Выбор редакции
03 апреля, 10:37

South Africa thrash Australia by 492 runs to win fourth Test – live!

South Africa win by 492 runsVernon Philander bags six wickets in an incredible spell of bowlingFeel free to get in touch on email or tweet @JPHowcroft 10.36am BST This was a result that was feared at the start of the match following the week Australia had endured but even so, it remains one heck of a thumping. Biggest Test victory margins by runs:675 Eng beat Aus Brisbane 1928/29562 Aus beat Eng Oval 1934530 Aus beat SA Melbourne 1911492 SA beat Aus Johannesburg 2018491 Aus beat Pak Perth 2004 10.28am BST South Africa arrived on day five knowing they would be celebrating at some point today, they just couldn’t have dreamed it would be so soon. Vernon Philander struck with his opening ball and then again later in his first over to start the rot. Four more fell at his hand in a mesmerising spell of seam bowling before a mindless run-out sealed the deal. Under 90-minutes of play to secure seven wickets and complete a 3-1 series victory, South Africa’s first at home over Australia since 1970. Continue reading...

02 апреля, 11:01

South Africa v Australia: fourth Test, day four – live!

Updates from the final match of the series in JohannesburgSouth African set Australia target of 612 to win Feel free to get in touch with [email protected] 4.16pm BST 27th over: Australia 78-3 (Handscomb 16, S Marsh 4) Aiden Markram comes on to bowl his off spin. Handscomb, a light-footed player of spin, swaggers down to drive through extra cover for four. 4.13pm BST 26th over: Australia 73-3 (Handscomb 11, S Marsh 4) Shaun Marsh gets off the mark by belting the new bowler Maharaj for four. The umpires are worried about the light, so we are going to see spin from both ends. Continue reading...

Выбор редакции
01 апреля, 18:44

Ростсельмаш представил модернизированные тракторы с классической рамой VERSATILE R2 и R3

 © sun1-9.userapi.comКомпания Ростсельмаш представила модернизированные тракторы с классической рамой VERSATILE R2 и R3 семейства MFWD мощностью 305 и 340 л. с. Мощные высокопроизводительные машины уже в базовой комплектации готовы работать с любыми типами агрегатов, а операторов ждут высокий уровень комфорта и уместная поддержка систем в составе бортовой электроники.Полноприводные тракторы VERSATILE R2, R3 MFWD готовы к любой работе и на полях уже доказали свое превосходство по производительности среди машин-одноклассников в одинаковых условиях работы. Мощные, экономичные, маневренные, отлично снаряженные и комфортные.Двигатели Cummins известны своей надежностью, тяговитостью и скромным аппетитом. На R2 320 устанавливают мотор объемом 8,3 л максимальной мощностью 322 л. с., на R3 340 — двигатель объемом 8,9 л максимальной мощностью 370 л. с. В это...

30 марта, 12:00

Кто знает автомобиль Cord?

