. Now this does not strike me an inherently implausibly low life expectancy - a life expectancy that geoinvesting could plausibly send up by wondering if these people (old fogies) have suddenly decided to take up skydiving. On these numbers it does not look like Amtrust is manipulating down the life expectancy to make their life-settlements business appear overly profitable. In fact it looks like the opposite. At 31 December 2012 the average age of insured was 78.8 years and they were expected to live another 139 months which would place them an average age at death of 90.4 years. Now they are expected to have an average age at death of 91.0 years. The company has lengthened the average life expectancy which lowers the expected value of these policies. Geoinvesting argue they have manipulated life expectancy data to increase stated profit. The reverse is true - the changes in their life expectancy assumptions have lowered their expected profit. There is a word for what Geoinvesting asserted: wrong. Policies with a $6.669 million average face value against 79.9 year olds are clearly worth a lot of money. Perhaps it is unreasonable to chose your own life expectancy on each individual policy based on your assessment of their medical condition. But in this situation case-by-case assessment does not seem unreasonable. The 10-Q reveals precisely 272 policies in the book. That is all the business is... and it is likely that Amtrust has good data on all of its insured. Geoinvesting is scathing about the 7 percent rate used to discount these policies (to determine their value) and compare it to high rates at other companies. I disagree. Other companies do things like buy policies from young people who have cancer. These people have a high risk of dying - but they also have (from the perspective of someone who is betting on their death) a high risk of surviving. A high discount rate is appropriate for these people. By contrast Amtrust is betting on 80 year olds dying pretty soon. I figure that is a safe bet and a low discount rate seems appropriate. 7 percent doesn't seem unreasonable. Geoinvesting has a point though about a substantial proportion of the policies being against a single insurer, Phoenix. Phoenix after demutualization grew like crazy by selling underpriced insurance policies (not a good idea). These underpriced policies prompted viatical companies to encourage people to take insurance that they would in turn purchase. Phoenix continued to grow. It wound up with a large book of business and a buoyant stock price. Unsurprisingly it invested the loot badly and in collapsed in the financial crisis. The stock price is a shadow of its former self and it has not filed SEC accounts for over a year. [The old accounts have been withdrawn and will be restated.]* Phoenix however looks like it will survive. The regulator is even allowing the insurance company to pay almsot 30 million in dividends to the parent company (the listed stock). The regulator would not do this if they had discomfort about valid policyholders being paid. Moreover Amtrust owns policies on people with an average age of almost 80. Surely some of them have died. So far they have not had any trouble collecting - the idea that these policies should be held by Amtrust at pennies on the dollar is ludicrous. But that is what Geoinvesting is suggesting. Dangerous business I don't want to pretend that Amtrust is a good business or that it is a bottom-drawer investment that you can safely put away for thirty years. It is not. For instance they have been growing very fast in the dangerous game of California Workers' Compensation Insurance. California Workers Comp has left a graveyard of dead insurance companies including some from Australia. Its an ugly place to do difficult business. The first reason is a technical one: California Workers Comp policies are - by law - unlimited. When you buy auto or liability insurance there is almost always a maximum claim. The insurance company can bound its risk - and if - perchance you crash your car into a Rolls Royce showroom (causing $20 million in damage) your insurance company will cover you for damages up until the cap. But in California you might wind up with $40 million damages on a single policy. [Imagine the medical and care bills for a quadriplegic who lives another 45 years...] The second reason why California is difficult is persistent "social inflation". The things an (unlimited) insurer is meant to cover have increased over the decades with Californian social mores. Think about "diseases" like fibromyalgia or carpels tunnel syndrome. Combined with increasing life expectancy for some injured (eg paraplegics, carpels tunnel "victims") this has been expensive. The third reason that California is difficult is that the (state) insurance regulator is very competent at grabbing and securing your assets for the benefit of policyholders and not for the benefit of shareholders. These things however take decades to play out. A typical California workers comp insurer seems to be extremely profitable on the current book of business but finds that old business produces old liabilities (eg carpels tunnel from white-collar workers who were originally thought to be and priced as low risk). The bad bits of the business grow over time. The way Amtrust has been growing is by buying the renewal rights for insurance companies that have gone bankrupt. For instance they purchased the renewal rights from Majestic. These will produce a business that looks really great now. And it will compound very nicely. In year one you have only the earnings from year one. In year two you have those earnings plus the earnings on the assets backing claims from year one. So on for year three. Profits grow at a super-fast compounding rate. In the end it is difficult though because in the end every old insurance company winds up with old liabilities and in the case of California workers comp there is a reasonable chance the old liabilities kill you. And in this case it might be particularly difficult. After all the customer list was purchased from a bankrupt company. It is unlikely to be a low risk or easy to price book of customers. Why this is the perfect candidate for a short-squeeze I have seldom seen a better candidate for a short squeeze. There is a large short position in the stock. Some short-sellers however do not understand what they are short. They probably found the colourful people and built a story around it. The published short-thesis is incompetent. Moreover the company is growing really fast in several businesses like California Workers Compensation. These may be (and probably are) very bad businesses that will eventually cause the company huge problems - but we may not know about these problems for a decade. It may actually wind up quite well. California may even have "social deflation". It seems unlikely but a decade is a long time and surprising things might happen. There were several subprime mortgage companies run by colourful people in 2001. They wrote bad business and it eventually killed them. But if you were short the stock from 2001 you were pulverised. I would be receptive to a story that said you should short this company but you would have to argue that it was (say) Conseco 2001 not Conseco 1990. That is not an argument that Geoinvesting even attempt. Meanwhile I went and took a small long. Its not a business I am comfortable owning long term but when I see people who are loudly incompetent in markets I want to get on the other side. John *When Phoenix collapsed it spun out a good business: Virtus Asset Management. This was one of the more successful investments in the history of Bronte. Check out the chart. We got moderately familiar with Phoenix and its parts.  

Выбор редакции
13 июля 2013, 17:28

The Biggest Golden Hellos in History

Follow ZeroHedge in Real-Time on FinancialJuice They can be handcuffed, they can be given coffins, they can be parachuted, they can be bungee’d, they can be life-jackets, they can be a hello and they can have their hands shaken. What are we talking about? Well, all of these things seem to have one thing in common, they are golden! We have golden handcuffs that tie employees to companies and make sure that they won’t leave, often in the form of some sort of stock option that will take years to mature and that will only be valid as long as you stick with the company. You’re tied to them. Then, there is the golden coffin. No, it’s not King Tut’s or Tutankhamun’s. But, it is the lucrative insurance policy that sets up a death-benefit package for senior executives’ heirs. There might be unearned salary that gets awarded to the heirs or accelerated stock options. A golden parachute is there to soften the blow and make the landing easier for the executive, usually in the context of a take-over or a merger. They could be in the form of stock options, juicy pay outs and cash bonuses. Beware because if you are being given a silver parachute, then you’re obviously not sitting up there at the top of the roost, are you? A golden bungee is the juicy payout that executives get when they decide to leave the company. It will metaphorically save them as they take that leap from the heights of the company where they have been sitting lapping up the cream. It might include cash and stock options. Golden parachutes are so nineties, so yesterday. Golden bungees are swinging, hip, so today (apparently). Golden life-jackets are a form of a sweetheart deal, and are supposed to make sure that a top executive stays in the company when a merger goes through or the company is taken over. A golden hello is supposed to entice someone to jump from one company to another by providing a tidy sum that will have them drooling and foaming at the mouth. Obviously, the hope is that the guy or girl that has been poached will bring in bundles of cash to the company with their expert knowledge and skills and this will offset the huge payout that will be given. But is it always true? A golden handshake is a severance package awarded contractually to a top executive of a company in the event of their losing their job or even just for retirement. There are so many examples of golden things that abound in the world of business. Most of us would agree that they are unjustly paid, that nobody is worth the millions that are paid out to people that are doing little all else but lapping up the cream in companies. Few of us would back the giving of millions to executives that to all intents and purposes get paid for making mistakes. But, there’s no denying it. It happens and it always will; despite what we are told that companies are going to get things into order and stop dishing out silly sums. Here are the top golden hellos, to start with, from the lowest to the highest in recent years. 1. $11.5 million: David West Hello: David West David West got a prize $12.5 million when he was lured by Del Monte Foods from Hershey Co in 2011. He was first taken on as a simple executive for the measly sum of $20, 000 a month. That rose two months later in the deal to a salary of $1.2 millionper year. Not bad as increases go! Doesn’t even warrant what percentage that works out as in terms of a pay-rise. I wonder how many of us out there have seen the likes of such salary rises. A no-brainer really, isn’t it?  He got a performance-based annual bonus that was between 100% and 200% of his annual salary. He got a $1 million bonus for writing his name on the contract. He also got $11.5 million as a special golden hello to entice him from his previous company. 2. $20 million: Mark V. Hurd Hello: Mark V. Hurd In 2005 when Mark Hurd was appointed as chief executive officer of Hewlett-Packard Co. he was given the tidy sum of $20 million in cash, stock and perks. That was all by just waltzing through the door of the HP head office in Palo Alto, California. The package included $2 million in a bonus for signing the contract.$2.75 million in order to be able to relocate to California. He also got 1.15 million in stock options, which ended up working out to about $6.9 million. He also got $8 million in restricted shares in HP (400, 000 of them). That was nothing compared to the annual salary of $1.4 million as well as an annual bonus that would be minimum $2.8 million and maximum $8.4 million, with long-term incentives ranging from $4.2 million and $12.6 million. In 2007, he got $25 million and in 2008 he was given $42.5 million. He had to resign from HP due to a sexual harassment charge that was brought against him in 2010. Whatever is said, HP shares rallied as it was announced that he was being hired, and the company he was poached from (NCR) saw their shares tumble by 20%. 3. $26.27 million: Andrea Orcel Hello: Andrea Orcel UBS investment bank paid out a huge $26.27 million to its new Chief Executive Officer, Andrea Orcel. It was made up of $6.364 million in cash payments as well as $19.44 million in deferred shares. Orcel previously worked for Merrill Lynch and this package was supposed to offset the loss in earnings from that bank. UBS was highly criticized for making this golden hello since it came to near collapse in the 2008 financial crisis. Orcel once said in 2012 that the banking system had become “too arrogant, too self-convinced”. The Italian banker has always been dubbed the “deal junkie” and the “Ronaldo of banking”. 4. $45 million: Gary Wendt Hello: Gary Wendt Gary Wendt was the CEO of CE Capital and he got a massive $45-million golden hello to join Conseco in 2000. He was paid $57.4 million in 1999 while working for CE Capital. He was promised a bonus of at least $8 million and at most $20 million in his first year with the company as long as he turned it around. Wendt was brought in after a disastrous takeover of Green Tree Financial in 1998, which resulted in the falling of shares dropping by 92%! At the time that Wendt was taken on and the package was provided, Conseco had a debt of $1 billion that had to be paid off. In 2002 Wendt resigned as CEO. Originally, when it was announced that he was going to be hired, stock value shot up 50%, reaching $11.38. It even went over $20 by 2001. By the time Conseco filed for bankruptcy their stock had tumbled to just 3 cents per share. 5. $55 million: Patricia Russo Hello: Patricia Russo Lucent put up $55 million to poach Russo from Eastman Kodak in 2002. She got a salary of $3 million (for her first year) along with $11 million in restricted shares. Stock options totaled $40 million. She also got an annual pension of $740, 000 just in case she was missing a few cents here or there. She ended up leaving after just seven months as share value continued to tumble. 6. $90 million: Paul Pressler Hello: Paul Pressler Paul Pressler was taken on at Gap (from Walt Disney) with a salary of $4.26 million and 5 million in stock options (worth $87 million). He remained with Gap until January 2007. His contract was for five years and he got a bonus for signing the contract of $885, 000. His annual bonus was to be $1.875 million in 2003, after which he would get a maximum of 250% of his base pay if targets were met. He was also reimbursed for moving expenses. Questions should certainly be asked as to how much those people are actually worth the money that is paid out to them in forms of golden hellos. They are probably not a patch on the golden parachutes that are dished out as if they were going to go out of fashion. Sometimes regardless of what the CEO does, the deal is that they get a bundle of money somewhere along the line. Can anyone be worth that much? Well, if they are, then maybe they should get the money when they leave after good behavior, rather than paying them up front. Sometimes, the boards of directors are just paying through the nose for a name, or for a friend. We should always remember that it’s true that ensuring that you get someone behind you to back you up in the world of business is essential. Getting something that is golden will always make for a soft landing. The question is, however, whether or not that it always deserved. But, people (unfortunately or fortunately) always have friends that are in even higher places. It’s just the definition of a ‘friend’ that needs some looking into. It should always be remembered that friends sometimes come from where we never expected them to. There’s that story of the little bird that was flying in the dead of winter. Exhausted and frozen it flunked out and dropped to the ground in a field, almost dead. At that very same moment a passing cow came along and dumped a huge load of dung. The cow pat landed splat right on the little bird. There was the bird, covered in the cow’s number two’s, which suddenly started to thaw out and come back from the grave. Chirping away, as happy as Larry, it was at that moment that a cat on its nightly prowl came along and heard the chirping twitterer. It promptly dug the bird out of the dung and gobbled it up. The moral of the story? Remember that those that shit on you are not necessarily your enemies and those that get you out of it are not necessarily your friends! Maybe it’s because some of the top executives and CEO’s want to protect themselves from the cat that they get given a golden something or other to soften the blow. Some say that rising tides raise all boats, but I haven’t seen many other people’s salaries rising like some of these ones have. Hello - Goodbye! In the next installment we shall take a look at the biggest golden handshakes that were doled out to the guys that got the push. In the meantime, who would you cite as the guy that should be up there on the list? Originally posted: The Biggest Golden Hellos in History Follow ZeroHedge in Real-Time on FinancialJuice    

06 февраля 2013, 02:00

Subprime ABS Securitizations Are Back As Absolute Worst Of The Credit Bubble Returns

