DuPont (E.I. du Pont de Nemours and Company, произносится Дюпон) — американская химическая компания, одна из крупнейших в мире. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2008 года (81-е место). Штаб-квартиры — в Уилмингтоне, штат Делавэр и в Женеве (Швейцария). Основана в 1802 го ...

DuPont (E.I. du Pont de Nemours and Company, произносится Дюпон) — американская химическая компания, одна из крупнейших в мире. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2008 года (81-е место). Штаб-квартиры — в Уилмингтоне, штат Делавэр и в Женеве (Швейцария).

Основана в 1802 году как предприятие по производству пороха.

По данным рейтинга Toxic 100, формируемого Political Economy Research Institute (США), на август 2013 года DuPont находилась на 1-м месте среди компаний, в наибольшей степени загрязняющих окружающую среду в США.

Председатель совета директоров, президент и главный управляющий компании — Аурелия Дюпон (Aurelia Dupont).



DuPont выпускает широкий спектр химических материалов, ведя обширные инновационные исследования в этой области. Компания является изобретателем множества уникальных полимерных и иных материалов, среди которых неопрен, нейлон, тефлон, кевлар, майлар, тайвек и др. Компания была разработчиком и основным производителем фреонов, используемых в производстве холодильных устройств.

В 1968 году компания представила первый в мире полностью автоматизированный дискретный химический анализатор для крови и сыворотки под торговой маркой aca® analyzer. В 2004 году DuPont продала свой текстильный бизнес компании Koch Industries, уступив вместе с ним и одну из своих самых успешных марок — «лайкра».

Численность персонала — 70 000 (2012 год). Выручка компании в 2005 году составила $26,6 млрд.

«Дюпоновским» напалмом и дефолиантами пользовалась армия США во время войны во Вьетнаме.

Развернуть описание Свернуть описание
21 марта, 21:09

Morgan Stanley: Underperformance In DowDuPont Provides An Attractive Entry Point

DowDuPont Inc (NYSE: DWDP ), a chemical conglomerate formed following the merger of Dow Chemical and Dupont, is soon to be split into three publicly-traded companies, focusing on agriculture, materials ...

21 марта, 17:47

Zacks.com featured highlights include: Medifast, LCI, Vectrus, Duluth and Patrick

Zacks.com featured highlights include: Medifast, LCI, Vectrus, Duluth and Patrick