На самом деле в истории автомобилестроения было много автомобилей, которые на момент создания были шедевром или "революцией", а потом просто исчезли и сейчас мы ничего про них не знаем. Вот например Великолепный Добл, а вот например Tucker’48 (или Tucker Torpedo) и вот еще Автомобили, которых не былоА давайте отправимся в 1935 год.  На автосалоне в Нью-Йорке один стенд привлёк к себе множество посетителей. Наверное столько, сколько бы привлекла к себе приземлившаяся там инопланетная летающая «тарелка» с «марсианами», и неспроста, автомобиль выставленный на показ бросал вызов своему времени как в техническом плане, так и дизайном. Подумать только, несущий кузов с интегрированным передним подрамником, передний привод, 4-х скоростная коробка передач, управляемая маленьким переключателем – «флажком» на рулевой колонке, еще не автоматическая, но и классической механикой её назвать было нельзя, ваккумный усилитель тормозов, «слепые» фары, спрятанные в выключенном положении в нишах колёсных арок, скрытые петли дверей, радио в стандартной комплектации и тахометр на панели приборов, двухрежимные стеклоочистители.Что это за авто?Но по порядку!В 1934м начался проект по созданию нового автомобиля, первоначально планировалось построить переднеприводный Дюзенберг, и руководителем проекта была Аугуст Дюзенберг. Кстати интересный факт, еще в 1933м году дизайнер автомобиля — Гордон Миллер Бьюриг отправил эскиз будущего автомобиля на конкурс дизайнеров, председательствовал в котором Харли Эрл, работе присудили последнее место, назвав её самой худшей работой, что вообще видели.Однако Корду дизайн понравился, и решили немного доработать его, так появились закрытые фары, идею которых подсмотрели с фар самолётов фирмы Stinson, которая так же входила в империю Корда. Кстати интересный факт, фары открывались первоначально не вертикально, а горизонтально, но на серийных машинах фары открывались-закрывались вертикально.Автомобиль не имел решётки радиатора, вместо неё, был ряд широких хромированных полосок, протянувшийся до передних дверей, из-за карахтерного дизайна машина получила прозвища: холодильник и еще хуже — крышка гроба.Однако на выставке New York Motor Show в ноябре 1935 года, фурор произвёл автомобиль, который носил название вовсе не Duesenberg, а Cord — Cord 810, Это был переднеприводный автомобиль, с мотором фирмы Lycoming так же мощностью в 125 сил, но объёмом не в 4.9л, как предшественник, а 4.7, но главное отличие было в том, это был не рядник, а V8.Cord 810 Westchester SedanОднако передний привод это было всё что роднило L29 и 810. 810й получил независимую подвеску передних колёс, вакуумный усилитель тормозов, передачи в коробке передач управлялись электрически через рычаги, которые были смонированы на рулевой колонке. Кстати название 810 появилось благодаря тому, что начало производства намечалось 10 августа 1935 года, однако к этому сроку не успели запустить производство машин, так что вот только осенью модель была анонсирована.салон Cord 810/812Из дизайнерских особенностей кроме необычной морды и скрытых фар были: скрытые петли дверей, капот алигаторного типа, т.е. откидывается назад, задние фары интегрированы в кузов, так же как и лючок бензобака. Серийно имелись радиоприёмник и тахометр, что не было нормой до начала 50х даже на дорогих автомобилях. Дворники были с регулируемой скоростью (2 скорости), в то время не все машины их имели, это раз, а во вторых те которые их имели в большинстве своём имели механический привод.Фары имели механический, ручной привод, каждая фара — свой, отдельныйВсё это не вызывало бы удивления в автомобиле 70-х годов, но в США в 1935 году это всё казалось немыслимым. Кое-где лишь на американских машинах высшего класса стала появляться независимая передняя подвеска, которая опять-таки была на Корде, ну и V-образный 8 цилиндровый двигатель не был чем-то удивительным для состоятельных американцев. Вот только установлен он был необычно, двигатель находился позади коробки передач, и сам двигатель на Корде тоже был новый, 4,7-литровый Lycoming V8 (механическим нагнетателем Schwitzer-Cummins двигатель комплектовался с 1937 года).Естественно это был успех, заказов была целая куча, естественно с предоплатой, первоначально планировалось доставить автомобили к рождеству 1935го года, однако заказчики получили не машины, а модельки, т.к. Корд переоценил возможности продемонстрировав автомобиль раньше времени, главной причиной были сложности с кузовами, которые были интегрированы с рамами, т.е. практически несущие кузова.Во-вторых дорогие кузова потребовали лишних вливаний, которые неоткуда было взять, так решили экономить на всём что можно, внутренние ручки дверей купили на распродаже банкротного имущества.