Back in 2007, at the peak of the credit and housing bubble, Wall Street knew very well the securitization (and every other) party was ending, which is why the internal names used for most of the Collateralized Debt Obligations - securitized products designed to provide a last dash trace of yield in a market in which all the upside had already been taken out - sold to less sophisticated, primarily European, investors were as follows: "Subprime Meltdown," "Hitman," "Nuclear Holocaust," "Mike Tyson's Punchout," and, naturally, "Shitbag." Yet even in the last days of the bubble, Wall Street had a certain integrity - it sold securitized products collateralized by houses, which as S&P, and certainly Moody's, will attest were expected to never drop in price again. But one thing that was hardly ever sold even in the peak days of the 2007 credit bubble were securitizations based on personal-loans, the reason being even back then everyone's memory was still fresh with the recollection that it was precisely personal-loan securitization that was at the core of the previous, and in some ways worse, credit bubble - that of the late 1990s, which resulted with the bankruptcy of Conseco Finance. Well, in a few short days, those stalwarts of suicidal financial innovation Fortress and AIG, are about to unleash on the market (or at least those who invest other people's money in the absolutely worst possible trash to preserve their Wall Street careers while chasing a few basis points of yield) the second coming of the very worst of the last two credit bubbles. WSJ has the details: The $604 million issue from consumer lender Springleaf Financial, the former American General Finance, will bundle together about $662 million of loans secured by assets such as cars, boats, furniture and jewelry into ABS, according to a term sheet. Some loans have no collateral.   Personal loans haven't been a part of the mainstream ABS market since securitizations from Conseco Finance Corp. in the late 1990s, according to Michael Dean, co-head of Fitch Ratings' ABS group. That market dried up as the recession hit and, under the weight of bad subprime loans, Conseco filed for bankruptcy in 2002.   Springleaf's issue comes as prices on traditional issues backed by auto loans, credit cards and student loans have soared as investors pile into debt with extra yield over Treasurys. As those yields fall, ABS investors have been giving unusual assets that were previously shunned a second look. The quality of the "assets" behind this securitization is simply and utterly atrocious. The 190,627 loans in the Springleaf deal have an average FICO credit score of 602, in line with many subprime auto ABS. But the average coupon of 25% on Springleaf's personal loans is above that on even "deep subprime" auto loans, probably because there is no collateral for 10% of the issue, an analyst said.   The "A" rated slice of the debt may yield near 2.5%, or 2 percentage points over an interest-rate benchmark, according to price talk circulated to investors. Similarly-rated but slightly longer-term debt within Santander's issue sold at a 1.775% yield. In other words, unlike mortgage-backed, where there should be at least in principal some liquidation value of the underlying asset, here there is essentially no collateral, and what collateral is behind these personal loans is absolutely worthless. Sure enough, a rational voice or two will emerge warning that investing in this bag of dogshit will lead to tears... By some measures, the quality of personal loans is similar to those subprime auto loans that have been drawing increased concern from investors. Demand for ABS and competition from new, private equity-backed lenders are causing standards to ease from the tight conditions that followed the financial crisis.   Some investors, including Thomas Ho, a director at MetLife, say they won't buy subprime auto ABS from certain issuers because the bonds don't yield enough over top-quality names. But deals still sell briskly across the spectrum, with the latest from Santander Consumer USA selling at a record low aggregate yield.   "That investors are scavenging around for yield isn't a good sign because it puts people in position to take risks they don't understand," said Clifford Rossi, an executive-in-residence a the University of Maryland business school and former chief risk officer for Citigroup's consumer lending group. ... but most won't care: after all it is not their money. It is "someone else's money" that will ultimately be lost. All that matters for the investors is to collect a year of yield at which point it is not only saionara, but the worthless bag of crap will become someone else's unrecoverable problem. Sure enough, demand is already frothy:  Dealers led by Citigroup Inc. announced the deal less than a week after 5,500 investment professionals gathered for the American Securitization Forum's annual meeting, where investors focused more on finding the assets than on expectations for modest erosion in credit quality, said strategists at Bank of America Merrill Lynch.   Spokesmen for AIG and Citigroup declined to comment on the issue, which is offered only to large institutional investors. A Fortress spokesman didn't have an immediate comment.   "On the heels of the conference and a search for yield...it makes sense that less-frequent issuers and collateral types are hitting the market," said Brian Loo, a portfolio manager at TCW. And with that, Bernanke's job here is done: he has managed to reflate not only the housing and credit bubbles to epic proportions, but has thrown in the tech bubble for good measure, where companies like AMZN and ZNGA trade higher the worse their results are. How anyone can possibly doubt how this all ends, is a mystery. But like last time, and the time before, and the time before that, as long as the music is playing those whose bonuses are dependent on finding the last trace of yield, regardless of how it is derived in his centrally-planned market, must all dance. And after this latest bubble pops, it is "well-known" that the selling will be fair and orderly, with a buyer matching every seller. Or maybe not.

Выбор редакции
06 февраля 2013, 00:38

A rare bird is about to be spotted as Springleaf Financial - the consumer-lending JV between [[AIG]] and Fortress Investment (FIG) - is set for a $604M securitization of subprime personal loans. These are so out-of-favor they went mostly extinct a decade before the financial crisis (remember now-bankrupt Conseco), but raging demand for anything with yield is leading to a rebirth.

A rare bird is about to be spotted as Springleaf Financial - the consumer-lending JV between AIG and Fortress Investment (FIG) - is set for a $604M securitization of subprime personal loans. These are so out-of-favor they went mostly extinct a decade before the financial crisis (remember now-bankrupt Conseco), but raging demand for anything with yield is leading to a rebirth. 2 comments!