21 марта, 15:00

7 Ways to Improve Operations Without Sacrificing Worker Safety

HBR STAFF/CSA Images/BW Archive Collection/Getty Images When I ask corporate leaders why they are committed to preventing serious injuries and deaths among their workers, most say they care about their employees and don’t want to see anyone hurt. They’ll also note that “safety pays” in reducing costs, or admit they fear reputational damage following a significant incident at their company. In my experience, these rationales rarely lead to significant changes in workplace safety and the prevention of serious injuries and deaths. Underneath it all, many business leaders have an implicit but unfounded belief that, while it is necessary to reduce workplace injury risk, there is a trade-off between profits and the expenditures necessary to keep workplaces safe. One example of this sticks in my mind. During my years at OSHA, where I served as the Assistant Secretary of Labor from 2009 through the beginning of 2017, I received several reports of safety system failures at DuPont facilities. I watched with concern as the company, under pressure from activist shareholders to increase profits, cut costs and let its safety program deteriorate. Needed repairs and upgrades were delayed, worker training postponed, and risk assessments overlooked. The culmination was an incident at an insecticide plant in LaPorte, Texas, where, as a result of a basic process safety management failure, an extremely toxic chemical—methyl mercaptan—was released and two workers were overcome. With inadequate equipment, others rushed in to save their colleagues. In all, four workers were killed. We fined DuPont a few hundred thousand dollars—a high penalty for OSHA but petty cash for DuPont. To get management’s attention, I issued a statement declaring that “these four preventable workplace deaths and the very serious hazards we uncovered at this facility are evidence of a failed safety program.” It worked. CEO Ellen Kullman came to see me and promised a top to bottom review of the DuPont safety program. I was pleased with our meeting, feeling like she had made a real commitment. And then, less than two weeks later, she stepped down. Her successor, Ed Breen, was quoted as saying, “as we confront a challenging environment, [Kullman] and the management team already have taken actions to accelerate cost reductions. Looking ahead, we will continue to drive productivity, and we plan to conduct a deep dive into the details of our cost structure and allocation of capital to ensure we deliver appropriate returns for shareholders.” When I read DuPont CEO Breen’s words “accelerating cost reductions,” my heart sank. I thought immediately of BP and the other industrial giants whose “accelerating cost reductions” had disastrous consequences. These kinds of statements speak to a leader’s choice of values, and a failure to understand the relationships between a safe work environment and operational performance. They convey to workers what’s really important, and they create ample context for inadequate safety focus lower down the organization. It doesn’t have to be this way. Companies can be successful and safe at the same time. The reality is that virtually all workplace injuries are preventable, and safety management and operational excellence are intimately linked. Injuries and catastrophic events, in addition to being tragic, are evidence that production is not being managed correctly. Improved operational performance will result in fewer injuries. Here are some steps CEOs, executives, and boards can take to accomplish just that. Start at the top. From the CEO down, the message should be, “We care about safety because we care about you — doing it right means no one gets hurt.” Take safety as seriously, if not more seriously, than anything else you do. One former CEO who exemplifies this message is Jim Gallogly, who was hired to be CEO of LyondellBasell, one of the world’s largest plastics, chemicals and refining companies, in 2009. When Gallogly arrived, the firm was in bankruptcy; his job was to return it to profitability (which he did). At his first meeting with employees, however, he announced that he wasn’t going to begin by talking about the firm’s financial challenges. Instead, the new CEO wanted to focus on something far more important: his absolute commitment to safety. He subsequently included a report of the firm’s safety performance in every earnings call, too. Aside from prioritizing safety with employees and investors, corporate leaders need to be familiar with the nature, extent, and potential of the major risks — and the risk mitigation plans — associated with their facilities. Many executives require every serious injury to be reported to them immediately. At Cummins, Inc., for example, serious incidents are reported directly to the COO and communicated to business unit vice presidents as well. They are then reviewed by the company’s Manufacturing Leadership Council. When operational staff knows that the C-suite will be on the receiving end of such reports, and that they will be analyzed in detail, it reminds mid-level management of the importance of risk reduction and injury prevention. Use the right incentives. The term “safety culture” is misleading because it suggests organizations have multiple cultures:  one for safety, another for production, and perhaps others for quality and for sales.  In reality, each company has its own organizational culture, and all too often, when production needs suddenly to increase, production takes precedence over safety. At the safest, most successful companies, safety is what the firm does — and what the firm is at its core — not something that is separate from operations. In fact, a study of 19 manufacturing firms on quality, productivity, and economic performance, along with subjective data on how workers and managers felt about their safety program, found that: “As safety deteriorates, product quality and plant performance, based on internal and external measures, suffers. There is more scrap, more rework, and employees are less involved. Such outcomes are in line with the core concepts of total quality management which would suggest that employees who do not feel safe in their jobs are not likely to do their jobs well…. Safety and operating performance measures should be viewed as in concert with each rather than as competing entities.” Operations managers must get the message, though direct comments, performance reviews, and bonuses, that safety is a central part of their jobs. I have seen far too many employers who fail to penalize managers when their safety management systems are failing but their production numbers are good. LyondellBasell, for example, has a policy that makes it clear that safety is no less important than profits. According to Jim Gallogly, no matter how low the OSHA recordable injury rate, if there is a serious incident — a fire, a chemical release, a worker is seriously hurt — no manager gets a bonus. Don’t blame workers for injuries. Workers