Но самой главной проблемой было то, на выставке были представлены автомобили без трансмиссии, её просто не довели еще до ума. Надо сказать что 100 автомобилей Корд 810 были построены всего за несколько месяцев к Нью-Йорской выставке, т.к. устроители шоу выставили такое вот условие.Однако к весне 1936 года удалось запустить автомобиль в серию, но тут выяснилось, что мотор имеет склонность к перегреву, последствия которого приводили к трещинам в алюминиевых головках мотора, коробка передач была задумчивой и плюс иногда сама врубала во время хода нейтралку, ШРУСы не надёжны. За машиной закрепляется слава не надёжной, многие начинают отзывать свои заказы.А оперный певец Беньямино Джильи, который хотел заказать такой автомобиль просить переделать свой надёжный L29 в стиле 810, правда он не очень на него похож, кроме передних дверей.В 1937м году излечив детские болячки модель 810 получает новый индекс — 812. Некоторые думают, что все 812 компрессорные, но это не так. Отличить 812SC с компрессором от атмосферных моделей 812 можно по трубам, которые выходят из боковин капота, сделаны они были для улучшения охлаждения двигателя, т.к. компрессор из-за нехватки места установили сверху мотора, кстати компрессорные машины имеют чуть высокий капот, но не зная этого разницу трудно заметить.Автомобили с компрессором имели 2 варианта наддува в 170 и 190 сил, с последним вариантом Корд мог развивать 170 сил и разгоняться до 100 за 13 секунд, одним из самых быстрых американских автомобилей своего времени.Не смотря на то что, автомобиль покупали богатые, знаменитые и харизматичные люди, как например норвежская конькобежка Соня Хенни (её черный 810 до сих пор сохранился), американская лётчица Амелия Эрхарт, бизнесмены Уильям Ригли и Говард Хьюз, актёры Джонни Весмюллер, он же Тарзан. В СССР как ни странно тоже был один Корд 812, ездил на нём Герой Советского Союза летчик Михаил Громов, который совершил беспосадочный перелёт через Северный полюс в Америку. Его машина сохранилась до сих, и находится в РФ в частной коллекции!Cord 810 HardtopПродажи машины падали, причём катастрофически, в середине 1937 года появилась удлинённая на 18см база, на эти шасси стали строить две модели Custom Beverly и Custom Berline, последний имел дополнительное ребро-полоску на передке, внутри у была стеклянная перегородка, всего была построена 21 машина с 132" базой из 2907 всего выпущенных. На глазок 132" модель от 125" можно отличить по более толстой задней стойке крыши.Cord 812SC Custom BerlineВ авгесте 1937 года Корд продаёт свою автомобильную компанию Далласу Уинслоу. К 1938м году новый дизайнер фирмы Корд — Алекс Тримулис обновляет капот и крышку закрывающий корпус машина получает индекс 814, однако дальше одного прототипа дело не идёт.Т.к. Уинслоу продаёт готовые кузова фирме Hupmobile, после её банкротства кузова Корда использовали на автомобилях Graham-Page. В 1941м фирму "Корд" признают банкротом.Однако на складе остаётся куча изготовленных и не используемых кузовов, которые в итоге достались фирме Ниссан, те простояв до начала 60х в контейнерах пошли в итоге на слом, но однако история марки не закончилась!В 1964 Гленн Прей, который еще в 1954м году купил права на марку Cord у Уинслоу, при помощи Гордона Бьюрига, дизайнера 810/812 серии возобновляет производство автомобилей, автомобиль был воссоздан в немного уменьшенном масштабе и кузова теперь композитные из материала Royalex.В качестве силового агрегата используется мотор и коробка передач от заднемоторного Шевролет Корвейр. Автомобиль был переднеприводным, как и предшественники, передняя подвеска используется от Ситроена ТА.Cord 8/10 SportsmanОднако им удаётся за 3 года продать всего 97 автомобилей.B 1967м Ховард Уильямс и авиапромышленник Уильям П. Лир выкупают обанкротившийся "Корд", они основывают фирмы SAMCO, которая начинает выпускать автомобили с техникой Крайслер и Форд, дизайн машина переработали и я лично должен признаться не в лучшую сторону. Было 2 модели Уорриор и Роял, первый имел базу длиной 2,74м, второй — 2,87. Кроме того покусились на святая святых — передний привод, автомобиль стал заднеприводным.Cord RoyaleCord WarriorКонструктор Гордон Миллер Бьюрик за свою работу над Cord 810 был признан одним из лучших автоконструкторов 20-го века.Этот автомобиль – доказательство тезиса о том, что имя дизайнера будет жить в веках, а о маркетологах, создающих современные однотипные кузова — «флаконы для геля», никто не вспомнит и при их жизни. Несмотря на столь сложную и не самую удачную судьбу Cord 810/812 стал автомобилем, больше похожим на произведение искусства, а его технические характеристики, были актуальными до конца 20 века.источникиhttps://zen.yandex.ru/media/oldtimer/cord-810812-avtomobil-operedivshii-svoe-vremia-5a81a421a8673134168a7602