13 ноября 2012, 10:36

Шуровьески Дж.: Мудрость толпы

Оглавление   Введение   Мудрая толпа Вариантность: виляющие танцы, залив свиней и цена разнородности Обезьяна видит, обезьяна повторяет: подражание, информационные каскады и независимость Собрать воедино, или что общего между ЦРУ, LINUX и искусством децентрализации Потанцуем? Координация движений в сложном мире Общество материального: налоги, чаевые, телевидение и доверие Заторы на дорогах, или к чему приводит отсутствие координирования Наука: сотрудничество, соперничество и признание Комитеты, суды присяжных и команды: гибель "колумбии", или как заставить малые группы хорошо работать Компания. Знакомьтесь — новый босс. Такой же, как прежний? Рынки. Конкурсы красоты, кегельбаны и курсы акций Демократия. Мечта о всеобщем благе   Примечания   {PAGEBREAK} Введение   i   В один из осенних дней 1906 года британский ученый Фрэнсис Гальтон оставил свой дом в городе Плимуте и отправился на сельскую ярмарку. Гальтону было восемьдесят пять лет. Он вполне ощущал свой возраст, однако его все еще переполняла любознательность, благодаря которой было написано немало научных трудов по статистике и теориям наследования, принесших ему известность (включая скандальную).   Гальтон ехал на ежегодную выставку животноводства и птицеводства Западной Англии региональное мероприятие, на которое собирались местные фермеры и горожане, чтобы оценить достоинства домашнего скота и птицы коров, овец, лошадей, свиней, кур. Пристало ли именитому ученому (да еще и в столь почтенном возрасте) расхаживать по рядам между загонами и рассматривать рабочих лошадей и свинейрекордсменок? Да, в выборе этого странного занятия Гальтон руководствовался логикой. Будучи человеком, буквально одержимым двумя научными увлечениями оценкой физических и умственных способностей и селекцией, — Гальтон рассматривал животноводческую выставку в качестве огромного стенда, на котором ясно видны результаты удачной и неудачной селекции.   Гальтон уделял так много внимания селекции, поскольку полагал, что лишь очень немногие люди обладают данными, необходимыми для поддержания здоровья общества. Значительную часть своей научной карьеры Гальтон посвятил изучению этих данных, как раз чтобы доказать, что подавляющее большинство людей ими не владеет. Например, на Международной выставке 1884 года в Лондоне он устроил "антропометрическую лабораторию", где с помощью приспособлений собственного изобретения проверял посетителей выставки по таким параметрам, как "острота зрения и слуха, способность к различению цвета, избирательность взгляда и время реакции". В результате экспериментов его разочарование в умственных способностях среднестатистического человека усилилось, ибо "тупость и невежество многих мужчин и женщин были настолько велики, что в это трудно было поверить". "Только если власть и управление обществом останутся в руках немногих избранных, безупречных во всех отношениях людей, сделал вывод Гэлтон, — у нас есть будущее".   Вернемся к животноводческой ярмарке. Прогуливаясь по выставке, Гэлтон наткнулся на стенд, около которого проводились соревнования по угадыванию веса. На всеобщее обозрение был выставлен откормленный бык, и собравшаяся толпа должна была на глазок определить вес животного. (А точнее, они должны были угадать вес этого быка после того, как его "забьют и освежуют".) За шесть пенсов вы могли купить проштампованный и пронумерованный билет, в который надо было внести ваше имя, адрес и прогноз. За самые точные ответы были обещаны призы.   Счастье попытали примерно восемьсот человек. Это была разношерстная публика — как мясники и фермеры, явно искушенные в оценке веса скота, так и люди, наверняка далекие от животноводства. "Участие приняли множество непрофессионалов, — писал впоследствии Гальтон в научном журнале Nature , — клерки и прочие из тех, кто, не имея специальных знаний о лошадях, делают ставки на бегах, опираясь на мнение газет, друзей или собственное разумение". Гальтону тут же пришла на ум аналогия с демократией, когда люди с радикально различающимися способностями и интересами получают каждый по одному голосу. "Средний участник конкурса был экипирован знаниями для точной оценки веса забитого и освежеванного быка не лучше, чем средний избиратель — для оценки качеств того или иного претендента или особенностей большинства политических вопросов, по которым он голосует", сетовал он.   Гэлтон хотел установить, на что способен "средний избиратель", поскольку намеревался доказать, что его возможности очень малы. Поэтому он превратил конкурс в импровизированный эксперимент. Когда соревнование закончилось и призы были розданы, Гальтон позаимствовал у его организаторов билеты и подверг их ряду статистических тестов. Гэлтон рассортировал билеты с прогнозами (всего 787 — ему пришлось исключить тринадцать билетов, ибо они были заполнены неразборчиво) в порядке убывания точности, и выстроил график, чтобы убедиться, что он будет представлять собой колоколообразную, гауссову кривую. Затем он сложил все оценки участников и вывел усредненный прогноз группы. Эта цифра представляла собой, можно сказать, коллективную мудрость плимутской толпы. Если бы толпа была одним человеком, именно так этот человек оценил бы вес быка.   Гэлтон, несомненно, полагал, что средний прогноз группы будет очень далек от истины. Казалось очевидным, что коллективное решение толпы, состоящей как из мудрецов, так и из людей посредственных и недалеких, скорее всего окажется неудачным. Но Гальтон ошибся. Толпа предположила, что вес быка, после того как его забьют и освежуют, составит 1197 фунтов. После того как его действительно забили и освежевали, оказалось, что бык весил 1198 фунтов. Иными словами, оценка толпы оказалась очень точной. Возможно, в конечном итоге селекция не так уж много значила. Позднее Гальтон писал: "Результат был в большей степени в пользу надежности демократических суждений, чем того можно было ожидать". Это было явное преуменьшение.   II   В тот день в Плимуте Фрэнсис Гальтон открыл для себя простую, но яркую истину, по сути лейтмотив этой книги. Группы обладают выдающимся коллективным интеллектом и способны продуцировать решения, которые гораздо более проницательны, чем выводы самых умных участников. Более того, чтобы толпа была мудрой, совершенно не требуется, чтобы ведущие роли в ней играли исключительно умные люди. Даже если большинство участников группы недостаточно осведомлены или профессиональны, группа все равно способна прийти к мудрому коллективному решению. Это выгодно, поскольку человеческие существа не слишком приспособлены к принятию решений. Это нас экономист Герберт Саймон назвал "ограниченно рациональными" существами. Как правило, мы располагаем меньшим объемом информации, чем нам хотелось бы. Наши представления о будущем ограничены.   Большинство из нас не утруждают себя проведением анализа предполагаемых усилий и ожидаемых результатов. Вместо поиска лучшего решения мы зачастую довольствуемся достаточно хорошим. А как часто мы формируем суждения под влиянием эмоций! И все же, несмотря на все эти ограничения отдельных несовершенных суждений, сведенные воедино верным способом они трансформируются в потрясающе проницательный коллективный разум.   Этот разум, или то, что я называю "мудростью толпы", действует в мире под самыми разными обличьями. Это благодаря ей поисковая система Интернета Google способна в считанные секунды просканировать миллиард Web -страниц и найти ту, на которой размещена нужная вам информация. Именно мудростью толпы можно объяснить, почему очень тяжело зарабатывать деньги, делая ставки на игры Национальной футбольной лиги, и почему в последние пятнадцать лет несколько сот энтузиастов в сердце штата Айовы гораздо точнее предсказывали результаты выборов, чем опрос Гэллапа. На мудрости толпы основан механизм работы фондового рынка (и то, почему частенько он прекращает работать). Идея коллективного разума помогает объяснить, почему, когда вы в два часа ночи заходите в круглосуточный продуктовый магазин в поисках сока, там вас всегда ждут полки с пакетами этого сока; исходя из нее мы объясним и то, почему люди платят налоги и помогают тренировать команды Малой лиги (бейсбольная лига для мальчиков и девочек 8-12 лет. — Примеч. ред.). Идея коллективного разума чрезвычайно важна для занятий наукой, и способна фундаментально изменить способы ведения бизнеса.   В этой книге я попытаюсь представить мир таким, какой он есть, рассматривая явления, в которых на первый взгляд нет ничего общего и даже похожего, но которые все же очень близки друг другу. Но эта книга еще и о мире, каким он мог бы стать. Одно из поразительных свойств мудрости толпы: невзирая на то, что она всеобъемлюща, ее легко не заметить, а столкнувшись с ее воздействием, трудно воспринять. Большинство из нас, будь то избиратели, инвесторы, менеджеры или потребители, полагают, что ценные знания сосредоточены в очень немногих руках (или, скорее, в очень немногих головах). В поисках ключа к решению сложной проблемы или принятию верного решения мы стремимся найти одного нужного человека, у которого на все есть ответ. Даже увидев, как толпа людей, многие из которых не особенно сведущи, совершает нечто потрясающее, скажем, точно предсказывает результаты лошадиных бегов, мы скорее всего припишем этот успех нескольким умным ее представителям, но уж никак не самой толпе. Как пишут об этом социологи Джек Б. Солл и Ричард Лэррик, мы испытываем потребность в "погоне за экспертом". Давайте прекратим эту охоту и обратимся к толпе (в которой, разумеется, будут и гении). Есть шансы, что она знает.   III   Шотландский журналист Чарльз Маккей высмеял бы идею, что толпа вообще может что-либо знать. В 1841 году Маккей опубликовал работу под названием "Удивительные массовые заблуждения и безумие толпы" бесконечно увлекательную хронику массовых маний и коллективной глупости, и название данной книги будет ответом на этот заголовок, при всем моем уважении к его автору. Для Маккея толпа никогда не отличалась мудростью. Она не была даже разумной. Коллективные суждения он считал обреченными на экстремальность. "У людей, как было сказано, стадное мышление, — писал он. — Можно доказать, что они и с ума сходят вместе, а вот приходят в себя медленно и по одиночке". Маккей рассматривает коллективное безумие как нечто само собой разумеющееся. Согласно представлениям Макеея, группы либо отупляют, либо сводят людей с ума, либо и то и другое.   И Маккей был не одинок. Мыслитель Бернард Барух произнес знаменитые слова: "Любой человек как индивидуум довольно рассудителен и разумен — а как член толпы он мгновенно становится болваном". Генри Дэвид Торо сокрушался: "Толпа никогда не достигнет уровня своего лучшего представителя — напротив, она деградирует до уровня худшего". Фридрих Ницше писал: "Безумие это исключение для индивидуумов, но правило для групп". А вот английский историк Томас Карлайл выразился более лаконично: "Я не верю в коллективную мудрость индивидуальных невежеств".   Возможно, самым жестким критиком групп был французский писатель Гюстав Ле Бон, который в 1895 году опубликовал образец классической полемики под названием "Толпа: исследование массового сознания". Ле Бон был напуган развитием демократии на Западе в девятнадцатом веке, и его приводила в настоящий ужас мысль о том, что простые люди смогут влиять на политику и культуру. Однако его презрение к группам коренилось гораздо глубже. Толпа, как утверждал Ле Бон, — это больше, чем всего лишь сумма ее участников. Это — своего рода самостоятельный организм. У нее есть свой образ и собственная воля, и ее поступки зачастую идут вразрез с намерениями участников. Когда толпа совершает что-либо, она, по мнению Ле Бона, всегда совершает глупость. Толпа может быть храброй, трусливой или жестокой, но мудрой — никогда. По его словам, "в толпах аккумулируется глупость, а не здравый смысл". Толпе недоступны действия, "требующие высокой степени интеллекта", и их интеллектуальная подоплека "всегда ниже интеллектуального уровня отдельного индивидуума". Поразительно, что в понятие "толпы" Ле Бон включает не только такие очевидные примеры коллективной дикости, как суды Линча или мятежи, но практически любой тип общественного объединения, принимающего решения.   Именно поэтому Ле Бон разбивал в пух и прах идею присяжных, "выносящих вердикты, которые каждый член суда по отдельности не одобрил бы". Парламенты, утверждал он, принимают законы, которые каждый парламентарий, как правило, отверг бы. Фактически, если собрать умных людей, специалистов во многих разных областях, и попросить их "вынести решения, имеющие последствия общего характера", то суждения, к которым они придут, будут в целом не лучше, чем "принятые сборищем имбецилов 2 ".   В своей книге я, по примеру Ле Бона, широко трактую понятия "группа" и "толпа", обозначая ими все, что угодно, от аудитории игровых шоу до многомиллиардных корпораций и толп игроков спортивных тотализаторов. Некоторые группы, примеры которых приводятся в этой книге, жестко организованы и хорошо осознают свою тождественность (как, к примеру, команды управленцев в главе 9). Другие сообщества, например, водители и пассажиры автомашин, попавших в дорожный затор, о чем я пишу в главе 7, не имеют никаких формальных признаков организации. Иные же объединения, скажем, фондовая биржа, представлены главным образом как постоянно меняющаяся комбинация цифр и сумм долларов. Все эти группы отличаются друг от друга, но каждой из них свойственна способность действовать коллективно в целях принятия решений и устранения проблем — даже если люди в таких группах не всегда осознают, что заняты именно этим. И то, что является очевидной истиной для некоторых из этих групп (а именно то, что они мудры и искусны в решении проблем), потенциально верно в отношении большинства из них, если не всех. В этом смысле Гюстав Ле Бон видел все в совершенно ином свете. Если вы соберете достаточно большую и достаточно разнообразную группу людей и попросите их "найти решения, имеющие последствия общего характера", решения этой группы с течением временем будут "интеллектуально выше решений отдельного индивидуума", пусть даже самого умного или осведомленного.   Имбецил страдающий слабоумием средней степени. Примеч. ред.   IV   Оценка веса быка — едва ли слишком сложная задача. Но, как я утверждал ранее, коллективный разум может быть применен для решения огромного количества задач, и их сложность не будет препятствием. В этой книге я коснусь трех типов проблем. Первые я называю когнитивными. Это проблемы, которые имеют или будут иметь конкретные решения. Например, "Кто выиграет Суперкубок в этом году?" или "Сколько единиц нового струйного принтера будет продано в последующие три месяца?" Это все когнитивные проблемы. То же самое касается вопроса "Насколько вероятно, что этот препарат будет утвержден Администрацией США по контролю за продуктами питания и лекарствами?" Вопросы, на которые не может быть единственного и верного ответа, например, "Где лучшее построить общественный бассейн?" это тоже когнитивные проблемы.   Второй тип проблем обычно обозначается как проблемы координации. Проблемы координации требуют от участников групп (торговцы, пассажиры метро, студенты в поисках друзей) согласования их поведения с поведением остальных, учитывая, что эти остальные пытаются действовать в своих интересах. Как покупатели и продавцы находят друг друга и договариваются о взаимоприемлемой цене? Как компании организуют свои операции? Как безопасно вести машину при интенсивном движении? Это все примеры проблем координации.   Последний тип проблем это проблемы взаимодействия. Как видно из самого названия, проблемы взаимодействия сопряжены с довольно-таки трудной задачей: например, как заставить корыстных, недоверчивых людей работать сообща, даже если в их собственных интересах отказаться от участия в этом деле. Плата налогов, вопросы загрязнения окружающей среды, достижение согласия в том, что можно считать разумной зарплатой, это все примеры проблем взаимодействия.   Скажу немного о структуре этой книги. Первая половина, как вы увидите, посвящена теории, приправленной, правда, примерами из жизни. По одной главе посвящено каждой из трех проблем (когнитивной, координации и взаимодействия). Следующие главы повествуют об условиях, необходимых для того, чтобы толпа была мудрой: разнородности, независимости и особом типе децентрализации. Размышляя о мудрости толпы, мы исследуем три условия, которые позволяют прежде всего решить вопросы координации и взаимодействия.   Вторая половина книги представлена, главным образом, практическими примерами. Каждая из глав здесь посвящена различным путям организации сообществ людей во имя общей цели (или условно общей), и каждая глава — о том, как коллективный разум либо расцветает, либо с трудом выживает. В главе о корпорациях, например, подчеркивается разница между системами, в одной из которых власть и право принятия решений узурпированы немногочисленным руководством, а в другой царит свобода. Глава о рынках начинается с вопроса о том, могут ли рынки обладать коллективным разумом, и заканчивается анализом динамики ажиотажа на фондовом рынке.   