are humans and humans make mistakes. No matter the job, at some point a person will get tired, bored, or distracted. Because of this, errors are inevitable. Well-functioning safety programs understand this and have multiple backup systems to ensure that mistakes do not result in injuries or deaths. It’s also worth remembering that serious events are almost always caused by multiple factors — not the actions of one person — and that the prevention of these events is most effective when many indicators are considered together. The most effective path to preventing injuries is to consider human errors as the consequences, rather than as causes, of operational failure. As James Reason, the organizational psychologist who authored the seminal book Managing the Risks of Organizational Accidents, wrote, “(w)hen an adverse event occurs, the important issue is not who blundered, but how and why the defenses failed.” Rethink how you think about injury rates. Injury rates, often called “OSHA recordables” are important metrics, in that they reflect the very real experience of your workforce. At the same time, injury rates and reports of specific incidents are what are known as lagging indicators. While they identify problems that often need immediate attention, they do not adequately evaluate a firm’s safety and health management system. This may be the opposite of what many CEOs hear from their safety professionals. For many years, it was a common belief that preventing minor injuries will also prevent the most serious ones. In fact, the causal chains that lead to most serious and fatal injuries are quite different than those leading to the majority of “OSHA recordable” injuries (#4 talks more about these). This is especially true in the high-risk sectors where a single event can be catastrophic. Famously, BP executives were on the Deepwater Horizon drilling rig the night before that horrific explosion, giving its workers an award for their low injury rate. That said, you should set concrete goals for injury rates at your company. But instead of focusing on a lower rate, I would recommend setting an aspirational goal of zero injuries (while making it clear that reporting injuries is an absolute requirement). The undesirable premise underlying the goal of a lower injury rate — versus aspiring to no injuries — is that it is OK for some workers to get hurt, as long as fewer get hurt than before. Focus on leading indicators. To make substantial progress in injury prevention, companies must select a set of indicators that measure progress toward that firm’s chosen goals. These are called “leading indicators” because, unlike lagging indicators like recordable injuries, they are predictive of fatalities, serious injuries, or events that may have catastrophic consequences. The measures could involve hazard identification or abatement, incident investigations, or the time it takes to close out of recommendations, among others. Each firm needs to select or develop its own, appropriate to its functions and products. Start with a small number and then add more as your program matures. The pharmaceutical manufacturer Allergan, for example, tracks “good observations,” reports that include near misses, unsafe conditions, or suggestions for reducing risk. Beyond providing a mechanism for workers to alert management to problems, this metric encourages a continual focus on risk reduction. Good observations are a take-off point for another measure the company tracks: speed in which serious or high gravity hazards are addressed.  Simply receiving the observations is not enough, of course; eliminating the serious hazards are what is important. Whatever the metrics, top managers should use them to measure the evolution of their safety management system (see #5 below), and they should be an integral component of managerial performance payments.  The performance of senior executives at Dow Chemical, for example, is evaluated using leading safety indicators, not injury rates. Embrace a safety and health management system. Managing for safety requires managers to implement a systemic process to find and fix workplace hazards before workers are hurt. Generically these programs are called Safety and Health Management Systems (SHMSs) or Injury and Illness Prevention Programs. They all involve an iterative, continual improvement process that have as their operating principle the Plan Do Check Act cycle (or the Plan Do Study Act cycle, sometimes called the “Deming Wheel”) widely in use today. In order to be successful, an SHMS must involve support from leadership; worker participation (including the acting involvement of a union if one present in an organization); hazard identification, assessment, prevention and control; opportunities for education and training; and regular program evaluation and improvement. SHMSs should also include protocols for investigating incidents that are sometimes called near misses or close calls. These incident investigations, conducted with the participation of managers, workers, and safety experts, examine the chain or root causes that led to the incident and then develop recommendations for preventing them in the future. Welcome a regulator as a “cheap consultant.” A visit from an OSHA inspector often triggers fear, if not panic, especially among inexperienced managers. But many OSHA inspections lead to substantial improvements in a firm’s operations. I was amused to hear an executive at one of the nation’s largest chemical manufacturers tell me that he looked at OSHA inspections as an inexpensive consultant, since our fines were always less than he would have to pay an industrial hygienist to do that same inspection for him. In fact, most firms actually benefit from OSHA inspections, and I’m not just saying this because I worked there. According to researchers David I. Levine and Michael W. Toffel, OSHA’s random inspections of high hazard establishments result in a 9% reduction in injuries that triggered workers’ compensation claims in the four years following the inspection. On average, each inspection reduced employer expenditures for wage replacement and medical costs by $350,000.  Further, not only do the OSHA inspections prevent injuries, “they cause no discernible damage to employers’ ability to stay in business and no reductions in sales or credit ratings… Nor did we identify any effects of workplace inspections on wages, total payroll, or employment.” Today and every day in the future, corporate leaders need to reassess what safety means and how their company can achieve it. They need to recognize that safety is a value proposition, that safety management and operational excellence are inextricably linked. If you ask the CEOs of companies who take this seriously, my bet is you won’t hear the same old tired line that “safety is a priority.” They understand that safety is not a priority — it is an essential precondition of their work. It is a fundamental component of their operating culture. Safety, ultimately, is at the core of what they do.