30 марта, 10:20

South Africa v Australia: fourth Test, day one – live!

Updates from the final match of the series in JohannesburgAdam Collins on Steve Smith, David Warner and the futureEmail [email protected] 12.41pm BST 42nd over: South Africa 135-1 (Markram 83, Amla 25) Lyon has three men round the bat for Markram: slip, leg slip and short leg. OU EST LE BATPAD? Three from the over, and that’s drinks. 12.38pm BST 41st over: South Africa 132-1 (Markram 80, Amla 25) Markram pulls Hazlewood for four, a lovely, smooth shot. He is some player, this kid.“Hey Rob,” says Tapan. “Haven’t heard from you on ‘sandpapergate’ yet. Curious to know.” Continue reading...

29 марта, 16:30

CarMax (KMX) to Report Q4 Earnings: What's in the Cards?

Robust used-vehicle sales are likely to aid CarMax's (KMX) Q4 results.

26 марта, 17:05

Should Value Investors Consider Cummins (CMI) Stock Now?

Cummins (CMI) appears to be a good choice for value investors right now, given its favorable P/E and P/S metrics.

23 марта, 16:25

История Cord 810/812

В 20-х годах прошлого века, Эррет Лобан Корд был простым торговцем автомобилей в Чикаго. Не смотря на это, Корд умудрился заработать довольно значительную сумму денег и обратиться в 1924 году к руководству бедствующей компании Auburn из штата Индиана с предложением поставить компанию на ноги. Эррет Лобан КордСпустя почти год, Корд стал владельцем фирмы Auburn, тем самым начав путь к выпуску автомобилей. Дальше было еще больше. Корд превратил маленькую развивающуюся фирмочку в целую империю, скупив целый ряд компаний: Duesenberg из Индианаполиса, American Airlines, Lycoming и Checker из Нью-Йорка! К 1928 году Корд уже управлял активами в 11 миллионов долларов! Это огромные деньги для тех времен! Также в распоряжении имелось несколько заводов уже подготовленных к выпуску автомобилей, в том числе вышеупомянутые Duesenberg и Auburn. Для осуществления плана для производства Корд нанял проектировщиков Гарри Миллера и Корнелиуса Ван Ранста. Было решено назвать автомобиль в честь самого себя – Cord. Еще одним важным критерием для проектировщиков стало то, что машины должны были иметь исключительно двигатели от Lycoming, так как эта компания по постройке моторов входила в империю Корда.Одной из самых ярких моделей фирмы Cord стала модель 810\812. Внешним видом в 1934 году занялся Гордон Бюэриг, в то время как сам Корд покинул США из-за преследования со стороны правительственных органов, тем не менее у него одновременно с этим получалось неплохо управлять своей фирмой. Кроме переднего привода и двигателя V8 Lycoming, она получила великолепный кузов. Осенью 1935 года на автомобильных выставках в Нью-Йорке, Чикаго и Лос-Анжелесе новый автомобиль марки Cord произвел эффект разорвавшейся бомбы. Такого современного автомобиля, с огромным количеством новейших технических разработок, а главное, с таким фантастическим дизайном никто из посетителей выставок еще не видел. Автомобиль имел прекрасный внешний вид, плавные необычные формы и массу интересных отличительных особенностей, он не имел как таковой характерной решетки радиатора, вместо них ряд широких хромированных полосок протянулся снаружи моторного отсека от одной передней двери до другой, а фары убирались в передние крылья под специальные крышки. К 1937 году цена машины составила: 2195$ за модификацию 810 и 2560$ за 812, в последующий год цена обоих возросла еще на 450$. В то время насчитывалось 6 модификаций кузова: Convertible Coupe, Beverly Sedan, Custom Beverly, Custom Berline, Phaeton, Westchester Sedan. Внешний вид автомобиля был узнаваемым даже десятилетия спустя. Дилерам поступило 7639 заявок от желающих в ближайшее время приобрести эту модель. Эта серия оказалась технически совершенной, но полностью убыточной изначально. Причиной тому стала не только нехватка средств. На постройку одного автомобиля денег уходило несоизмеримо больше чем ожидалось, причиной тому послужил кузов, в изготовлении оказавшись очень дорогим и сложным, так как он был несущим, а не на рамном шасси. Также неувязка вышла и с началом выпуска автомобилей, заказы от клиентов были уже приняты и оплачены, а готовых машин еще не было, в результате чего расстроенным заказчикам пришлось отправить на Рождество 1935 года масштабные модели автомобиля в качестве подарка. Тем не менее, после рождества автомобили начали продаваться в достаточном количестве. Автомобиль имел прекрасный внешний вид, плавные необычные формы и массу интересных отличительных особенностей, он не имел как таковой характерной решетки радиатора, вместо них ряд широких хромированных полосок протянулся снаружи моторного отсека от одной передней двери до другой, был переднеприводным, а фары убирались в передние крылья под специальные крышки. Внешний вид автомобиля был узнаваемым даже десятилетия спустя.Передняя панель автомобиля под заказ была выполнена из дерева, так же это касалось и обшивки дверей. Салон обшивали бежевой, коричневой, либо черной кожей. В оснащение входило даже радио. В то время единые рама и кузов представляли собой пример ранней несущей конструкции (очень дорогой в изготовлении). Двигатель: 16 клапанный V8 Lycoming с диаметром цилиндра и ходом поршня 88.9х95.25 мм, объемом 289 куб. дюймов (4729 куб.см.) и верхним расположением клапанов с необычным приводом располагался за коробкой передач. При компрессии 6.50:1 мощность составляла 125 л.с при 3600 об\мин, это позволяло автомобилю развивать скорость в 90 миль\ч. До 60 миль\ч машина разгонялась ровно за 20 секунд. Сама же коробка передач имела 4 ступени и сложное электропневматическое переключение передач с небольшим рычажком и направляющей для него на рулевой колонке. Автомобиль имел компактную компоновку, колесная база в среднем была на 30 см. короче, чем у одноклассников, а масса на 300 килограммов меньше и составляла 1730 кг. Упругим элементом передней независимой подвески была поперечная листовая рессора, а направляющими – массивные нижние рычаги. Барабанные тормоза имели вакуумный усилитель – в те времена это была вершина в автомобилестроении. В 1937 модельном году Cord выпустил на свет модель 812 – с двигателем, оборудованным механическим нагнетателем Schwitzer-Cummins. С ним, машина по сути имевшая ту же самую конструкцию, что и модель 810, развивала уже 190 л.с. и была способна разогнаться до 177 км\ч.Модель 812 несколько подражала Mercedes SSK тех лет и Auburn 851 Speedster, в частности она имела выхлопные трубы выходящие из боковин моторного отсека, как и у вышеупомянутых. Автомобиль имел впечатляющие характеристики и являлся настоящим представителем Grand Touring, чем и прославился среди мафиози и бандитов 30-х годов, которые без труда уходили в погоне от полицейских Chevrolet Six. К большому сожалению, обе машины потерпели коммерческое фиаско. В 1936 модельном году изготовили только 1174 автомобиля модели 810. Даже появление модели 812 с наддувом не отразилось на уровне продаж: изготовлено было 1146 машин. Конец наступил менее чем через два года. Всего компания выпустила 2320 автомобилей, после чего по решению суда ее объявили несостоятельной.Однако сам же Эррет Лобан Корд был непотопляем, после банкротства Корд был передан владельцем компании в распоряжение фирмы Hupmobile из Детройта, которая превратила машину в заднеприводную и оснастила ее собственным двигателем и измененной передней частью, она называлась – Hupmobile Skylark. Как ни странно, после выпуска нескольких сотен автомобилей компания тоже обанкротилась, тогда эстафету приняла компания Graham работающая на том же заводе, что и Hupmobile, и поставлявшая кузова для него же. Автомобиль был в очередной раз модернизирован и установлен собственный двигатель. Модель представили как Graham Hollywood. И снова неудача: выпуск был остановлен после сборки 1859 автомобилей.Hupmobile Skylark (Graham Hollywood)Следует отметить, что марка Cord скончалась в 1941 году, а не в 1937 году, хотя к тому времени наследие было довольно сомнительным. Сам же Эррет Лобан Корд на продолжительное время после этого пропал, после чего объявился в штате Невада в 60-х годах, где занялся радио и телевидением, однако более он никогда не пытался вернуться к выпуску автомобилей. В Неваде Корд прожил до 1974 года где и умер, а вместе с ним и еще один великий, когда-то созданный им автомобиль периода «классики высокой моды» 1930-1940 годов – Cord.(С.)