В этой книге я привожу много историй о группах, принимающих неверные решения, а также — о группах, принимающих правильные. Почему? Что ж, так устроен мир. Мудрость толпы оказывает куда более важное и благотворное влияние на нашу обыденную жизнь, чем мы это осознаем, а последствия этого влияния для будущего огромны. В настоящее время многие группы бьются над решением самых, казалось бы, заурядных проблем, в то время как другие вносят в общество хаос поспешными необдуманными суждениями. Группы хорошо работают в одних обстоятельствах и хуже — в других. И все они нуждаются в правилах, чтобы поддерживать порядок и согласованность. Лишенные этого, они допускают ошибки. Группа выигрывает, когда ее участники свободно общаются между собой и учатся друг у друга, но переизбыток общения, как ни парадоксально, может понизить коллективный интеллект сообщества людей. Большие группы зачастую могут быть эффективными в решении проблем определенного типа, но они же станут неуправляемыми и беспомощными в обстоятельствах иного рода. Наоборот, малые группы обладают преимуществом лучшей управляемости, но подвержены риску недостаточной разнородности и склонности участников соглашаться друг с другом. И наконец, Маккей был отчасти прав в том, что касается экстремального коллективного поведения: бывают времена (вспомните потрясения на фондовом рынке или восстания), когда совокупность индивидуальных решений порождает полностью иррациональное коллективное решение. Но истории о таких ошибках только подтверждают то, что для принятия верных решений нельзя недооценивать важность таких аспектов, как разнородность и независимость. Эти примеры демонстрируют, что происходит, если эти аспекты отсутствуют.   Разнородность и независимость важны потому, что самые верные коллективные решения — это продукт противоречий и споров, а не согласия или компромисса. В правильно организованной (разумной) группе, особенно перед лицом когнитивных проблем, участников не призывают изменить свои предложения для достижения приемлемого для всех решения. Вместо этого задействуются механизмы (скажем, рыночные цены или интеллектуальные системы голосования), позволяющие собрать воедино все мнения и вывести из них усредненные коллективные суждения, демонстрирующие не то, как думает какой-либо участник группы, а фактически то, как думают они все вместе. Парадоксально, но лучший способ для группы стать разумной — позволить каждому ее участнику думать и действовать как можно более независимо.   V   В начале раздела я привел пример группы, решающей простую задачу: оценку веса быка. Завершу я его примером группы, решающей невероятно сложную задачу: поиск затерянной подлодки.   Американская субмарина "Скорпион" исчезла с экранов радаров в мае 1968 года, возвращаясь на базу в Ньюпорт Ньюз после похода в Северную Атлантику. Последнее зафиксированное местоположение субмарины было известно командованию, а затем след "Скорпиона" потерялся. Существовало только приблизительное предположение о том, где могла находиться подлодка после последнего сеанса радиосвязи. В итоге ВМС приступили к поискам в зоне радиусом в двадцать миль и глубиной в тысячи футов. Трудно себе представить более безнадежное задание. Единственным решением, которое приходило на ум, было найти трех-четырех ведущих экспертов по субмаринам и океаническим течениям, спросить, где, по их мнению, может находиться "Скорпион", и искать именно там. Но как рассказывают Шерри Зонтаг и Кристофер Дрю в своей книге "Блеф слепого", у морского офицера по имени Джон Крейвен созрел другой план.   Сначала Крейвен создал серию сценариев вариантов объяснений того, что могло случиться со "Скорпионом". Затем он собрал группу людей с широким диапазоном познаний, включая математиков, специалистов по субмаринам, спасателей. Вместо того чтобы устроить обсуждение с их участием и прийти к решению, он попросил каждого оценить степень вероятности каждого из его сценариев. Чтобы было интересней, эти прогнозы имели форму пари, с бутылками "Чивас Регал" в качестве призов. Итак, люди Крейвена стали спорить о том, почему субмарина попала в беду, о скорости, с которой она приближалась к океанскому дну, о крутизне спуска и т.д.   Конечно, вся эта информация не могла указать Крейвену местонахождение "Скорпиона". Но Крейвен полагал, что если сложить все ответы вместе, выстроить полную картину судьбы "Скорпиона", он получит достаточно четкое представление о том, где в настоящее время находится субмарина. Именно так он и поступил. Сформировав базу догадок и предположений, он применил формулу, называемую теоремой Байеса, чтобы вычислить окончательное местоположение "Скорпиона". (Теорема Байеса это способ вычисления того, как новая информация о событии меняет ваши прежние ожидания относительно вероятности этого события.) Когда с этим было покончено, у Крейвена оказалось на руках то, что, грубо говоря, можно назвать коллективным прогнозом группы о местоположении субмарины.   Местоположение, которое вывел Крейвен, не было пунктом, который выбрал кто-то из отдельных участников группы. Иными словами, ни один из участников группы не имел в голове сценария, совпадавшего с тем, который выстроил Крейвен на основе информации, полученной от них всех. Окончательное предположение было действительно коллективным суждением, к которому пришла вся группа, но не представляло собой суждение самых осведомленных ее участников. Через пять месяцев после исчезновения "Скорпиона" подлодку обнаружил корабль ВМС США. Она находилась в 220 ярдах от места, указанного группой Крейвена.   В этой истории поражает то, что группа не имела практически никакой достоверной информации, а лишь ее фрагменты. Никто не знал, почему субмарина затонула, никто понятия не имел, с какой скоростью она двигалась или с каким углом крутизны она уходила на океанское дно. И все же, хотя никто в группе не знал ничего, группа знала все.   1 Мудрая толпа   i   Если спустя годы у людей останутся воспоминания о телевизионной игре "Кто хочет стать миллионером", им на память наверняка придут панические телефонные звонки претендентов своим родственникам и знакомым. А возможно, люди вспомнят о том скоротечном времени, когда Реджис Филбин 1 являлся кумиром для модников, ибо пожелал носить темно-синий галстук с темно-синей рубашкой. Но чего люди не вспомнят, так это того, что каждую неделю игра "Кто хочет стать миллионером" выставляла коллективный разум в боях против разума индивидуального, и каждую неделю коллективный разум побеждал.   Сценарий телешоу "Кто хочет стать миллионером" незамысловат: претенденту задают вопросы с четырьмя вариантами ответов; вопросы постепенно усложняются, и, если человек отвечает правильно на пятнадцать вопросов подряд, он покидает передачу, заработав миллион долларов. Изюминка в том, что, столкнувшись с затруднением, игрок может воспользоваться тремя видами помощи. Во-первых, он может попросить убрать два неправильных варианта ответа (тогда у него появлялась возможность ответить правильно при шансах 50:50). Во-вторых, он может позвонить по телефону другу или родственнику, которого накануне шоу определял как одного из умнейших людей из своего окружения, и попросить совета. И в-третьих, он может обратиться за помощью к присутствующим в студии. В этом случае зрители с помощью компьютерной системы тут же голосуют за тот или иной вариант. На основании знаний об интеллекте можно предположить, что самую ценную помощь может предложить лишь самый эрудированный человек. И надо сказать, "знатоки" справлялись достаточно хорошо, предлагая правильный ответ (в условиях временного прессинга) почти в 65% случаев. Но это ничто по сравнению с помощью аудитории. Общий ответ толпы случайных людей, которым нечем заняться, кроме как сидеть в телестудии в будний день, оказывался верным в 91% случаев.   1 Реджис Филбин популярный ведущий шоу "Кто хочет стать миллионером". Примеч. ред.   Вряд ли особенности игры "Кто хочет стать миллионером" когда-то станут предметом научных исследований. Мы не можем судить о том, в какой степени был эрудирован каждый из "знатоков"-советчиков, поэтому неизвестно, насколько впечатляющей оказалась "победа" над ними. И поскольку "знатоки" и аудитория отвечали на разные вопросы, возможно, хотя и маловероятно, что зрителям чаще доставались более простые. Так что трудно отказаться от мысли, что успех аудитории "Миллионера" это современный пример того феномена, который Фрэнсис Гальтон наблюдал столетие назад.   Возможности коллективного разума, по крайней мере, когда речь заходит о догадках, были продемонстрированы в ходе серии экспериментов, которую провели американские социологи и психологи в период между 1920-м и серединой 1950-х годов, во времена расцвета исследований групповой динамики. Хотя в целом, как мы убедимся далее, чем многочисленнее толпа, тем она мудрее, группы участников в ранних экспериментах были относительно небольшими. И тем не менее они функционировали очень успешно. Все началось с Хейзел Найт, социолога из Колумбийского университета, которая в 1920-х годах организовала и провела серию исследований, первое из которых отличалось удивительной простотой. В ходе этого исследования Найт просила студентов своего курса угадать температуру воздуха в помещении и потом выводила среднее арифметическое этих предположений. Оно было равно 22,44°С, тогда как в действительности температура составляла 22,2°С. Разумеется, это открытие не было из ряда вон выходящим, поскольку температура в аудитории постоянна и трудно представить себе, чтобы предположения студентов слишком сильно расходились между собой. Но в последующие годы появились куда более убедительные подтверждения мудрости толпы. Студентов и военнослужащих по всей Америке привлекали к участию в исследованиях, включающих решение головоломок и шарад, выполнение тестов на интеллект и т.д. В ходе одного из таких испытаний социолог Кейт X . Гордон попросила двести студентов оценить вес разных предметов и обнаружила, что коллективная "оценка" была верна в 94% случаев, что значительно опережало точность всех индивидуальных ответов, за исключением пяти. В другом эксперименте студентов попросили взглянуть на десять горсток картечи (разного размера), приклеенных к белому картону, и определить их размеры. На этот раз группа была точна в 94,5% случаев. Классическая демонстрация возможностей коллективного разума — это эксперимент с мармеладным драже в банке, в котором предположение группы о численности конфет превзошло по точности подавляющее большинство индивидуальных догадок. В эксперименте профессора экономики Джека Трейнора в банке было 850 горошин, а средняя "оценка" группы студентов составляла 871 горошину! Ответ лишь одного из пятидесяти шести присутствовавших в аудитории оказался более точным.   Проанализировав результаты этих экспериментов, можно сделать два важных вывода. Во-первых, участники не обсуждали возможные ответы друг с другом и не работали над проблемой сообща. Они делали индивидуальные предположения, на основании которых и выводился усредненный итог. Именно это, по наблюдениям Гальтона, и служит залогом успеха. (В одной из следующих глав мы поговорим о том, как взаимодействие участников группы меняет ситуацию — иногда к лучшему, а порой и наоборот.)   Во-вторых, общая "догадка" группы не всегда успешнее результата каждого участника. Во многих, а возможно, и в большинстве случаев несколько человек справляются с задачей лучше группы в целом. Это особенно важно в ситуациях, когда у людей есть стимул стремиться к лучшим индивидуальным результатам (скажем, на фондовом рынке). Но следует сделать оговорку: в экспериментах не было представлено доказательств тому, что самые точные ответы дают одни и те же люди. Самыми проницательными все время оказывались разные участники. Тем не менее в серии из десяти экспериментов наиболее точными непременно окажутся общие результаты группы. Значит, простейший способ получить максимально достоверный ответ — это всегда обращаться к группе.   Аналогичный подход эффективен при решении проблем иного рода. Физик-теоретик Норман Л. Джонсон, работавший в Национальной Лаборатории в Лос-Аламосе, хотел разобраться, как группы смогут решать проблемы, которые отдельные люди сочтут сложными. Ученый разработал компьютерную модель лабиринта, через который можно было пройти разными путями — длиннее и короче. Джонсон направил в лабиринт группу участников, которые поначалу бродили наугад, словно искали дорогу в совершенно незнакомом городе. Достигая развилок, которые Джонсон называл "узлами", они наугад выбирали, куда им повернуть направо или налево. После того как лабиринт был пройден, Джонсон вновь попросил пройти его, только на этот раз позволил участникам эксперимента воспользоваться полученным ранее опытом, как если бы они оставляли на своем пути что-нибудь вроде хлебных крошек. Джонсон хотел установить, насколько эффективно участники эксперимента воспользуются его подсказкой. Как и ожидалось, благодаря этой дополнительной информации результаты улучшились: в среднем участники использовали 34,3 попытки, чтобы найти выход в первый раз, и всего 12,8 попытки, чтобы выбраться из лабиринта во второй раз.   Но ключевым результатом эксперимента оказалось вычисленное Джонсоном "коллективное решение" группы. Ученый выяснил, какие действия предпринимали большинство участников группы в каждом "узле", и составил путь через лабиринт, основываясь на решениях большинства (т.е., если на какой-либо из развилок направо поворачивало больше людей, чем налево, он предполагал, что это и есть направление, выбранное группой; равенства решений практически не наблюдалось). Путь группы составлял всего девять попыток, т.е. был короче, чем путь отдельного среднего участника (12,8 попытки), — великолепный результат! Мало того, лабиринт нельзя было пройти меньше чем за девять этапов, и в "коллективном решении" группы заключался самый оптимальный вариант. Возникает закономерный вопрос: проявляется ли мудрость толпы исключительно в лабораторных условиях и университетских аудиториях? Как обстоят дела в реальном мире?   II   В 11:38 утра 28 января 1986 года космический корабль "Челленджер" стартовал с космодрома на мысе Канаверал. Через семьдесят четыре секунды он был на высоте десяти миль и поднимался все выше. Потом он взорвался. Запуск транслировали по телевидению, поэтому новость о катастрофе распространилась мгновенно.   Тут же отреагировал фондовый рынок. Уже через несколько минут упали в цене акции четырех главных компаний-подрядчиков, участвовавших в запуске "Челленджера": Rockwell International , построившей шаттл и его главные двигатели; Lockheed , обеспечивавшей наземную поддержку; Martin Marietta , изготовившей внешний топливный бак корабля; Morton Thiokol , построившей твердотопливную ракету-носитель. Через двадцать одну минуту после взрыва курс акций Lockheed снизился на 5%, Martin Marietta на 3%, Rockwell на 6 %.   ; Больше всего пострадали акции Morton Thiokol . Как сообщали в своем отчете об исследовании реакции рынка на катастрофу "Челленджера" профессора экономики Майкл Т. Малони и Дж. Гарольд Мулхерин, так много инвесторов пытались продать акции Thiokol 'и было так мало желающих их приобрести, что на торгах почти моментально образовался клинч. Когда на бирже возобновились торги, примерно через час после взрыва, акции этой компании уже стоили на 6% дешевле. К концу дня, при закрытии торгов акции Thiocol упали чуть ли не на 12%. В то же время курс акций остальных трех фирм начал медленно расти, и к концу торгов их стоимость упала всего примерно на 3%.   Это означало, что фондовой рынок практически мгновенно отметил Morton Thiokol как компанию, более других ответственную за гибель "Челленджера". Фондовый рынок по крайней мере, теоретически, это механизм для расчета прибыли, которую компания заработает в будущем. Резкое падение курса акций Thiokol (особенно в сравнении с небольшим снижением курса акций других компаний) было несомненным признаком того, что инвесторы сочли виновной в происшедшем именно компанию Thiokol , а также того, что последствия для ее итоговых показателей будут весьма печальными.   Как отмечали, однако, Малони и Мулхерин, в день катастрофы не было сделано публичных комментариев, называвших Thiokol единственным виновником катастрофы. В статье, появившейся в New York Times следующим утром и посвященной трагедии, отмечалось: "Причины катастрофы неизвестны".   Однако "коллективный разум" в лице фондового рынка оказался прав. Через шесть месяцев после взрыва президентская Комиссия по расследованию обстоятельств гибели "Челленджера" установила, что при взлете ухудшилась эластичность уплотнительных колец (изоляторов, которые должны были воспрепятствовать высвобождению отработанных газов) на ракетоносителе, изготовленном компанией Thiokol , в них образовались прорехи, и раскаленные газы прожгли главный топливный бак, что и послужило причиной взрыва. (Физик Ричард Фейнман ярко продемонстрировал это явление на слушаниях Конгресса, бросив уплотнительное кольцо в стакан с ледяной водой. В результате перепада температур ломкость кольца повысилась.) Вину за трагедию возложили на Thiokol . Все остальные компании были оправданы.   