20 марта, 13:59

Count on DuPont & Buy 5 Top-Ranked Healthy Stocks

Why you should depend on the DuPont technique to pick solid profit-generating stocks.

20 марта, 01:00

Veterans Say These War Movies are the Closest Thing Most People Will See to Real Combat

Millions of Americans have a strong affinity for movies about war. But they're far from the real thing. Some veterans, however, say these films get close.

12 марта, 14:29

DowDuPont's Andrew Liveris steps down, names CEO for new Dow

Jim Fitterling, currently chief operating officer of the materials science unit, will become its chief executive under the Dow brand in a spin-off planned for the first quarter of 2019, the company said in a statement. Fitterling's current Chief Financial Officer Howard Ungerleider will serve as Dow's CFO.

12 марта, 13:44

Председатель правления и генеральный директор DowDuPont уходит с поста

Согласно информации из осведомленных источников, председатель правления и генеральный директор американского представителя химической отрасли DowDuPont Эндрю Ливерис (Andrew Liveris) уходит с поста. Сообщается, что должность Ливериса займет его соруководитель Джефф Феттиг (Jeff Fettig). Изменения должны вступить в силу 1 апреля текущего года. При этом известно, что до 1 июля Эндрю Ливерис останется на посту директора объединенной компании. Представители самой компании данную информацию пока не прокомментировали. Напомним, что в прошлом месяце DowDuPont, образованная в результате слияния двух химических гигантов Dow Chemical и DuPont, объявила названия трех компаний, на которые она будет разделена. Производитель химии для сельского хозяйства, включая гербициды и ГМО, будет называться Corteva Agriscience. Между тем, компания, которая будет специализироваться на выпуске р

12 марта, 13:31

Председатель правления и генеральный директор DowDuPont уходит с поста

Согласно информации из осведомленных источников, председатель правления и генеральный директор американского представителя химической отрасли DowDuPont Эндрю Ливерис (Andrew Liveris) уходит с поста. Сообщается, что должность Ливериса займет его соруководитель Джефф Феттиг (Jeff Fettig). Изменения должны вступить в силу 1 апреля текущего года. При этом известно, что до 1 июля Эндрю Ливерис останется на посту директора объединенной компании. Представители самой компании данную информацию пока не прокомментировали. Напомним, что в прошлом месяце DowDuPont, образованная в результате слияния двух химических гигантов Dow Chemical и DuPont, объявила названия трех компаний, на которые она будет разделена. Производитель химии для сельского хозяйства, включая гербициды и ГМО, будет называться Corteva Agriscience. Между тем, компания, которая будет специализироваться на выпуске р