23 марта, 08:43

Приключения пикапов в России

Грузовички, которые не отступили в борьбе за отечественный рынок

21 марта, 15:00

7 Ways to Improve Operations Without Sacrificing Worker Safety

HBR STAFF/CSA Images/BW Archive Collection/Getty Images When I ask corporate leaders why they are committed to preventing serious injuries and deaths among their workers, most say they care about their employees and don’t want to see anyone hurt. They’ll also note that “safety pays” in reducing costs, or admit they fear reputational damage following a significant incident at their company. In my experience, these rationales rarely lead to significant changes in workplace safety and the prevention of serious injuries and deaths. Underneath it all, many business leaders have an implicit but unfounded belief that, while it is necessary to reduce workplace injury risk, there is a trade-off between profits and the expenditures necessary to keep workplaces safe. One example of this sticks in my mind. During my years at OSHA, where I served as the Assistant Secretary of Labor from 2009 through the beginning of 2017, I received several reports of safety system failures at DuPont facilities. I watched with concern as the company, under pressure from activist shareholders to increase profits, cut costs and let its safety program deteriorate. Needed repairs and upgrades were delayed, worker training postponed, and risk assessments overlooked. The culmination was an incident at an insecticide plant in LaPorte, Texas, where, as a result of a basic process safety management failure, an extremely toxic chemical—methyl mercaptan—was released and two workers were overcome. With inadequate equipment, others rushed in to save their colleagues. In all, four workers were killed. We fined DuPont a few hundred thousand dollars—a high penalty for OSHA but petty cash for DuPont. To get management’s attention, I issued a statement declaring that “these four preventable workplace deaths and the very serious hazards we uncovered at this facility are evidence of a failed safety program.” It worked. CEO Ellen Kullman came to see me and promised a top to bottom review of the DuPont safety program. I was pleased with our meeting, feeling like she had made a real commitment. And then, less than two weeks later, she stepped down. Her successor, Ed Breen, was quoted as saying, “as we confront a challenging environment, [Kullman] and the management team already have taken actions to accelerate cost reductions. Looking ahead, we will continue to drive productivity, and we plan to conduct a deep dive into the details of our cost structure and allocation of capital to ensure we deliver appropriate returns for shareholders.” When I read DuPont CEO Breen’s words “accelerating cost reductions,” my heart sank. I thought immediately of BP and the other industrial giants whose “accelerating cost reductions” had disastrous consequences. These kinds of statements speak to a leader’s choice of values, and a failure to understand the relationships between a safe work environment and operational performance. They convey to workers what’s really important, and they create ample context for inadequate safety focus lower down the organization. It doesn’t have to be this way. Companies can be successful and safe at the same time. The reality is that virtually all workplace injuries are preventable, and safety management and operational excellence are intimately linked. Injuries and catastrophic events, in addition to being tragic, are evidence that production is not being managed correctly. Improved operational performance will result in fewer injuries. Here are some steps CEOs, executives, and boards can take to accomplish just that. Start at the top. From the CEO down, the message should be, “We care about safety because we care about you — doing it right means no one gets hurt.” Take safety as seriously, if not more seriously, than anything else you do. One former CEO who exemplifies this message is Jim Gallogly, who was hired to be CEO of LyondellBasell, one of the world’s largest plastics, chemicals and refining companies, in 2009. When Gallogly arrived, the firm was in bankruptcy; his job was to return it to profitability (which he did). At his first meeting with employees, however, he announced that he wasn’t going to begin by talking about the firm’s financial challenges. Instead, the new CEO wanted to focus on something far more important: his absolute commitment to safety. He subsequently included a report of the firm’s safety performance in every earnings call, too. Aside from prioritizing safety with employees and investors, corporate leaders need to be familiar with the nature, extent, and potential of the major risks — and the risk mitigation plans — associated with their facilities. Many executives require every serious injury to be reported to them immediately. At Cummins, Inc., for example, serious incidents are reported directly to the COO and communicated to business unit vice presidents as well. They are then reviewed by the company’s Manufacturing Leadership Council. When operational staff knows that the C-suite will be on the receiving end of such reports, and that they will be analyzed in detail, it reminds mid-level management of the importance of risk reduction and injury prevention. Use the right incentives. The term “safety culture” is misleading because it suggests organizations have multiple cultures:  one for safety, another for production, and perhaps others for quality and for sales.  In reality, each company has its own organizational culture, and all too often, when production needs suddenly to increase, production takes precedence over safety. At the safest, most successful companies, safety is what the firm does — and what the firm is at its core — not something that is separate from operations. In fact, a study of 19 manufacturing firms on quality, productivity, and economic performance, along with subjective data on how workers and managers felt about their safety program, found that: “As safety deteriorates, product quality and plant performance, based on internal and external measures, suffers. There is more scrap, more rework, and employees are less involved. Such outcomes are in line with the core concepts of total quality management which would suggest that employees who do not feel safe in their jobs are not likely to do their jobs well…. Safety and operating performance measures should be viewed as in concert with each rather than as competing entities.” Operations managers must get the message, though direct comments, performance reviews, and bonuses, that safety is a central part of their jobs. I have seen far too many employers who fail to penalize managers when their safety management systems are failing but their production numbers are good. LyondellBasell, for example, has a policy that makes it clear that safety is no less important than profits. According to Jim Gallogly, no matter how low the OSHA recordable injury rate, if there is a serious incident — a fire, a chemical release, a worker is seriously hurt — no