Но фондовый рынок "знал" о вине Thiokol уже спустя полтора часа после взрыва. Возможно, это было единичное событие, и стоимость акций Thiokol резко упала по чистой случайности? Или, возможно, дела компании в области космических программ уже шли на спад и данный инцидент лишь спровоцировал реакцию инвесторов? Это важные аргументы, но есть все же нечто необъяснимое в поведении рынка. В описанном случае фондовый рынок работал как простой оценочный механизм, на который не влияли такие факторы, как комментарии прессы, инерция торгов и оживление на Уолл-стрит, что делает его особенно загадочным механизмом проявления коллективной мудрости инвесторов. В тот день покупатели и продавцы всего лишь он реагировали на произошедшие события и оказались правы.   Как они установили истину? Это вопрос, который Малони и Мулхерин находят весьма неоднозначным. Сначала они проверили внутреннюю финансовую отчетность компании, чтобы установить, не сбросили ли 28 января руководители Thiokol акции намеренно, возможно, уже в первый часы после трагедии зная, что ответственность за все ляжет на их компанию. Они этого не делали. И руководители фирм-конкурентов Thiokol , которые могли слышать об уплотнительных кольцах, также не играли на понижении курса акций Thiokol . He было обнаружено случаев, что кто-то сбывал акции Thiokol , скупая одновременно акции трех остальных подрядчиков (что было бы логичным для брокера, располагающего достоверной информацией о причинах трагедии). Но самое главное, одни только расторопные инсайдеры не смогли бы вызвать такой стремительный обвал курса акций Thiokol . Все дело было в инвесторах, не осведомленных о причинах взрыва шаттла, но отказывающихся покупать ценные бумаги истинного виновника.   Малони и Мулхерин так и не смогли найти убедительное объяснение этому поразительному совпадению. Их окончательным предположением стало то, что падение курса акций Thiokol якобы было все-таки обусловлено информацией, полученной от инсайдеров, но конкретных доказательств и разъяснений они не привели. Однако ученые упомянули яркую цитату Морин О'Хара, экономиста Корнелльского университета: "Мы видим, как рынки работают на практике, но мы не до конца понимаем, как они работают в теории".   Возможно, и так. Но все зависит от того, что вы понимаете под "теорией". Если абстрагироваться от подробностей, вот что произошло в тот январский день: большая группа, состоящая из отдельных индивидуумов (действительных и потенциальных держателей акций Thiokol и акций ее конкурентов), задалась вопросом: "Как изменилась цена акций всех этих четырех компаний после взрыва "Челленджера"?", на который ни у кого из них не было объективного и точного ответа. Почему же общая "оценка" толпы (выраженная в долларах цена акций) оказалась верной? Возможно, кто-то и обладал конфиденциальной информацией о том, что произошло с уплотнительными кольцами. Но даже если и нет, вполне вероятно, что, объединив все обрывки информации о взрыве, которые имелись у всех биржевых трейдеров в тот день, мог приблизиться к истине. Так же как в случае с теми, кто помог Джону Крейвену найти субмарину "Скорпион", не зная точного места ее нахождения, никто из трейдеров не был уверен в ответственности Thiokol , но все вместе они попали в точку.   В тот день фондовый рынок отвечал четырем условиям, характеризующим мудрую толпу. Это многообразие мнений (каждый человек должен обладать собственным мнением, пусть это даже самая невероятная интерпретация известных фактов), независимость участников (мнение отдельных членов группы не зависит от суждений окружающих), децентрализация (люди имеют возможность основываться на локальных сведениях) и агрегирование 2 (механизм объединения личных мнений в коллективное решение). Если в группе соблюдены все перечисленные условия, ее общее "суждение" с большой степенью вероятности окажется точным. Почему? По сути, речь идет о поиске истины при помощи математической логики. Если вы попросите достаточно большую группу разных, независимых друг от друга людей сделать прогноз или оценить вероятность наступления того или иного события, а потом найдете их общий "ответ", ошибки участников взаимно исключат друг друга. Любое предположение состоит из двух компонентов: точной информации и ошибочных наслоений. Исключите "шелуху", и получите зерно истины.   Но даже если исключить все ошибки, все равно остается вероятность того, что общее "суждение" группы окажется неверным. Чтобы группа проявила коллективную мудрость, должны присутствовать хоть какиенибудь достоверные сведения в "информационной" части уравнения "информация минус ошибка". (Если бы покупать и продавать акции после катастрофы "Челленджера" попросили большую группу детей, они вряд ли выделили бы Thiokol как главного виновника.) Что поражает (и что делает фразу "мудрая толпа" такой многозначительной), так это то, как много информации зачастую содержит коллективный вердикт группы. В таких случаях, как эксперимент Гальтона или взрыв "Челленджера", толпа содержит в своей коллективной памяти почти полную картину произошедшего.   2 Агрегирование (от англ. aggregation собирание, соединение частей) здесь: обобщение, нахождение общего ответа. Примеч. ред.   Возможно, это и неудивительно. Поскольку люди — продукт эволюции, то можно предположить, что нам изначально даны потрясающие способности для познания окружающего мира. Но как объяснить то, что при благоприятных обстоятельствах мы сообща способны узнать так много? Например, подумайте, что будет, если попросить сотню человек пробежать стометровку, а потом вывести средний результат. Смею вас уверить, он окажется весьма заурядным. Но попросите сто человек ответить на заковыристый вопрос или решить задачу, и "средний ответ" в большинстве случаев окажется столь же качественным, что и ответ самого эрудированного участника группы. Принято думать, что среднее — это заурядное. Но в случае принятия решений дело обстоит как раз наоборот. Мы словно запрограммированы на коллективную мудрость.   III   Для принятия действительно успешных решений, несомненно, требуется больше, чем всего лишь общая картина окружающего мира. В дополнение требуется картина мира, который грядет (или, по крайней мере, может наступить). А что может быть менее надежным, чем будущее? Мы доказали, что групповой разум поразительно проницателен, когда надо угадать, сколько драже в банке, или вспомнить, в каком году группа Nirvana выпустила песню " Nevermind ". Но как он функционирует в условиях неопределенности, когда правильный ответ кажется невероятным, потому что событие еще не произошло?   Вся карьера Роберта Уолкера зависит от ответа на вопросы именно такого рода. Уолкер директор спортивной букмекерской конторы в отеле и казино "Мираж" в Лас-Вегасе. И это значит, что каждую неделю он принимает тысячи ставок на спортивные состязания — от профессионального футбола до баскетбольных матчей Лиги плюща 3 . Перед всеми этими матчами Уолкер обязан предлагать игрокам на тотализаторе позицию (или разрыв очков), которая позволяет им узнать, какая команда вероятнее всего победит и с каким счетом. Принцип действия системы прост. Скажем, "Гиганты" имеют потенциальный перевес над "Самцами" в три с половиной очка. Если вы поставите на "Гигантов", они должны выиграть с перевесом в четыре очка или больше, чтобы вы выиграли у казино. И наоборот, если вы поставили на "Самцов", они могут проиграть три очка или меньше (или же выиграть), чтобы вы унесли с собой деньги казино. В других видах спорта ставки делаются на основе гандикапа: если вы ставите на фаворита, вам придется выложить 150 долларов, чтобы вернуть назад свои 100 долларов, а когда ставите на слабого, вам достаточно выложить 75 долларов, чтобы выиграть 100 долларов.   Работа Уолкера как букмекера заключается не только в том, чтобы попытаться угадать, какая команда выиграет. Он оставляет это право за игроками, во всяком случае, теоретически. Прежде всего Уолкер стремится к тому, чтобы игроки ставили примерно одинаковые суммы денег на обе команды. В этом случае он уверен, что непременно выиграет половину ставок и проиграет другую половину. Почему Уолкер вполне счастлив тем, что остается при своем? Да потому что букмекеры получают больше денег на каждом пари, которое выигрывают, чем теряют на каждом проигрышном пари. Если вы сделаете ставку на основе разрыва очков, вам надо будет поставить одиннадцать долларов, чтобы выиграть десять. Представьте, что участвуют всего два игрока, один ставит на фаворита, другой на слабака. Уолкер берет двадцать два доллара (по одиннадцать долларов с каждого игрока). Двадцать один доллар он выплачивает победителю. Доллар остается у него как прибыль. Из таких мелких прибылей, известных как "навар" или "куш", и состоит доход букмекера. Очевидно, что такое преимущество сохраняется только в том случае, когда на кону не наблюдается значительного перекоса в пользу одной из сторон.   Чтобы избежать этого, Уолкеру надо распределить разрывы очков так, чтобы ставки делались равномерно на обе команды. "Нам нужно разделить публику, потому что только тогда мы получим свой навар", — говорит он. Например, за неделю до Суперкубка 4 первоначальная позиция "Миража" давала преимущество "Балтиморским воронам" в два с половиной очка. Но вскоре после того как позиция была оглашена, "Мираж" принял пару ранних ставок против "Балтиморских воронов" в три тысячи долларов. Это не так много денег, но этого оказалось достаточно, чтобы заставить Уолкера увеличить разрыв очков до трех. Если все хотят ставить на "Балтиморских воронов", значит, прежняя позиция была неверна. Поэтому ее сдвинули. Первую позицию определяет букмекер, но она значительно сдвигается в ответ на поведение игроков — это похоже на то, как курсы акций поднимаются и падают вместе со спросом.   3 Лига плюща самые престижные университеты США. Примеч. ред. 4 Суперкубок финал первенства Национальной лиги по американскому футболу. Примеч. ред.   Теоретически, вы можете устанавливать первоначальную позицию на любом уровне и просто позволять ей автоматически перестраиваться так, чтобы разрыв очков увеличивался или уменьшался в любой момент, когда есть значительный дисбаланс денежных сумм, которые ставят на каждую сторону. "Мираж" мог бы делать так без проблем; его компьютеризованная база данных отслеживает ставки по мере их поступления. Однако букмекеры изо всех сил стараются сделать первоначальную позицию как можно более точной, потому что если они выставят ее неверно, будет слишком много проигранных ставок. Однако когда позиция открывается, процесс выходит из-под контроля букмекера, и разрыв очков в ходе пари представляет собой коллективное суждение участников о том, как может закончиться игра. Как выразился Боб Мартин, который в 1970-х годах был, пожалуй, самым известным букмекером страны: "Как только вы вывешиваете цифру на доске, она становится общественной собственностью".   Публика, как выясняется, очень сообразительна. У нее нет хрустального шара: разрыв очков лишь приблизительно прогнозирует окончательные результаты, например, игр НФЛ. Очень трудно даже хорошо информированным игрокам постоянно держать окончательный разрыв под контролем. Примерно в половине матчей фавориты покрывают разрыв, в то время как во второй половине матчей проигравшая команда разрыв перекрывает. Именно этого ждет букмекер. И в своих суждениях рынок не допускает очевидных ошибок — например, чтобы хозяева поля выигрывали больше, чем предсказывает толпа, или чтобы более слабые команды гостей постоянно недооценивались. Суждения толпы время от времени оказываются ошибочными. Но они напоминают ошибку, задокументированную в недавней газетной статье, в которой речь шла о том, что в пятнадцатую, шестнадцатую и семнадцатую неделю игр НФЛ проигравшие хозяева поля оказались редкой в истории хорошей ставкой. Итак, вам надо хорошенько попотеть, чтобы обойти толпу, делающую ставки. Примерно в трех четвертях случаев окончательная позиция "Миража" будет надежнейшим прогнозом результатов игр НФЛ,   То же касается и многих других видов спорта. Поскольку тотализатор — это своего рода готовая лаборатория изучения прогнозов и их результатов, целый сонм академиков тщательно присматривался к букмекерским рынкам, чтобы увидеть, насколько они эффективны (т.е. насколько хороши в переработке доступной информации). Выводы исследователей стабильны: в целом в большинстве основных видов спорта на пари болельщиков можно неплохо заработать. В некоторых случаях эффективность групповых решений особенно высока: например, на лошадиных бегах финальные ставки надежно предсказывают порядок прихода к финишу (т.е. фаворит побеждает чаще всего, лошадь, на которую поставили на одну позицию меньше ставок, чаще всего приходит второй, и т.д.), они также предоставляют, по выражению экономиста Раймонда Д. Зауэра, "весьма надежные прогнозы вероятности победы". Иными словами, лошадь с шансами три к одному будет выигрывать, грубо говоря, в четверти забегов. Есть исключения. Прогнозы менее надежны в тех видах спорта и играх, где букмекерский рынок меньше и не так гибок. В том смысле, что шансы могут коренным образом измениться всего из-за нескольких ставок. К примеру, хоккей, гольф или баскетбольные матчи между командами из небольших колледжей это зачастую те виды спорта, на которых профессиональные игроки на тотализаторе могут сделать настоящие деньги, поскольку чем больше группа, тем точнее в своих прогнозах она становится. Тут есть и некоторые интересные особенности: например, на лошадиных бегах люди делают рискованные ставки немного чаще, чем следовало бы, и ставят на фаворитов немного реже, чем надо. (Это похоже на поведение, ориентированное на риск: игроки, особенно неудачники, скорее сделают рискованную ставку в надежде на серьезный куш, чем будут выдавливать победу, с малым риском ставя на фаворитов). Однако в целом, если игроки совместно не прогнозируют будущее, они выбирают варианты уровнем ниже.   IV   Недавно я решил, что мне нужен и немедленно! точный текст монолога Билла Мюррея из пьесы "Хижина для кадиллака" о носильщике сумки для гольфа Далай Ламы. Ключевые слова там следующие: "Мне это выпало, ну и хорошо", а Далай Лама, в пересказе Мюррея, с удовольствием повторял: 'Гунга галунга". Итак, я обратился к Google , крупнейшей поисковой системе Интернета, набрал "мне это выпало" и "гунга", потом нажал на кнопку "Поиск". Спустя секунду на моем экране появился список из 695 Web -страниц. Первой в списке оказалась статья из Golf Online , в которой присутствовала вторая часть монолога. Нормально, но третьим в списке был Web-сайт некой организации под названием Репп State Soccer Club 5 . Вратарь по имени Дэвид Файст поместил в Интернете полный текст монолога. Поиск занял 0,18 секунды.   В другой раз мне понадобилось просмотреть работу Мулхерина о катастрофе "Челленджера", которую я упомянул ранее. Я не мог вспомнить имя автора и набрал "реакция фондового рынка на катастрофу Челленджера". Мне было предложено 2370 Web -страниц. На первой была статья в Slate Дэниэла Гросса о работе Мулхерина. Третьей была собственная страница Мулхерина со ссылкой на запрашиваемый мною отчет. Поиск (в котором, если помните, не присутствовало имя автора) занял 0,10 секунды. Несколько минут спустя я поискал текст песни Рамона о том, как Рональд Рейган посетил кладбище в Битбурге, и это заняло 0,23 секунды, и первая ссылка в списке оказалась именно той, которую я искал.   Если вы регулярно пользуетесь Интернетом, эти примеры эффективности Google вас не удивят. Мы привыкли ожидать от поисковой системы мгновенного ответа с нужной нам страницей в начале списка. Но все же давайте копнем немного глубже и попробуем разобраться в том, что же происходит в эти десятые доли секунды. Каждый раз Google пролистывает миллиарды Web -страниц и выбирает именно те, которые точнее соответствуют запросу пользователя. Суммарное время всех упомянутых мною поисков заняло примерно полторы минуты.   Google была создана в 1998 году, когда лидером бизнеса поисковых систем была Yahoo /, a AltaVista и Lycos наступали ей на пятки. Но уже спустя два года самой популярной поисковой системой среди постоянных пользователей Интернате стала Google только потому, что она действует быстрее и предоставляет самые точные результаты поиска. Способ же, которым она этого добивается (пролистывая при каждом запросе три миллиарда Web -страниц), построен на мудрости толпы.   5 футбольный клуб штата Пенсильвания. Примеч. ред.   Создатели Google не раскрывают все детали своей технологии, но известно, что сердцевиной системы является алгоритм PageRank , который был описан основателями компании Сергеем Брином и Лоренсом Пейджем в теперь уже легендарной работе 1998 года The Anatomy of a Large Scale Hypertextual Web Search Engine . PageRank это алгоритм (метод калькуляции), согласно которому все страницы в Интернете сами решают, какие из них лучше соответствуют критериям заданного поиска. Вот как объясняет это сама Google :   PageRank пользуется преимуществами уникальных демократических особенностей Сети, применяя в качестве инструмента организации поиска широчайшую структуру ссылок. По сути, Google интерпретирует ссылку страницы А на страницу Б как голос, отданный страницей А в пользу страницы Б. Google оценивает соответствие страницы критериям заданного пользователем поиска по числу полученных ею голосов. Однако Google учитывает не просто число голосов или ссылок; система анализирует также страницу, отдавшую голос. Голоса, отданные страницами, которые заслуживают доверия, оцениваются выше и помогают определить другие страницы как достаточно надежные.   