11 марта, 16:00

«Ла Бургонь» - позор Франции

После опубликованного поста про Пропавшее золото «Тубантии» и то, Как спасали 43 тонны золота читатели предложили мне осветить вот такую историю, связанную с крушением корабля.Катастрофа лайнера «Ла Бургонь» , разразившаяся 4 июля 1898 года, потрясла мир не размерами и не количеством жертв, а жестокостью, воцарившейся на тонущем корабле.  Тогда погибло  561 человека и  это стало крупнейшей в истории компании катастрофой. Капитан Делонкль отказался покинуть тонущее судно и погиб вместе с ним. Из пассажиров спаслось всего 10 процентов, в то время, как из экипажа — около 80. Эти цифры тоже говорили не в пользу команды «Ла Бургонь». Погибли все дети и все женщины, плывшие на лайнере.Это кораблекрушение в мировой морской истории было названо «Варфоломеевским утром» и «Кровавым кораблекрушением».Кто еще не потерял интереса к такого рода информации давайте узнаем подробности …Ранним утром 2 июля 1898 года лайнер «Ла Бургонь» принадлежащий французской «Компани женераль трансатлантик» вышел из Нью-Йорка и направился в Гавр. На его борту находились 725 человек из них — 128 членов экипажа, остальные — пассажиры.Его регистровая вместимость составляла 7395 тонн, длина — 150 метров, ширина — 15,8 метра, высота борта — 10,5 метра. Паровая машина обеспечивала судну мощность 9 800 лошадиных сил. Лайнер мог развивать скорость до 18 узлов. Его пассажирские помещения, размещенные на четырех палубах, могли принять полторы тысячи человек. «Ла Бургонь» являлась серийным пакетботом; вместе с «Ла Шампанью» и «Ла Гасконью» она обслуживала североатлантическую линию. Эти суда имели хорошо оборудованные каюты для пассажиров первого и второго класса, с электрическим освещением, и несколько отсеков для перевозки эмигрантов.Командовал пароходом капитан Делонкль — опытный и весьма уважаемый участник военных кампаний, награжденный орденом Почетного Легиона, и уже не первый год стоявший на капитанском мостике. А потому теперь очень трудно объяснить, каким образом пароход оказался на 160 миль севернее «коридора», предназначенного для судов, следовавших курсом из Америки в Европу, и фактически очутился на «встречной полосе» — участке, выделенном для кораблей, идущих из Европы в Америку. Но именно с этого началась вся цепь дальнейших трагических событий.Итак, «Ла Бургонь» шла в Европу, сместившись от основного курса настолько, что была вынуждена пройти мимо печально известного «кладбища кораблей» — острова Сейбл.На рассвете 4 июля судно накрыл густой туман, настолько плотный, что впередсмотрящие, как не напрягали зрение, видели не дальше 30 метров. Непрерывно извещая о своем присутствии сиреной, с включенными ходовыми огнями пароход полным ходом шел вперед, не подозревая, что на встречу ему движется британский стальной барк «Кромантишир».Было еще темно, когда Оскар Хендерсон, капитан английского парусного барка «Кромантишир», поднялся на палубу. Судно приближалось к району острова Сейбл. Накануне вечером Хендерсон приказал вахтенному штурману разбудить его, если видимость ухудшится. Так оно и случилось — «Кромантишир» попал в туман, которым почти всегда окутан коварный Сейбл, этот легендарный «Остров призраков». Капитана беспокоила не только близость его опасных песчаных отмелей, сколько вероятность столкновения здесь с другим судном.Судно шло со скоростью 5-6 узлов. Каждые две минуты с носовой части корабля раздавался протяжный, чуть приглушенный туманом звук горна. Вахту нес молодой третий штурман Александр Стюарт.Начинало светать, и туман немного поредел. Стюарт услышал отдаленный низкий бас гудка парохода. Через минуту он был уже слышен яснее, еще через минуту — совсем отчетливо. По мощному звуку гудка можно было предположить, что это большой пароход. Вдруг с бака «Кромантишира» раздался крик впередсмотрящего — матроса первого класса Хэлли: «Судно слева по носу!»Капитан Хендерсон увидел впереди бушприта своего барка вынырнувший из тумана длинный черный корпус судна с четырьмя мачтами без парусов. Оно с большой скоростью двигалось под острым углом слева направо по отношению к курсу «Кромантишира». Капитан подбежал к штурвалу и со всей силой начал его быстро крутить.В это время с бака послышался звон разбиваемого стекла, треск ломающегося дерева, свист лопнувших стальных штагов корабля. Наклонный бом-утлегарь «Кромантишира», выступавший перед его форштевнем на 15 метров, пронзил шлюпку, стоявшую на кильблоках впереди ходового мостика неизвестного судна, разрушил мостик и обломился в развороченной средней надстройке. Оставшимся утлегарем в щепы были разбиты еще две шлюпки, и когда обломился и он, стальной бушприт корабля, как таран, пропорол верхнюю часть борта судна на полусотню метров.Удар при столкновении был скользящим, причем каждое судно в этот момент двигалось вперед: «Кромантишир» шел шестиузловым, а пароход, как выяснилось потом, семнадцатиузловым ходом.Правый становой четырехтонный якорь «Кромантишира» был приготовлен к отдаче и висел над клюзом. По иронии судьбы этот «символ надежды» и погубил оказавшееся под носом «Кромантишира» судно. Скользя вдоль правого борта незнакомца в сторону его кормы, барк всадил рог своего якоря в обшивку парохода и содрал ее в нескольких местах у самой ватерлинии. При этом якорь, выбив около двух десятков иллюминаторов нижней палубы и сделав большую дыру в корпусе парохода позади его машинного отделения, зацепился лапой за один из шпангоутов. Якорная цепь лопнула, и якорь остался торчать в разорванном борту ниже ватерлинии.