manager gets a bonus. Don’t blame workers for injuries. Workers are humans and humans make mistakes. No matter the job, at some point a person will get tired, bored, or distracted. Because of this, errors are inevitable. Well-functioning safety programs understand this and have multiple backup systems to ensure that mistakes do not result in injuries or deaths. It’s also worth remembering that serious events are almost always caused by multiple factors — not the actions of one person — and that the prevention of these events is most effective when many indicators are considered together. The most effective path to preventing injuries is to consider human errors as the consequences, rather than as causes, of operational failure. As James Reason, the organizational psychologist who authored the seminal book Managing the Risks of Organizational Accidents, wrote, “(w)hen an adverse event occurs, the important issue is not who blundered, but how and why the defenses failed.” Rethink how you think about injury rates. Injury rates, often called “OSHA recordables” are important metrics, in that they reflect the very real experience of your workforce. At the same time, injury rates and reports of specific incidents are what are known as lagging indicators. While they identify problems that often need immediate attention, they do not adequately evaluate a firm’s safety and health management system. This may be the opposite of what many CEOs hear from their safety professionals. For many years, it was a common belief that preventing minor injuries will also prevent the most serious ones. In fact, the causal chains that lead to most serious and fatal injuries are quite different than those leading to the majority of “OSHA recordable” injuries (#4 talks more about these). This is especially true in the high-risk sectors where a single event can be catastrophic. Famously, BP executives were on the Deepwater Horizon drilling rig the night before that horrific explosion, giving its workers an award for their low injury rate. That said, you should set concrete goals for injury rates at your company. But instead of focusing on a lower rate, I would recommend setting an aspirational goal of zero injuries (while making it clear that reporting injuries is an absolute requirement). The undesirable premise underlying the goal of a lower injury rate — versus aspiring to no injuries — is that it is OK for some workers to get hurt, as long as fewer get hurt than before. Focus on leading indicators. To make substantial progress in injury prevention, companies must select a set of indicators that measure progress toward that firm’s chosen goals. These are called “leading indicators” because, unlike lagging indicators like recordable injuries, they are predictive of fatalities, serious injuries, or events that may have catastrophic consequences. The measures could involve hazard identification or abatement, incident investigations, or the time it takes to close out of recommendations, among others. Each firm needs to select or develop its own, appropriate to its functions and products. Start with a small number and then add more as your program matures. The pharmaceutical manufacturer Allergan, for example, tracks “good observations,” reports that include near misses, unsafe conditions, or suggestions for reducing risk. Beyond providing a mechanism for workers to alert management to problems, this metric encourages a continual focus on risk reduction. Good observations are a take-off point for another measure the company tracks: speed in which serious or high gravity hazards are addressed.  Simply receiving the observations is not enough, of course; eliminating the serious hazards are what is important. Whatever the metrics, top managers should use them to measure the evolution of their safety management system (see #5 below), and they should be an integral component of managerial performance payments.  The performance of senior executives at Dow Chemical, for example, is evaluated using leading safety indicators, not injury rates. Embrace a safety and health management system. Managing for safety requires managers to implement a systemic process to find and fix workplace hazards before workers are hurt. Generically these programs are called Safety and Health Management Systems (SHMSs) or Injury and Illness Prevention Programs. They all involve an iterative, continual improvement process that have as their operating principle the Plan Do Check Act cycle (or the Plan Do Study Act cycle, sometimes called the “Deming Wheel”) widely in use today. In order to be successful, an SHMS must involve support from leadership; worker participation (including the acting involvement of a union if one present in an organization); hazard identification, assessment, prevention and control; opportunities for education and training; and regular program evaluation and improvement. SHMSs should also include protocols for investigating incidents that are sometimes called near misses or close calls. These incident investigations, conducted with the participation of managers, workers, and safety experts, examine the chain or root causes that led to the incident and then develop recommendations for preventing them in the future. Welcome a regulator as a “cheap consultant.” A visit from an OSHA inspector often triggers fear, if not panic, especially among inexperienced managers. But many OSHA inspections lead to substantial improvements in a firm’s operations. I was amused to hear an executive at one of the nation’s largest chemical manufacturers tell me that he looked at OSHA inspections as an inexpensive consultant, since our fines were always less than he would have to pay an industrial hygienist to do that same inspection for him. In fact, most firms actually benefit from OSHA inspections, and I’m not just saying this because I worked there. According to researchers David I. Levine and Michael W. Toffel, OSHA’s random inspections of high hazard establishments result in a 9% reduction in injuries that triggered workers’ compensation claims in the four years following the inspection. On average, each inspection reduced employer expenditures for wage replacement and medical costs by $350,000.  Further, not only do the OSHA inspections prevent injuries, “they cause no discernible damage to employers’ ability to stay in business and no reductions in sales or credit ratings… Nor did we identify any effects of workplace inspections on wages, total payroll, or employment.” Today and every day in the future, corporate leaders need to reassess what safety means and how their company can achieve it. They need to recognize that safety is a value proposition, that safety management and operational excellence are inextricably linked. If you ask the CEOs of companies who take this seriously, my bet is you won’t hear the same old tired line that “safety is a priority.” They understand that safety is not a priority — it is an essential precondition of their work. It is a fundamental component of their operating culture. Safety, ultimately, is at the core of what they do.