В эти десятые доли секунды Google сканирует всю Всемирную сеть, чтобы решить, какая из ее страниц содержит наиболее полезную информацию, и страница, получившая большинство голосов, помещается на первое место в итоговом списке. И эта страница или стоящая в списке сразу за ней чаще всего оказывается именно той, в которой содержится самая ценная информация.   В настоящее время система Google — это республика, но не идеальная демократия. Как гласит описание, чем больше людей обращаются к странице, тем больше повлияет эта страница на окончательное решение. Заключительное голосование это "взвешенное среднее" (так же, как курс акции или разброс результатов игр НФЛ), отличающееся от простого среднего, как в случае с оценкой веса каких-то предметов. Тем не менее крупные порталы, имеющие большее влияние на окончательный вердикт толпы, получают его лишь благодаря голосам, которые отдали им мелкие Web -сайты. В противном случае релевантность поиска Google не оказалась бы столь высокой. Итак, и здесь правит толпа. Мудрость на вершине системы обеспечивается разумностью по всей ее вертикали.   V   Если возможность делать ставки на результаты спортивных игр в конечном итоге ведет к созданию механизма, успешно предсказывающего итоги состязаний, возникает закономерный вопрос: будут ли ставки на другие события так же успешны, если исход предскажет группа? Зачем ограничивать себя информацией о шансах команды Лос-Анджелеса против команды Сакраменто, если есть способ узнать, какова вероятность, скажем, у Джорджа Буша обойти на президентских выборах Джона Керри?   Способ определить шансы Джорджа Буша на победу существует это опросы общественного мнения. Если хотите узнать, как собираются голосовать люди, спросите у них. Опросы общественного мнения дают относительно точные результаты. В их основе лежит солидная методология, и они статистически скрупулезны. Но есть причина задуматься о том, не может ли рынок спортивных тотализаторов (который позволяет его участникам опираться на многие виды информации, включая опросы, но не ограничиваясь ими) предложить альтернативную конкуренцию институту Гэллапа. Именно поэтому появился Iowa Electronic Markets ( IEM ) ("Электронный рынок штата Айова").   IEM , основанный в 1988 году и управляемый бизнес-колледжем при Университете Айовы, представляет собой семейство рынков, прогнозирующих результаты выборов — президентских, в Конгресс, на пост губернатора и за рубежом. Открытый для всех потенциальных участников, IEM позволяет людям продавать и покупать фьючерсные контракты на основе их мнения о том, как выступит тот или иной кандидат на предстоящих выборах. Из всего многообразия предлагаемых IEM ти-пов контрактов наиболее распространены два. Один основывается на прогнозах о победителе выборов. Например, в случае повторного голосования в Калифорнии в 2003 году вы могли бы приобрести контракт "победит Арнольд Шварценеггер", который, в случае победы Шварценеггера, принес бы вам один доллар. В противном случае вы бы ничего не получили. Цена, которую вы платите за подобный контракт, отражает мнение рынка о шансах кандидата на победу. Если контракт кандидата стоит 50 центов, значит, что его шансы на победу, по мнению рынка, составляют 50%. Если контракт стоит 80 центов, его шансы на победу 80% и так далее.   Другой основной вид контракта IEM прогнозирует, сколько процентов голосов избирателей получит кандидат в результате прямых выборов. В этом случае выплаты определяются процентом голосов: если вы купили контракт Джорджа Буша 2000 года, после завершения выборов вы получили бы 48 центов (он получил 48% голосов).   Прогнозы IEM точны, ибо цены на эти контракты близки к их реальным значениям. Рынок предсказывает исход выборов на основе того, что фаворит всегда выиграет, а более сильные фавориты должны выиграть с большим отрывом. Точно так же на электоральном рынке — если бы Джордж Буш получил в итоге 49% голосов в 2004 году, тогда цена контракта Джорджа Буша на предварительных выборах приблизилась бы к 49 центам.   И как справился с задачей IEM ? Что ж, исследование эффективности IEM в ходе сорока девяти различных избирательных кампаний в период между 1988 и 2000 годами установило, что прогнозы IEM накануне выборов отклонялись, в среднем, всего на 1,37% в случае президентских выборов, на 3,43% в случае других выборов в США и на 2,12% в случае выборов за рубежом. (Цифры в абсолютном выражении, и это означает: рынок ошибся бы, скажем, на 1,37%, если бы предсказал, что Эл Гор получил бы 48,63%, при том, что в реальности он получил 50%). В целом, IEM превзошел популярные национальные опросы общественного мнения, и был точнее их уже за несколько месяцев до выборов. Например, в ходе подготовки к президентским выборам в период между 1988 и 2000 годами было обнародовано 596 результатов различных опросов общественного мнения. В трех четвертях случаев цены на рынке IEM в дни , когда публиковались эти опросы, оказывались все более точными. Результаты таких опросов очень непостоянны, соотношение голосов сильно колеблется. Однако прогнозы IEM , несмотря на их изменчивость, значительно менее гибки, они имеют тенденцию к изменению только в ответ на новую информацию. Это делает их более надежным средством прогнозирования.   Особенность IEM в том, что он не так уж велик (в торгах никогда не участвовало более восьми трейдеров) и не отражает состав всего электората. В основном это мужчины, большинство из которых — жители Айовы (хотя эта диспропорция сокращается). Тем не менее участники этого рынка не предсказывают собственное поведение; их прогнозы для всей страны оказываются точнее, чем если бы вы спросили самих избирателей об их намерениях.   Успех IEM вдохновил на создание других аналогичных инструментов, включая Hollywood Stock Exchange ( HSX ) ("Голливудская биржа"), позволяющую людям делать прогнозы о кассовых сборах, успешных премьерах и лауреатах премии "Оскар". HSX добилась своего главного успеха в марте 2000 года. Тогда группа из двенадцати репортеров из Wall Street Journal упорно осаждала членов Академии киноискусства и кинотехники, чтобы выяснить, как они голосуют; но встретила отпор. Президент Академии публично критиковал Journal за попытку "опубликовать результаты еще до церемонии вручения Оскара, и Академия призвала своих членов не общаться с репортерами. Но после того как Journal пообещал сохранить анонимность, некоторые члены Академии — 356 человек, или 6% ее состава, — рассказали о том, как они заполнили свои бюллетени. В пятницу накануне церемонии Journal опубликовал свои результаты, предсказав победителей в шести основных номинациях "Оскара" лучший фильм, лучший режиссер, лучшая мужская и лучшая женская роли, лучшая мужская роль второго плана и лучшая женская роль второго плана. И когда конверты вскрыли, прогнозы journal (к ужасу руководства Академии) оказались поразительно близки к истине. Газета правильно назвала пятерых из шести номинантов. Тем не менее HSX справилась с задачей еще лучше, правильно угадав всех шестерых. В 2002 году биржа выступила, пожалуй, еще более впечатляюще, правильно назвав тридцать пять из сорока лауреатов "Оскара".   Прогнозы HSX в отношении кассовых сборов не так впечатляют и не так точны, как предвыборные прогнозы IEM . Однако Анита Элберс, профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса, сравнила прогнозы HSX с результатами прочих "предсказателей" Голливуда и обнаружила, что окончательная сумма, предсказанная HSX накануне премьеры фильма, это единственный самый надежный прогноз кассовых сборов в премьерные выходные дни. В итоге владелец HSX — компания Cantor Index Holdings продает теперь свою информацию голливудским студиям.   Интересной особенностью таких систем, как IEM и HSX , является то, что они успешно функционируют, обходятся малыми суммами или вообще их отсутствием. IEM — это рынок реальных денег, но самое большее, что вы можете инвестировать, это 500 долл., а средний трейдер имеет на счету всего 50 долл. В случае HSX пари заключается исключительно на виртуальне деньги. Мы предполагаем, что люди лучше концентрируются на решении, результаты которого сулят финансовую выгоду (этим, по нашему мнению, объясняется высокая точность прогнозов IEM ). Но вот Дэвид Пеннок, аналитик компании Overture , пристально изучавший эти и подобные рынки, обнаружил особенно в отношении самых активных трейдеров, чтб статус и репутация обеспечивали достаточно инициативы, чтобы человек тратил серьезное количество времени и энергии на то, что, по сути, является всего лишь игрой.   По мере того как становятся явными преимущества рынков решений, диапазон охватываемых ими сфер жизни стремительно растет. На биржах NewsFutures и TradeSports в 2003 году люди могли заключать пари о том, будут ли предъявлены Кобу Брайанту обвинения в сексуальных домогательствах, будет ли обнаружено оружие массового поражение в Ираке, останется ли Ариэль Шарон у власти дольше Ясира Арафата. Эли Дахан, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, провел эксперимент, смоделировав рынок решений в учебных аудиториях, когда студенты покупали и продавали ценные бумаги, представляющие ассортимент потребительских товаров и услуг, включая внедорожники, путевки на лыжные курорты и электронных секретарей. (В условиях реального рынка стоимость такого рода ценных бумаг может зависеть от продаж конкретного внедорожника в первый год.) Прогнозы таких импровизированных рынков были удивительно похожи на выдаваемые традиционными маркетинговыми службами (при том, что исследования в аудиториях намного дешевле). Тем временем осенью 2003 года Technology Review , издание Массачусетсского технологического института, создало Web-сайт, получивший название Innovation Futures , и предложило пользователям спрогнозировать предстоящие технологические инновации. А Робин Хенсон, профессор экономики Университета Джорджа Мейсона, который одним из первых описал широчайшие возможности функционирования рынков решений, предложил, чтобы подобные рынки использовались для выбора направлений научных исследований, а также как инструмент, позволяющий государственным деятелям выбирать лучшие политические стратегии.   Некоторые из рынков решений в конечном счете окажутся мало востребованными: либо из-за того, что не смогут привлечь достаточного количества участников для создания разумных прогнозов, либо если с их помощью попытаются предсказывать непредсказуемое. Но если присутствует здравый смысл, главные характеристики группы участников (разнородность, независимость и децентрализация) гарантируют высочайшую точность решений. А поскольку такие рынки представляют собой относительно простое и быстродействующее средство преобразования многих различных мнений в единое коллективное суждение, у них есть шанс значительно улучшить те принципы, по которым многие организации вырабатывают решения и формируют будущее.   В этом смысле самая загадочная особенность рынков решений — то, как мало интереса проявляет к ним корпоративная Америка. Корпоративная стратегия — это главным образом сбор информации из многих разных источников, оценка вероятности потенциальных исходов, принятие решений перед лицом неясного будущего. Все это — задачи, которые вполне подвластны коллективному разуму в работе рынков решений. И все же компании по большей части остались равнодушными к этому источнику потенциально эксклюзивной информации и не желают совершенствовать процесс принятия решений, предполагающий обращение к коллективному разуму сотрудников. Ниже мы поговорим об истоках негативного отношения к идее "мудрой толпы", но сама по себе проблема достаточно проста: только потому, что коллективный разум реален, его необязательно будут эффективно использовать.   Рынок решений это элегантный и великолепно сконструированный метод включения в работу коллективного разума. И здесь не так уж важен ход рассуждений каждого из участников или его принцип принятия решения. В этой главе мы рассмотрели ряд различных способов применения "общего решения" группы: биржевые курсы, гандикап, шансы на тотализаторе, компьютерные алгоритмы и фьючерсные контракты. Некоторые методы, похоже, работают лучше других, но в конечном итоге фьючерсный рынокпроницательнее, скажем, поисковой системы Google или тотализатора. Все это — попытки подключиться к мудрости толпы, и они удаются. Реальный ключ к эффективному коллективному разуму, как выясняется, состоит не столько в совершенствовании конкретного метода, сколько в соблюдении условий (разнородность, независимость и децентрализация). Как вы узнаете из последующих глав, это самая запутанная, но, пожалуй, и самая интересная сторона всей этой истории. {PAGEBREAK} 2 Вариантность: виляющие танцы, залив свиней и цена разнородности   В 1899 году в городе Детройт, штат Мичиган, Рэнсом Э. Олдс открыл автомобильное предприятие Olds Motor Works . Олдс был в автомобильном бизнесе с середины 1880-х годов, когда построил свой первый трехколесный паровой экипаж. Но он никак не мог добиться успеха. Перейдя на выпуск автомобилей на бензиновом двигателе, Олдс в начале 1890-х годов открыл собственную компанию, но она разорилась, оставив своего владельца почти полным банкротом. По сути, компания Motor Works была основана только благодаря тому, что Рэнсом сумел убедить финансиста Самюэля Смита вложить в предприятие почти все свои средства. У Олдса появилась собственная компания, но также и босс, перед которым ему приходилось отчитываться. Между Смитом и Олдсом возникли разногласия: первый полагал, что компания должна обслуживать верхний эшелон рынка, выпуская большие, дорогие автомобили с соответствующими аксессуарами, в то время как Олдс настаивал на производстве машин для потребителей среднего класса. В 1900 году автомобильный рынок был мизерным — в тот год на дорогах не было и полутора тысяч автомобилей. Но было ясно, что такое революционное изобретение, как автомобиль, сможет завоевать массового потребителя, если отыщется способ сделать его стоимость общедоступной.   Все же Олдс не решился направить все усилия на реализацию единственной идеи. Вместо этого он в первый год существования компании создал одиннадцать различных прототипов, включая электромобили, в дополнение к автомобилям с паровыми и бензиновыми двигателями. Было очевидно, что такая стратегия обречена на провал. Однако в марте 1901 года Олдсу помогло несчастье. Его автомобилестроительный завод сгорел, и все автомобили были уничтожены пламенем. Все, кроме одного, оказавшегося возле выхода и достаточно легкого, чтобы один рабочий смог вытолкнуть его в безопасное место. Уцелевшая модель оказалась малозатратной, предназначенной, по замыслам Олдса, для продаж на широком рынке. Вскоре после пожара Олдс запустил эту модель в производство — эдакую безлошадную карету, которая заводилась при помощи рычага, расположенного возле сидения, и управлялась Т-образным рулем. У автомобиля было две передние передачи и небольшой одноцилиндровый двигатель. Одним словом, дизайн этого автомобиля оставлял желать лучшего, но при цене в шестьсот долларов он был доступен многим американцам.   Будучи по профессии инженером, Олдс оказался еще и превосходным знатоком рынка. Он придумывал замысловатые рекламные трюки, например, отправил молодого водителя на "Олдсе" на автомобильную выставку на Манхэттене, куда тому пришлось добираться восемьсот миль по пересеченной местности, что, несомненно, привлекло внимание прессы и автомобильных торговцев. Одновременно Олдс продемонстрировал все еще скептически настроенной публике, что автомобиль — это уже не просто причуда. Он сам управлял "Олдсом" с форсированным двигателем на первых автогонках в Дейтона-Бич. В 1903 году его компания продала 4000 автомобилей - больше, чем любой другой американский автопроизводитель, а спустя еще два года было продано уже 6500 машин. Как выяснилось впоследствии, Олдс произвел первый в истории Соединенных Штатов Америки массовый автомобиль.   Олдс добился успеха, невзирая на жесточайшую конкуренцию. В то первое десятилетие двадцатого века производить машины пытались сотни компаний. И поскольку еще не было четкого представления о том, как же должен выглядеть автомобиль или какой у него должен быть двигатель, производители предлагали потребителям огромное разнообразие моделей, включая упомянутые уже автомобили с паровым двигателем или электродвигателем на батареях-аккумуляторах. Победа автомобилей с двигателем внутреннего сгорания не была еще предрешена. К примеру, когда в 1899 году Томас Эдисон изобрел автомобиль, работающий на аккумуляторах, один из мудрецов предсказывал, что "все Соединенные Штаты вскоре покроются сетью электрических подзаряжающих станций". В какой-то период времени треть легковых автомобилей в США были на электрической тяге. Самым выигрышным средством передвижения называли и автомобили на паровой тяге (немудрено - ведь в те времена поезда и пароходы работали исключительно на ней!). Кстати, в начале двадцатого столетия автомобили с паровыми двигателями выпускала почти сотня производителей, самым успешным из которых была компания Stanley Steamer . Она прославилась благодаря комфорту и скорости своего автомобиля: 127 миль в час в 1905 году казались немыслимыми.   