Острый форштевень «Кромантишира» пробил чужой борт ниже уровня воды и вошел внутрь корпуса на 5 метров позади второй грот-мачты. Площадь пробоины составляла несколько квадратных метров. Со скрежетом столкнувшиеся суда, еще раз ударившись бортами, из-за большой силы инерции своих масс расцепились, и неизвестный четырехмачтовый пароход без парусов промчался дальше в туман.Так началась одна из самых тяжелых драм в истории торгового судоходства на море. Это произошло около 5 часов утра 4 июля 1898 года примерно в 60 милях к югу от острова Сейбл.А что же происходило в этот момент на лайнере ?С рассветом 4 июля туман стал густым, как молоко, и впередсмотрящие с бака и фор-марса уже в 30 метрах не могли ничего различить. Но «Ла Бургонь», окутанная туманом, словно саваном, неслась семнадцатиузловым ходом навстречу своей гибели. Каждые две минуты уносились в туман протяжные гудки парохода.Около 5 часов утра впередсмотрящий с марса «Ла Бургони» услышал звук туманного горна парусного судна. Матрос тут же доложил об этом на мостик вахтенному штурману. Далее все произошло настолько быстро, что штурман Делинж не успел даже что-нибудь предпринять, чтобы разойтись с судном, сигнал которого был услышан вблизи прямо по курсу. Увидев выступившие из тумана паруса, он положил руль «лево на борт» и дал машине сигнал «Товсь». Но суда столкнулись раньше, чем «Ла Бургонь» успела отвернуть в сторону или застопорить свою машину. Лайнер успел дать только гудок.Бушпритом «Кромантишира» на ходовом мостике лайнера были убиты штурман Дюрон, впередсмотрящий на крыле мостика и рулевой. Несший вахту Делинж сумел через обломки разрушенного мостика добраться до уцелевшей тумбы машинного телеграфа и перевести его рукоятки на «Стоп».В пробоину корпуса «Ла Бургони» устремилась вода. Она вливалась рекой в котельное отделение парохода. Один из кочегаров бросился наверх доложить об этом капитану, а когда вернулся, то отделение уже было заполнено водой. Часть системы паропроводов оказалась порванной, и нескольких кочегаров обварило паром.От удара при столкновении на палубу «Кромантишира» рухнули фор-стеньга и грота-брам-стеньга. При падении они увлекли с собой два рея и порвали часть такелажа. Потеряв бом-утлегарь, утлегарь и бушприт со всеми носовыми парусами, барк перестал слушаться руля. Людям, находившимся на борту «Кромантишира», не было причинено никаких повреждений, никто не получил даже царапины, и хотя в носовой части корабля появилась течь, вода залила только форпик. Благодаря водонепроницаемости таранной переборки барк остался на плаву.До «Кромантишира» доносились сначала продолжительные, а потом прерывающиеся (из-за поврежденного паропровода) низкие гудки парохода. Потом донеслось несколько выстрелов ракетниц, и сквозь уже рассеявшийся туман можно было увидеть красные вспышки ракет. Капитан барка дал несколько гудков туманным горном и послал в небо несколько сигнальных ракет. Но раздавшиеся в ответ гудки парохода теперь едва можно было различить, их уносило в сторону. Пароход уходил…Минуты через три после удара на разрушенном мостике «Ла Бургони» появился капитан Делонкль, и вся палубная команда из кубриков высыпала наверх. Матросы получили приказ откачивать воду ручными помпами. Но лайнер уже имел крен на правый борт, и, зная характер повреждений, Делонкль понимал, что судно спасти невозможно. Тем не менее, он решил попытаться выбросить лайнер на песчаные отмели Сейбла, до которого было примерно 60 миль.Капитан перевел ручки машинного телеграфа с положения «Стоп» на «Полный вперед», приказал править по компасу курсом «Норд 10 градусов к осту». Несмотря на сильные разрушения в корпусе, перебитые паропроводы и панику в котельном отделении, машина лайнера заработала, и «Ла Бургонь» рванулась вперед. Механики доложили на мостик, что топки второго котельного отделения будут залиты водой через 10 минут.На самом деле это случилось через 5 минут. С каждой минутой правый борт его оседал все глубже. Вода начинала заливать пароход через пробоины, еще только что находившиеся выше ватерлинии. Когда она залила топки, котельное отделение наполнилось едким угольным дымом.Машина «Ла Бургони» остановилась, винт парохода перестал вращаться. В наступившей тишине, прерываемой теперь лишь шипением вырывающегося из машины пара, на палубах «Ла Бургони» раздались крики…Когда машина «Ла Бургони» стала, капитан Делонкль приказал всем офицерам явиться на мостик. Отдав команду спасать на шлюпках в первую очередь женщин и детей, Делонкль пожал всем офицерам руку, попрощался с ними и остался на мостике один среди обломков.Матросы начали снимать со спасательных вельботов брезенты, и пассажиры бросились занимать в шлюпках места. На лайнере было всего десять гребных судов, из которых три были разбиты в момент удара. Семь оставшихся, конечно, не могли вместить всех пассажиров и команду лайнера.С момента столкновения прошло всего 5-7 минут, а на палубе парохода уже творилось что-то невообразимое. Не случайно это кораблекрушение в летопись морских катастроф вошло под такими названиями, как «кровавое кораблекрушение» и «варфоломеевское утро».