19 марта, 09:50

Shopify (SHOP) Up 6.7% Since Earnings Report: Can It Continue?

Shopify (SHOP) reported earnings 30 days ago. What's next for the stock? We take a look at earnings estimates for some clues.

18 марта, 15:00

Getting the Market Right: What Will the Trump Tariffs Do to the Markets?

On today’s episode, Alexander Green examines the controversial Trump tariffs on steel and aluminum - and their probable effects on the markets.

13 марта, 16:15

Salesforce to Buy B2B eCommerce Software Provider CloudCraze

Salesforce.com's (CRM) acquisition of a B2B eCommerce software provider will mark the company's second buyout this year.

08 марта, 18:51

Cummins (CMI) Down 7.8% Since Earnings Report: Can It Rebound?

Cummins (CMI) reported earnings 30 days ago. What's next for the stock? We take a look at earnings estimates for some clues.

06 марта, 19:30

Why Investors Should Fear Trump’s “Really Dumb Idea”

Nancy Pelosi was widely ridiculed for saying, “We have to pass the bill to find out what’s in it.” What works in a sound bite doesn’t always translate to real life... nor should it.

Выбор редакции
02 марта, 17:18

Cummins started at equal weight with $173 stock price target at Morgan Stanley

This is a Real-time headline. These are breaking news, delivered the minute it happens, delivered ticker-tape style. Visit www.marketwatch.com or the quote page for more information about this breaking news.

02 марта, 17:01

WSJ Editors: "This Is The Biggest Policy Blunder Of Trump's Presidency"