К концу первого десятилетия двадцатого века число компаний — производителей автомобилей начало сокращаться. Проявились и недостатки существовавших моделей. Автомобили с электродвигателями не могли передвигаться на дальние расстояния без подзарядки. Оснащенные же паровыми двигателями подолгу разогревались. Решающим оказалось то, что производители автомобилей с бензиновыми двигателями стали первыми, кто инвестировал значительные средства в технологию массового производства и проложил себе дорогу на широкий рынок. Кроме того, Олдс оказался первым представителем автомобильной промышленности, который вместо изготовления деталей покупал их у разных производителей. Компания Cadillac впервые успешно применила стандартизированные компоненты, что сократило время и затраты на производство. А революционизировал индустрию автомобилестроения Форд, установив движущуюся сборочную линию. Компания Ford сделала ставку на производство одного типа автомобиля, как можно более дешевого, доступного широким массам. К началу Первой мировой войны в Америке все еще было больше ста компаний-автопроизводителей. Но более четырехсот автомобильных компаний самоликвидировались или были поглощены конкурентами, включая Olds Motor Works - ее купила компания General Motors .   Что касается Олдса, он так и не воспользовался ранними успехами своей компании, ибо покинул ее всего через несколько лет после раздора с сыновьями Сэмюэла Смита. Вскоре он основал новую автомобильную компанию, получившую название REO . Но, упустив момент, оказался лишь в начале пути, уже пройденного Генри Фордом. К началу Первой мировой войны последний производил половину всех автомобилей в Америке. Времена дискуссий о преимуществах паровых или электрических двигателей давно миновали, и автомобили уже не выпускались в пугающем разнообразии дизайна и размеров. Все уже знали, как выглядит легковая машина — как Model Т.   В целом, истоки американской автоиндустрии ничем не примечательны. История большинства новых видов промышленности в Америке была похожей. В производстве железнодорожного транспорта, телевизоров, персональных компьютеров и, наконец, в возникновении Интернета просматривается один и тот же сценарий. Во всех этих случаях зарождению нового направления сопутствует огромное количество альтернатив, многие из которых радикально отличаются друг от друга как по дизайну, так и по технологии. С течением времени рынок отделяет победителей от неудачников, по сути, предопределяя, какие технологии будут процветать, а какие исчезнут. Большинство компаний терпит неудачи, банкротство или поглощение другими фирмами. В конечном счете остаются несколько конкурентов, которые и контролируют большую часть рынка.   Этот путь разработки и распространения новых технологий длителен и сопряжен с разного рода издержками. И несмотря на опыт Google , нет гарантий победы действительно лучших технологий (поскольку толпа принимает решение не сразу, а постепенно). В чем же смысл описанного явления?   Чтобы получить ответ, обратимся к пчелиному рою. Пчелы весьма эффективны в поисках пропитания. Согласно Томасу Сили, автору книги The Wisdom of the Hive ("Пчелиная мудрость"), типичный пчелиный рой собирает пыльцу в шести или даже больше километрах от улья, и, если имеется цветочная поляна в районе двух километров от улья, вероятность того, что пчелы найдут ее, превышает 50%. Как это удается пчелам? Они не садятся в круг, чтобы обсудить, куда им направить пчел - сборщиц пыльцы. Прежде всего на исследование окружающей территории направляются пчелы-разведчицы. Обнаружив источник пыльцы, разведчица возвращается назад в улей и исполняет виляющий танец, интенсивность которого зависит от величины запасов найденного источника пищи. Виляющий танец привлекает пчел-сборщиц, которые следуют за первой, в то время как разведчицы, нашедшие худшие источники, привлекают меньшее число сборщиц, а в некоторых случаях вовсе не удостаиваются внимания других пчел. В итоге пчелы-сборщицы рассредоточиваются по различным источникам нектара практически в идеальном порядке, т.е. они собирают столько пищи, сколько возможно. Это блестящее коллективное решение проблемы пропитания пчелиной колонии.   Примечателен способ реализации этого мудрого коллективного решения. Так, нет никакого предварительного рационального анализа, исследования всех вариантов и определения идеальной схемы сбора пыльцы. Пчелиный рой не способен на это, поскольку понятия не имеет о возможных вариантах (т.е. месторасположении близлежащих цветочных полян). В отправлении во многих направлениях пчел-разведчиц скрыто ожидание того, что по крайней мере одна из разведчиц обнаружит отличную поляну, вернется и исполнит хороший танец, приглашая весь рой к источнику пищи.   Этот способ решения проблемы отличается от приведенных выше. В случае взвешивания быка, определения местоположения "Скорпиона", осуществления спортивных ставок или IEM задача группы состоит в выборе из заведомо определенных вариантов или решении проблемы с четко заданными условиями. В этих случаях участники группы могут привносить фрагменты дополнительной информации, чтобы справиться с проблемой; однако набор возможных решений предрешен. (Президентом станет Буш или Гор; первенство США по бейсболу выиграют "Янки" или "Марлины".) Такое задание, как поиск поляны с самыми богатыми пыльцой цветами, гораздо более сложно. Процесс усложняется в два раза: сначала предстоит найти возможные варианты, затем выбрать лучший из них.   На первой стадии этого процесса число возможных альтернатив столь обширно, что — в примере с пчелами — в поля следовало бы послать как можно больше разведчиц. По этой аналогии, Рэнсома Олдса и Генри Форда, а также многочисленных несостоявшихся автопромышленников, которые попытались и не сумели, можно считать пчелами-разведчицами. Они обнаружили (в данном случае - изобрели) источники пыльцы — автомобиль с двигателем внутреннего сгорания, массовое производство, движущуюся сборочную линию, — и потом толпа вынесла свой вердикт. Рекламные трюки Олдса можно расценить как своего рода эквивалент пчелиного виляющего танца.   Одним из ключевых аспектов этого подхода является система поощрения и финансирования идей, имеющих весьма призрачные шансы на успех. Но еще важнее наличие разнородности — множественных альтернатив выбора, однако не в социологическом смысле, а скорее в концептуальном и когнитивном. Необходимо, чтобы предпринимателей, продуцирующих разнообразные и отличные друг от друга идеи, было как можно больше, ибо так толпа получает возможность осмысления вариантов выбора, а не малопродуктивного сравнения незначительных вариаций одной и той же концепции. Необходима также и разнородность источников финансирования. Если одно из преимуществ децентрализованной экономики — это рассредоточение полномочий в принятии решений (по крайней мере, в малых масштабах) в рамках всей системы, то это преимущество становится бессмысленным, если все люди, наделенные такой властью, похожи друг на друга (или, как мы увидим в следующей главе, они становятся похожими, подражая друг другу). Чем больше они будут похожи, тем более сходным окажется их выбор, а в итоге набор новых товаров и концепций сократится до минимума. И напротив, если держатели материальных средств разнятся между собой, шансы на то, что кто-то из них сделает ставку на радикальную или невероятную на первый взгляд идею, значительно возрастают. Возьмем, например, зарождение радио. На рынке доминировали три радиотелеграфные компании - American Marconi , NESCO и De Forest Wireless Telegraphy . American Marconi опиралась на инвестиционные банки и крупных частных инвесторов; NESCO финансировалась двумя богачами из Питтсбурга; a De Forest Wireless Telegraphy принадлежала мелким акционерам, ожидавшим получить спекулятивный доход. Разнородность источников финансирования этих компаний предопределила разнородность реализованных ими технологий.   Разумеется, даже при разнородных источниках финансирования большинство всех создающихся предприятий терпят неудачи. Это ярко продемонстрировал Джефф Безос, президент компании Amazon , когда сравнил бум развития Интернета с Кембрийским взрывом - уникальной поворотной точкой в истории эволюции, обусловившей исчезновение множества видов животных и возникновение новых. Суть состоит во взаимодополняемости различных явлений. Известная истина гласит, что правительства не могут и поэтому не должны пытаться "выбирать победителей". Более того, ни одна система не может выбирать победителей заранее. Как бы там ни было, ежегодно выпускаются десятки тысяч видов новых товаров, и всего лишь малая их часть окупается производителям и завоевывает место на рынке. Автомобиль с паровым двигателем, видеотелефон, Edsel , Betamax , планшетный компьютер 1 - вот лишь несколько из бесчисленного количества неудачников, на которых делались огромные ставки. Система может быть успешной лишь при наличии способности взращивать множество неудачников, распознавать их и производить отсев. В данном случае наиболее трудоемкий и длительный процесс является самым мудрым и выгодным.   Основное преимущество планшетных компьютеров заключается в возможности рукописного ввода и редактирования данных. Однако скромная производительность, посредственное качество распознавания рукописного текста и завышенная цена — вот три фактора, препятствующие широкому распространению планшетных компьютеров, которые в большинстве стран остаются "нишевым" продуктом, рассчитанным лишь на отдельные категории пользователей (в частности, бизнесменов, медицинских работников и представителей других профессий, которым по роду деятельности необходимо много писать и постоянно иметь под рукой большие объемы данных). - Примеч. ред.   II   Одного генерирования набора вероятных решений недостаточно. Как толпа может различать правильные и ошибочные решения? Мы уже убедились в том, что группы умело справляются с принятием таких решений. Но имеет ли значение разнородность самой группы? Иными словами, важна ли при наличии альтернатив непохожесть друг на друга людей, принимающих решение?   Ответ на этот вопрос положительный, и на то есть две причины. Разнородность благотворна, поскольку расширяет угол видения проблемы и устраняет или по крайней мере подавляет некоторые деструктивные процессы, характерные для принятия коллективных решений. Разнородность для небольших групп и неформальных объединений важнее, чем для крупных, таких как рынки или электораты, о чем мы уже гово- рили выше. Причина проста: сам размер большинства рынков, учитывая тот факт, что любой человек с деньгами может стать их участником (его не надо утверждать или нанимать), гарантирует определенный уровень разнородности. Например, рынки разнородны по определению, поскольку состоят из людей с разным отношением к риску, разным опытом, разными методами инвестирования и черпающими информацию из разных источников. С другой стороны, в небольших командах или организациях когнитивная разнородность должна активно поддерживаться руководством. Об этом нельзя забывать хотя бы потому, что в малых группах нескольким предвзято настроенным людям несложно проявить излишнее влияние и исказить тем самым коллективное решение группы.   Скотт Пейдж, политолог из Университета штата Мичиган, провел на основе компьютерного моделирования серию любопытных экспериментов, прекрасно продемонстрировавших пользу разнородности. Пейдж сформировал несколько групп, состоящих из десяти - двадцати агентов принятия решений, где каждый агент обладал индивидуальным набором навыков. Агентам было предложено решить относительно запутанную проблему. Различия в успешности принятых решений оказались значительными. Исследуя их причины, Пейдж установил, что группа из нескольких компетентных агентов и нескольких новичков всегда справлялась с заданием лучше группы из самых проницательных агентов. Вы можете справиться с любой задачей так же, а то и лучше, отобрав участников группы произвольно, а не потратив львиную долю времени на попытки найти знатоков и усадить их за решение этой же проблемы.   Пейдж доказал, что разнородность ценна сама по себе, и простой факт разнородности состава группы повышает ее эффективность при решении проблемы. Это не умаляет важности интеллекта участников - среди участников групп в упомянутом эксперименте не было полных невежд и все успешные группы имели в своем составе истинных знатоков своего дела. С другой стороны, теперь вам известно, что на уровне одной группы недостаточно одного только интеллекта, поскольку это обстоятельство не гарантирует всестороннего взгляда на проблему. Фактически Пейдж подтвердил, что объединение мастеров не столь уж и эффективно, поскольку профессионалы в своей области (кем бы они ни были) часто повторяют друг друга в том, что они умеют делать. Если рассматривать интеллект как своего рода инструментарий навыков, список "лучших" из них будет относительно мал, поэтому люди, ими обладающие, похожи друг на друга. Безусловно, само по себе это неплохо, но в целом такая группа бывает не способна полностью реализовать свой потенциал. Участие хотя бы нескольких новичков, знающих меньше, но обладающих другими навыками, позволит достичь лучших результатов.   Это заключение может показаться нелепым. Но, как мы видим, оно истинно. Известный теоретик организационного поведения Джеймс Дж. Марш пишет об этом так: "Развитие научного познания бывает обусловлено поддержанием притока наивных и невежественных, и... победа не обязательно достается наиболее просвещенным людям". По мнению Марша, причина в том, что группам, состоящим из слишком похожих друг на друга людей, трудно усваивать новую, неординарную информацию, и оттого возникает своеобразный застой. Участники однородных групп достигают успеха в хорошо знакомой всем им деятельности, но проигрывают в своем коллективном умении исследовать альтернативы. Или, в соответствии со знаменитой фразой Марча, они слишком много времени эксплуатируют и слишком мало экспериментируют. Включение в состав организации новых участников, пусть даже менее опытных и менее умелых, делает группу в целом находчивее хотя бы потому, что малые объемы знаний ее новых участников остальным вовсе не помешают. Как пишет Марч: "Повышение эффективности не зависит от уровня знаний нового сотрудника. Обычно новички менее опытны, чем люди, которых они сменяют. Все дело в разнородности".   III   Как бы ни важна была когнитивная разнородность, сама по себе она не гарантирует, что если вы соберете группу непохожих, но абсолютно несведущих людей, их коллективный разум превысит таковой в группе экспертов. Но разнородная группа людей с широким диапазоном знаний и умений достигнет успеха в принятии решений скорее, чем один- два профессионала высочайшего класса. Как и в утверждение Марша, в такое заявление верится с трудом, поскольку оно противоречит широко распространенным интуитивным представлениям об интеллекте и бизнесе. Предположение о том, что объединение знатоков своего дела может оказаться далеко не самым эффективным, воспринимается как несусветная чушь, особенно если речь идет о деловом мире, ведущим "охоту на таланты" и управляемым идеей, будто несколько героев способны обеспечить процветание посредственной компании. Тем не менее факт остается фактом: в общественном сознании ценность компетентности слишком преувеличена.   Безусловно, в любом виде человеческой деятельности есть эксперты. Манера игры гроссмейстера качественно отличается от игры любителя. Первый видит шахматную доску по-другому, почти моментально распознает значимые комбинации фигур и просчитывает развитие ситуации на несколько ходов вперед. Как продемонстрировали в 1970-х годах Герберт А. Саймон и В. Дж. Чейз, если показать мастеру и любителю шахматную доску в любой момент игры, то эксперт сумеет восстановить весь ее ход! Разумеется, любителю это сделать не под силу. Но если даже гроссмейстеру предъявить доску с фигурами, расставленными беспорядочно, он не сможет восстановить ход не существовавшей в действительности партии. Это яркое подтверждение того, как глубоко запечатлеваются стандартные шахматные комбинации в сознании опытных игроков. Но оно также демонстрирует, насколько ограничены рамки их возможностей. Шахматист-мастер досконально знает правила игры, и это всё. Принято считать, что интеллект многогранен, и люди, успешные в одном виде деятельности, будут успешны и в других областях. Но это не относится к экспертам. Напротив, главная особенность компетенции, как выразился Чейз, это ее "впечатляющая узость" 2 .   2 Ср. афоризмы Козьмы Пруткова: "Специалист подобен флюсу - полнота его односторонняя" и "Специалист подобен давно сидящему в колодце". - Примеч. ред.   Более того, не существует точных критериев, позволяющих классифицировать людей как профессионалов в таких широких областях, как "принятие решений", "ведение политики" или "поиск стратегий". Ремонт автомобилей, авиацию, лыжный спорт, возможно, даже менеджмент можно освоить путем формирования навыков, которые покоряются настойчивости и упорному труду, особенно дополненные врожденными способностями. А вот с прогнозированием туманного будущего и заведомым определением оптимальной тактики поведения дело обстоит сложнее... Группа не похожих друг на друга участников выдаст лучшие и более жизнеспособные прогнозы, примет более мудрые решения, чем даже самый опытный "разработчик решений".   