Хроники свидетельствуют, что на борту «Ла Бургони» среди пассажиров находилась часть команды одного австрийского парохода, который потерпел крушение у берегов Америки. Пережив одно крушение и спасшись просто чудом, эти люди снова предстали перед фактом неминуемой гибели. Проснувшийся в них звериный инстинкт лишил их человеческого облика. В тот момент, когда одни помогали женщинам сесть в шлюпки, поддерживали стариков и бережно передавали младенцев, австрийские моряки револьверами и ножами прокладывали себе дорогу к шлюпкам. Их примеру последовали итальянские эмигранты, которые составляли большую часть обитателей третьего класса. На палубе заблестели лезвия ножей…Второй штурман руководил спуском одной из шлюпок левого борта. Он смог посадить в нее женщин и детей. Шлюпка находилась у борта, и глаголь-гаки ее талей еще не были отсоединены, когда с палубы по тросам стали спускаться итальянцы. Невзирая на мольбы и крики матерей и плач детей, мужчины-эмигранты, стараясь спасти свою жизнь, потопили шлюпку: хрупкое суденышко не выдержало веса людей и наполнилось водой — матери с детьми оказались в воде. То же самое произошло и со второй шлюпкой.Австрийцы пробивались сквозь обезумевшую толпу к большому катеру, который был закреплен на кильблоках по левому борту на носовой палубе. Не зная, как его нужно спустить, они столкнули его в воду и начали прыгать за борт.Один из офицеров «Ла Бургони» с трудом разместил в одной из шлюпок левого борта группу женщин и детей. Он надеялся, что матросы позаботятся спустить эту шлюпку на воду, и занялся посадкой женщин в другую шлюпку. Но в шлюпке, где сидели женщины, заело блок кормовых талей, и она с сильным наклоном на нос так и осталась висеть, раскачиваясь на талях.Лайнер продолжал валиться на правый борт, вода уже подступала к главной палубе. Из помещений третьего класса на шлюпочную палубу толпой лезли охваченные страхом полуодетые эмигранты. Попытки офицеров лайнера сдержать их натиск не имели успеха. Офицеров уже никто не признавал, повсюду царили анархия и беспорядок. В носовой части парохода, где матросы раздавали из большого ящика спасательные нагрудники, шли непрерывные драки, люди вырывали друг у друга эти, ставшие теперь на вес золота, предметы и в спешке надевали их на себя. Матросам «Ла Бургони» было не до объяснений, как правильно надевать и завязывать нагрудники. Позже выяснилось, что именно это многим пассажирам стоило жизни. Они завязали нагрудники слишком низко — по талии, вместо того чтобы закрепить их ремнями на уровне груди. Позже в местах, где затонула «Ла Бургонь», нашли десятки трупов, которые плавали вверх ногами…Борьба за жизнь длилась до последней минуты, и чаще всего заканчивалась именно смертью. Рядом с ходовым мостиком матросы пытались спустить последнюю уцелевшую шлюпку, уже доверху забитую людьми. Но шлюпочные тали заело, и чтобы их исправить, нужно было всем выйти на палубу. Однако никакие уговоры и объяснения не действовали: ни один человек в этой шлюпке даже не двинулся — рядом стояла толпа, готовая каждую секунду занять его место. Так никто из нее и не вылез на палубу, эта шлюпка пошла на дно вместе с пароходом…Борьба за место в шлюпках и на плотах продолжалась еще несколько часов после того, как «Ла Бургонь» ушла на дно. Оказавшиеся в воде люди подплывали к шлюпкам, хватались за борта, но их безжалостно били по голове веслами, отбивали пальцы. Одному пассажиру, итальянцу по имени Мехелини Секондо, все же удалось залезть с воды в переполненную шлюпку. Но те, кто уже находился в них, с яростью набросились на него. Секондо, получил несколько тяжелых ударов, и был буквально залит кровью. Однако он поднял обломок весла и стал отбиваться от своих обидчиков. Дело кончилось тем, что этим обломком он убил пять человек…Финал драмы был уже близок — и с минуты на минуту «Ла Бургонь» должна была опрокинуться на правый борт. Ни водонепроницаемые отсеки лайнера, большая часть дверей в которые была закрыта, ни продольные переборки котельных отделений, делящие их на две части, не спасли лайнер от гибели. Его запас плавучести и остойчивости был на исходе…До самой последней минуты на лайнере шла отчаянная борьба за жизнь… Те, кому не нашлось места в шлюпках, столпились на палубе под ходовым мостиком вокруг капитана. Делонкль ободрял этих несчастных советами, как нужно прыгать за борт, если судно начнет опрокидываться. Среди этого беспорядка и ужаса он был бессилен что-либо изменить. Этот человек, возвращения которого на берегу ждали жена и пятеро детей, не имея в душе никакой надежды на спасение, сохранял мужество и самообладание. Рядом с капитаном стоял пассажир, жену которого задавили в свалке у шлюпки, и держал на руках двух голых кричащих младенцев. На синеющих от холода детей кто-то набросил плед, снятый со своих плеч.В это время рядом с ходовым мостиком матросы предпринимали последние попытки исправить сломанное устройство шлюпочных талей и спустить на воду последнюю шлюпку, для этого необходимо было освободить шлюпку и всем выйти из нее на палубу. Но, несмотря на объяснения и уговоры капитана и офицеров, ни один человек в этой шлюпке не двинулся с места: рядом стояла толпа, готовая каждую секунду броситься на штурм освободившейся шлюпки. Эта шлюпка пошла на дно вместе с пароходом…Через два дня после гибели «Ла Бургони» нью-йоркская «Таймс» вышла под таким заголовком: «Это был французский корабль, и с него спаслась лишь одна женщина». К великому позору Франции это был неоспоримый факт. Из двухсот женщин, пятидесяти грудных младенцев и тридцати детей постарше выжить удалось только одной женщине. Всего же спаслись пятьдесят девять пассажиров (одна десятая часть) и сто пять (из ста двадцати восьми) членов экипажа.