With Peter Navarro egging him on, and a handful of US steel and aluminum producer CEOs patting him on the back, President Trump's decision to impose tariffs has prompted worldwide outrage from the establishment as a sign of impending trade wars and the end of the world as we know it. While many are purely political kneejerk reactions - just as anything Trump does is a negative (think "crumbs") to those on the 'other' side - The Editorial Board at  The Wall Street Journal,  believe that Donald Trump made the biggest policy blunder of his Presidency Thursday by announcing that next week he’ll impose tariffs of 25% on imported steel and 10% on aluminum. This tax increase will punish American workers, invite retaliation that will harm U.S. exports, divide his political coalition at home, anger allies abroad, and undermine his tax and regulatory reforms. The Dow Jones Industrial Average fell 1.7% on the news, as investors absorbed the self-inflicted folly. Mr. Trump has spent a year trying to lift the economy from its Obama doldrums, with considerable success. Annual GDP growth has averaged 3% in the past nine months if you adjust for temporary factors, and on Tuesday the ISM manufacturing index for February came in at a gaudy 60.8. American factories are humming, and consumer and business confidence are soaring. Apparently Mr. Trump can’t stand all this winning. His tariffs will benefit a handful of companies, at least for a while, but they will harm many more. “We have with us the biggest steel companies in the United States. They used to be a lot bigger, but they’re going to be a lot bigger again,” Mr. Trump declared in a meeting Thursday at the White House with steel and aluminum executives. No, they won’t. The immediate impact will be to make the U.S. an island of high-priced steel and aluminum. The U.S. companies will raise their prices to nearly match the tariffs while snatching some market share. The additional profits will flow to executives in higher bonuses and shareholders, at least until the higher prices hurt their steel- and aluminum-using customers. Then U.S. steel and aluminum makers will be hurt as well. Mr. Trump seems not to understand that steel-using industries in the U.S. employ some 6.5 million Americans, while steel makers employ about 140,000. Transportation industries, including aircraft and autos, account for about 40% of domestic steel consumption, followed by packaging with 20% and building construction with 15%. All will have to pay higher prices, making them less competitive globally and in the U.S. Instead of importing steel to make goods in America, many companies will simply import the finished product made from cheaper steel or aluminum abroad. Mr. Trump fancies himself the savior of the U.S. auto industry, but he might note that Ford Motor shares fell 3% Thursday and GM’s fell 4%. U.S. Steel gained 5.8%. Mr. Trump has handed a giant gift to foreign car makers, which will now have a cost advantage over Detroit. How do you think that will play in Michigan in 2020? The National Retail Federation called the tariffs a “tax on American families,” who will pay higher prices for canned goods and even beer in aluminum cans. Another name for this is the Trump voter tax. The economic damage will quickly compound because other countries can and will retaliate against U.S. exports. Not steel, but against farm goods, Harley-Davidsonmotorcycles, Cummins engines, John Deere tractors, and much more. Foreign countries are canny enough to know how to impose maximum political pain on Republican Senators and Congressmen in an election year by targeting exports from their states and districts. Has anyone at the White House political shop thought this through? Then there’s the diplomatic damage, made worse by Mr. Trump’s use of Section 232 to claim a threat to national security. In the process Mr. Trump is declaring a unilateral exception to U.S. trade agreements that other countries won’t forget and will surely emulate. The national security threat from foreign steel is preposterous because China supplies only 2.2% of U.S. imports and Russia 8.7%. But the tariffs will whack that menace to world peace known as Canada, which supplies 16%. South Korea, which Mr. Trump needs for his strategy against North Korea, supplies 10%, Brazil 13% and Mexico 9%. Oh, and Canada buys more American steel than any other country, accounting for 50% of U.S. steel exports. Mr. Trump is punishing our most important trading partner in the middle of a Nafta renegotiation that he claims will result in a much better deal. Instead he is taking a machete to America’s trade credibility. Why should Canada believe a word he says? * * * Mr. Trump announced his intentions Thursday, so there’s still time to reconsider. GOP Senators Orrin Hatch (Utah) and Ben Sasse (Nebraska) spoke up loudly against the tariffs, but a larger business and labor chorus is required. Mr. Trump is a bona fide protectionist so he won’t be dissuaded by arguments about comparative advantage. But perhaps he will heed the message from the falling stock market, and from the harm he will do to the economy, his voters, and his Presidency.

02 марта, 13:57

На Филиппинах стартовали продажи микроавтобусов "ГАЗель NEXT"

"Группа ГАЗ", входящая в состав группы "Базовый Элемент", начала продажи микроавтобусов "ГАЗель NEXT" и "ГАЗель NEXT Citiline" на Филиппинах, говорится в сообщении компании. Автомобили оснащаются дизельными двигателями Cummins ISF 2,8 л и доступны для покупки в дилерской сети Gazelle Motors Corp., официального дистрибьютора "Группы ГАЗ". Продажи и послепродажное обслуживание автомобилей ГАЗ будут вестись на базе 5 дилерских центров Gazelle Motors Corp. на Филиппинах, а также через партнерские станции технического обслуживания, которые сегодня насчитывают более 35 точек по всей стране. Gazelle Motors Corp. является дочерней компанией Eastern Petroleum, крупнейшей филиппинской диверсифицированной бизнес-группы, которая активно участвует в государственной программе модернизации общественного транспорта и входит в ТОП-1000 крупнейших корпораций на Филиппинах. Соглашение о сотрудничестве между "Группой ГАЗ" и Eastern Petroleum было подписано в сентябре 2017 года.

Выбор редакции
28 февраля, 16:44

«Четра Т-35»: мощный бульдозер российского производства

«Четра Т-35» является одним из самых современных и технологичных отечественных бульдозеров. Бульдозер «Четра Т-35» выпускается чебоксарским предприятием «Промтрактор» (входит в четверку мировых предприятий-лидеров по производству тяжелой бульдозерно-рыхлительной техники). Данная машина интересна тем, что отличается впечатляющей производительностью, мощностью и надежностью, благодаря чему пользуется заслуженной популярностью как в России, так и за ее пределами. Об этом сообщает интернет-портал «Трактор Ревю».