История может поведать нам о множестве абсурдных предсказаний, прозвучавших когда-либо из уст профессионалов своего дела. Так, Гарри Уорнер, один из основателей кинокомпании Warner Brothers , объявил в 1927 году, в эпоху немых фильмов: "Какой дурак захочет слушать, что там говорит актер?" Томас Уотсон из IBM 1943 году пророчил: "Полагаю, мировой рынок нуждается примерно в пяти компьютерах". Такие оплошности можно называть забавными недоразумениями и оправдывать их тем, что любому человеку простительна глупость. Но что никак нельзя списать со счетов, так это убийственно низкую эффективность большинства экспертов в принятии решений.   В период между 1984 и 1999 годами почти 90% компаний, управляющих взаимными фондами, не вошли в индекс Уилшир-5000, что является относительно низким показателем. Показатель компаний, управляющих инвестиционными фондами, аналогичен: за последние пять лет более 95% из них не выполнили рыночную норму. После изучения экспертных прогнозов и анализа данных по широкому спектру отраслей Дж. Скотт Армстронг, профессор Уортонского коммерческого колледжа Пенсильванского университета, писал: "Я не нашел ссылок ни на одно исследование, которое подтверждало бы преимущество опыта". В некоторых случаях эксперты едва ли лучше справлялись с прогнозами, чем непрофессионалы (результаты целого ряда исследований подтвердили, например, что непсихологи на самом деле лучше предсказывали поведение людей, чем психологи), а на элементарном уровне, заключает Армстронг, "опыт и точность никак не связаны друг с другом".   Джеймс Шанто - один из ведущих в США исследователей природы профессионального опыта — посвятил немало времени тому, чтобы выработать унифицированный метод оценки компетентности. И даже он отмечал, что во многих случаях "эксперты генерируют некачественные решения". В своих работах Шанто приводит отчеты о серии исследований, согласно которым суждения нескольких профессионалов в одной области зачастую были совершенно противоречивыми, а решения отдельных экспертов шли вразрез с коллективным мнением группы, состоящей из наиболее компетентных индивидов. Например, уровень межэкспертной согласованности в целом ряде областей, включая формирование ресурсов и их оценку, а также клиническую психологию, оказался ниже 50%, что означает: эти мастера своего дела могут как соглашаться друг с другом, так и не соглашаться — с таким же успехом! Что пугает еще больше: одно из исследований показало, что согласованность суждений врачей-патологоанатомов составляет всего 50%, а это значит, что в одних и тех же обстоятельствах два прозектора в половине случаев будут приходить к различным заключениям. Эксперты также не сильны в том, что социологи называют "калибровкой" решений. Откалиброван- ность решений позволяет достоверно судить о том, насколько они правильны. И в этом профессионалы напоминают обычных людей: они, как правило, значительно переоценивают свою правоту. Исследование проблемы излишней самоуверенности, проведенное экономистом Террансом Одином, установило, что врачи, медсестры, юристы, инженеры, предприниматели и инвесторы — буквально все — полагали, что знают больше, чем это было на самом деле. Аналогичное исследование, участниками которого стали трейдеры валютной биржи, показало, что биржевики переоценивали точность своих валютных прогнозов в 70% случаев. Мало того, что они ошибались; они понятия не имели о масштабах своих оплошностей. Калибровка решений хорошо удается лишь профессиональным игрокам в бридж и синоптикам. Когда последние предсказывают 30%-ную вероятность дождя, он начинается в 30% случаев.   Армстронг, изучавший особенности профессионального опыта и способность к прогнозированию, сформулировал такой вывод: "Чтобы предсказать грядущие перемены и использовать информацию наиболее эффективным способом, как правило, обращаются к экспертам. Однако уровень осведомленности (в случае, если он выше элементарного) оказывается несущественным фактором для успеха прогнозирования изменений". Не нашлось также подтверждения тому, что, если большинство крупных знатоков своего дела не могли составить качественный прогноз, то несколько гигантов мысли справились с этим блестяще. Вместо этого, пишет Армстронг, "точных прогнозов практически не было". Эти положения легли в основу теории Армстронга о "пророках и простаках": "Сколько бы ни доказывали, что пророков на свете не бывает, простаки всегда будут расплачиваться за их мнимое существование".   И опять же, это не означает, что знающие и опытные аналитики не нужны для принятия верных решений. (Аналогично, проведение хирургической операции или управление самолетом нельзя доверять дилетантам — людям, далеким от хирургии и авиации соответственно.) Однако каким бы знающим и опытным ни был специалист, для достижения лучшего результата его советы и прогнозы следует обязательно сопоставлять с другими мнениями.   Поскольку чем больше группа, тем надежнее коллективное суждение, попытки найти единственного человека, у которого есть ответы на все вопросы, — пустая трата времени.   Да, возможно, что существуют гении, т.е. люди, суждения которых в той или иной области являются лучшими из лучших по сравнению с коллективным вердиктом разнородной группы. Тут на ум сразу же приходит инвестор Уоррен Баффет, чья компания постоянно повышала свой индекс в рейтинге Standard & Poor ' s , начиная с 1960 года. Однако проблема в том, что даже если эти высшие существа реальны, найти их непросто. Учитывая, что прежние достижения — это не гарантия будущих благоприятных результатов, и, кроме того, специалистов в любой сфере существует бесчисленное множество, отличить тех, кому просто повезло, от истинных знатоков — почти невыполнимая задача. По крайней мере, эта работа требует терпения: если вы хотите убедиться, что успешный финансовый менеджер покоряет рынок, потому что у него отличные навыки, а не благодаря везению или ошибке измерений, вам потребуются многие годы (если не десятилетия) сбора подробной информации. И если группа настолько неумела, что будет "плавать" без нужного эксперта, то как у этой группы хватит разума, чтобы распознать такого специалиста?   Мы ожидаем, что знатоки каким-то образом "выдадут" себя (скажем, излучая чувство уверенности) и подтвердят свою компетенцию. Поразительно, но в этом эксперты ничем не отличаются от обычных людей — они так же самоуверенны и склонны игнорировать свои ошибки. Точно так же между самооценкой эксперта и его эффективностью не существует прямой зависимости. Просто знать и осознавать собственное знание — это два разных свойства.   Но тогда почему же мы так цепляемся за идею поиска профессионала высокого класса? Отчего не доверяем усредненной коллективной оценке?   Ричард Лэррик и Джек Б. Солл полагают, что причина в нашем интуитивном недоверии ко всему среднему. Мы думаем, что усреднению сопутствует нивелирование данных и компромисс. Перед лицом выбора между решением единственного эксперта и получением усредненных рекомендаций от нескольких специалистов большинство людей постараются выбрать именно самостоятельного эксперта, а не обращаться к мнению группы. Еще одна причина, несомненно, состоит в нашем представлении о том, что настоящий интеллект присущ только личности, поэтому лучшего решения следует ожидать от единственного, самого "правильного" человека (скажем, консультанта или управляющего). В каком-то смысле толпа не верит в собственную мудрость. И, наконец, мы ищем лучших специалистов, ибо, как утверждает писатель Нассим Талеб, "погрязли в заблуждениях хаотичности". Вокруг достаточно людей, делающих прогнозы, но мало кому из них удается со временем заслужить непререкаемый авторитет. Но если даже компетенция специалиста не вызывает сомнений, она вовсе не обязательно исключает возникновение ошибок в его суждениях и прогнозах. И снова обратите внимание: поиск знатоков своего дела в чем бы то ни было всегда оправдывается, а вот стремление найти самых умных наверняка заведет в тупик.   IV   Итак, индивидуальные суждения зачастую бывают недостаточно точными или недостаточно компетентными, а следовательно, когнитивная разнородность очень важна для принятия верных решений. Ее польза состоит в том, что значительно расширяется набор возможных коллективных решений и группа бывает способна осмыслить проблемы в новом свете. Кроме того, в разнородной группе легче принимаются решения, основанные только на фактах, а не на влиянии, авторитете или приверженности кого-либо из членов этой группы. В однородных группах, особенно небольших, люди часто становятся жертвами "группового мышления" 3 - термин, предложенный психологом Ирвингом Джанисом. В ходе фундаментального исследования причин провалов принято считать консенсусом Подобный подход влияет на объективность точки зрения даже хорошо образованных и информированных людей. - Примеч. ред.   3 Термин "групповое мышление" был предложен И. Джанисом еще в 1972 году для описания феномена, особенность которого заключается в том, что члены американской внешней политики, включая вторжение в Залив Свиней 4 и неспособность предсказать Перл Харбор, Джанис утверждал, что когда политики слишком похожи друг на друга (по своему мировоззрению и складу ума), они легко попадают в ловушку группового мышления. Сплоченность в однородных группах возрастает гораздо быстрее, чем в разнородных. Но когда участники становятся более сплоченными, возрастает их зависимость от группы. Люди ограждаются от внешних мнений и, следовательно, становятся более уверенными в справедливости общих суждений. Такого рода группам, полагает Джанис, свойственна иллюзия непогрешимости, неприятие возможных контраргументов, а также уверенность в том, что любые разногласия бесполезны.   В случае вторжения в Залив Свиней, например, правительство спланировало и осуществило провальную стратегию, напрочь отвергнув мнения тех, кто сомневался в успехе. Планировали операцию и давали оценку ее перспективности одни и те же эксперты. Немногочисленным ее противникам, а также тем, кто проявил осторожность в оценках, быстро закрыли рот. И что самое примечательное, план операции не был согласован с разведывательным отделом ЦРУ или Кубинским отделом Госдепартамента. В результате не были учтены самые элементарные сведения о Кубе 1961 года, включая высочайшую популярность Фиделя Кастро, мощь кубинской армии и даже размеры самого острова. (Предполагалось, что Кубу могут захватить 1200 человек.) В администрации Белого дома полагали, что мир поверит в непричастность Соединенных. Штатов к этому вторжению, хотя американское участие было совсем не секретом для Гватемалы (где проходили подготовку кубинские изгнанники).   Групповое мышление примечательно тем, что оно не столько подавляет несогласие, сколько исключает его возникновение. Как пишет об этом Артур Шлезингер-мл.: "Наши совещания проходили в странной атмосфере мнимого согласия". Даже если поначалу не существует согласия (есть только внешние признаки такового), чувство сплоченности группы будет работать на то, чтобы превратить его в реальность. В результате любые сомнения, зарождающиеся в умах участников группы, постепенно угасают. Этот процесс наиболее ярко протекает в ситуациях, когда участники группы характеризуются единым складом ума и сходным опытом. Поскольку информация, которая может представлять собой угрозу общепринятому мнению, либо исключается, либо подается как явно ошибочная, люди уходят с совещаний с окрепшей верой, совершенно убежденные в своей правоте. Обсуждение, окрашенное влиянием группового мышления, обладает опасным свойством не раскрывать интеллект человека, а ограничивать его. Джанис подчеркивает, что шансы однородной группы людей сгенерировать верное решение очень малы, и это в лучшем случае.   4 Провальное вторжение кубинских контрреволюционеров на Кубу, известное как высадка в Заливе Свиней, или Заливе Кочинос, состоялось в 1961 г. Взятые в плен контрреволюционеры дали показания, что их вторжение было спланировано ЦРУ. - Примеч. ред.   Однородность опасна еще и тем, что сопряжена с конформизмом. Данный феномен напоминает групповое мышление, но отличается некоторыми особенностями. Под прессом конформизма человек меняет мнение не потому, что его переубедили, но из нежелания идти против группы. Классической и все еще актуальной иллюстрацией силы конформизма является эксперимент Соломона Аша 5 , в котором он просил группы, в которые входило от семи до девяти человек (несколько из них были помощниками Аша), оценивать, длина которой из трех линий совпадала по длине с линией-шаблоном. В эксперименте использовалось двенадцать карточек, и в случае с первыми двумя карточками все участники группы указали на одну и ту же линию. Однако, согласно задумке Аша, начиная с третьей карточки его помощники выбирали линии, явно не совпадающие по длине с шаблоном. Иными словами, ничего не подозревающим участникам предоставлялись заведомо ложные суждения. Неудивительно, что это вызвало их замешательство. Многие из них призадумались, привстали с мест, чтобы лучше разглядеть изображения. Они нервно шутили, а не мерещится ли им увиденное. Но в результате большинство из них попались на эту удочку и согласились с ложными суждениями, будто линии, явно короче или длиннее шаблона, соответствуют его размеру. 70% испытуемых изменили мнение в пользу "общепринятого" хотя бы единожды, а треть их соглашалась с мнением группы в половине случаев. Когда Аш впоследствии общался с участниками, большинство из них признавали свой конформизм. Они на самом деле не верили, что линии были одного размера, но с готовностью подтверждали это, лишь бы не выделяться из толпы.   5 В исследовании С. Аша испытуемые должны были выносить независимо друг от друга, не советуясь и не общаясь, суждения относительно наблюдаемых объектов (отрезков разной длины). Первые три этапа испытуемые реагировали адекватно, а далее начинали давать заведомо ложный ответ. Демонстрируя очевидные признаки внутреннего конфликта и дискомфорта, от 50 до 80% испытуемых, проявляя конформизм, примыкали к большинству. Аш выявил, что численность заблуждающегося большинства не обязательно должна быть большой, но заблуждающееся большинство обязательно должно быть единодушным. Согласно выводам Аша, испытуемые проявляли конформизм вопреки тому, что они реально воспринимали; они либо считали данные своего восприятия ошибочными, либо просто не желали идти против мнения группы, оставаясь в одиночестве даже будучи уверенными в ошибочности мнения большинства. Вслед за Ашем было проведено множество аналогичных экспериментов. Все они выявили, что случайным образом составленные группы, даже не имеющие возможности в течение долгого времени вознаграждать либо применять санкции к своим членам, могут оказывать на них мощное давление. Смоделированная Ашем ситуация была уникальна тем, что не оставляла потенциальным диссидентам никакой возможности для объяснения явно ошибочных, но единодушных суждений партнеров. Верное суждение представлялось испытуемым столь очевидным, что сомневаться в нем могли только ненормальные. Поэтому, проявляя несогласие, они подвергались риску показаться некомпетентными или даже глупыми. Несогласие представляло бы собой вызов коллективной компетентности других членов группы, решиться на который человеку было трудно, тем более когда его собственная компетентность была поставлена под сомнение. — Примеч. ред.   Аш пошел дальше, чтобы продемонстрировать кое-что еще более важное: в то время как люди готовы согласиться даже вопреки собственному правильному мнению, требуется совсем немного, чтобы они отказались от этой позиции. В одном из вариантов своего эксперимента Аш пригласил помощника, который, вместо того чтобы соглашаться с "ошибающейся" группой, выбирал правильный ответ - линию, соответствующую шаблону. По сути, он предоставлял опять же ничего не подозревающим объектам исследования неожиданного союзника. И этого оказалось достаточно, чтобы результаты в корне изменились. В присутствии всего лишь одного человека, который думал так же, как они, участники с огромным облегчением заявляли о своем истинном мнении, и уровень конформизма резко снижался. Иными словами, разнородность полезна — и не только потому, что обеспечивает жизнеспособность различных точек зрения. Она облегчает отдельным участникам группы возможность высказать личное мнение. Как мы увидим в следующей главе, независимость мнений — это крайне важная составляющая мудрых коллективных решений и одновременно самый сложный для реализации аспект. А поскольку разнородность обеспечивает сохранение независимости, коллективная мудрость группы без нее невозможна.   3 Обезьяна видит , обезьяна повторяет:подражание , информационные каскады и независимо

Выбор редакции
10 октября 2012, 21:42

The New Online Blood Sport: The Famous and Not-So-Famous Go Head-to-Head

Jose Conseco argued on Deeyoon.com that he is worthy of the Baseball Hall of Fame. (image: Deeyoon.com Mix the unsettling allure of watching two people duke it out, face-to-face video technology and realtime audience of online spectators bored with the mindless repetition of reality programming and you’d have Deeyoon—a site promising [...]