Единственное, что хоть как-то могло реабилитировать французских судовладельцев в глазах мировой общественности, был факт гибели при исполнении служебных обязанностей всех (кроме одного) офицеров лайнера. Выжившим офицером оказался один из штурманов. Однако спасение его было абсолютно случайным — в адрес штурмана не последовало ни одного нарекания со стороны очевидцев катастрофы.В течение последующих долгих месяцев и даже лет драма у острова Сейбл занимала почти всю мировую прессу. Американская газета «Нью-Йорк Мэйл энд Экспресс» через два дня после гибели «Ла Бургони» констатировала: «Каков бы ни был приговор суда в отношении управления лайнером, как до столкновения, так и после, факт остается фактом: в истории трагедий на море, сохранившихся в памяти человечества, подобного еще не было».Перед тем как лайнер опрокинулся, капитан Делонкль, второй штурман Дюпон и рулевой Деваль поднялись на разрушенный мостик. Вода уже подошла к их ногам. Жизнь парохода исчислялась теперь секундами.Делонкль схватил линь малого аварийного гудка и потянул: над пароходом раздался пронзительный гудок, он пронесся над покрытым туманом океаном как крик агонии. Потом волны скрыли ходовой мостик лайнера.Вот как описывал последние минуты «Ла Бургони» один из спасшихся пассажиров — швейцарец Найффелер: «Раздался какой-то громкий треск, и корабль, опрокидываясь на правый борт, стал быстро уходить кормой в воду. Десятки людей, оставшиеся на палубах, стали прыгать за борт по мере того, как пароход погружался с шипением, окутанный паром. Оказавшись в воде, люди плыли к шлюпкам и, залезая в них, топили их…»Среди плававших обломков люди боролись за жизнь. В большинстве такие поединки кончались в пользу смерти: над скрытым туманом морем раздавался последний крик, и человек исчезал в волнах. Так погиб русский борец Юсупов. Он не умел плавать. Рулевой Деваль при погружении судна попал в водоворот и был увлечен под воду на глубину, как он говорил, около 20 метров. Он считал себя погибшим, но каким-то чудом смог вынырнуть на поверхность и залезть на днище перевернутой шлюпки.Борьба за место в шлюпках и на плотах продолжалась еще несколько часов после погружения «Ла Бургони». Оказавшиеся в воде люди подплывали к шлюпкам и пытались найти в них спасение. Но их безжалостно били по голове веслами и отпорными крюками, ударяли по ухватившимся за планширь шлюпки пальцам. Первые две шлюпки «Ла Бургони», которыми командовали матросы Жандро и Ле Корр, были спасены «Кромантиширом» около 6 часов утра, когда туман почти рассеялся.По мере того как на палубу корабля стали прибывать израненные, искалеченные спасшиеся, начала вырисовываться страшная картина гибели парохода. Хендерсон, чтобы принять на борт спасенных, выбросил около 30 тонн груза за борт. В полдень того же дня к борту «Кромантишира» подошел пароход «Грешиан», который направлялся из Глазго в Нью-Йорк. «Кромантишир» пришлось взять на буксир, без носовых парусов он был неуправляем, а в первом трюме уровень воды достигал 2,5 метра.Когда капитан Хендерсон произвел подсчет спасшихся с «Ла Бургони», то получил следующие цифры: 59 пассажиров (включая единственную женщину) и 105 членов экипажа. Всего 164 человека. Напомним, что на лайнере в момент выхода из Нью-Йорка было 725 человек: 597 пассажиров и 128 членов экипажа. Таким образом, число жертв этой катастрофы составляет 561 человек: 538 пассажиров и 23 члена экипажа. (Различные морские историки указывают число погибших по-разному: 597, 565 и 546 человек.)Сразу же после того, как пароход «Грешиан» прибыл в Галифакс, по разбору катастрофы было назначено следствие. Показания очевидцев установили факты многих убийств на борту лайнера до его погружения и после — на плотах и в шлюпках. Виновные в убийстве австрийские моряки и итальянские эмигранты под конвоем были отправлены во Францию. Не в лучшем свете выглядели и спасшиеся члены команды «Ла Бургони». Сравнение цифр числа погибших пассажиров и моряков лайнера — 538 и 23 — говорило не в пользу последних, и только жертвенность Делонкля смогла как то сгладить эту неприглядную картину.Допрос свидетелей позволил установить личности и тех членов команды «Ла Бургони», которые также совершили зверские убийства на борту.Единственное, что в какой-то мере реабилитировало французских судовладельцев в глазах мировой общественности, был факт гибели при исполнении служебных обязанностей всех (кроме одного) офицеров лайнера. Этим одним оказался штурман Делинж. В его адрес не последовало ни одного нарекания со стороны свидетелей катастрофы.Делинж признал факт, что «Ла Бургонь» в течение всей ночи шла в тумане полным ходом, неся включенными ходовые огни и все время подавая гудки. Но ответственность за это полностью лежала на капитане Делонкле, который погиб вместе со своим судном. 25 сентября 1898 года в Галифаксе с капитана «Кромантишира» полностью были сняты все обвинения.Да, кстати, по возвращению в Европу спасшиеся австрийские моряки были преданы суду и казнены.источникиhttp://diletant.ru/excursions/10646150/http://www.darkgrot.ru/cult/momento-mori/korablekrusheniya/article/2549/http://www.chronoton.ru/past/sea/La-Bourgognehttps://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%B0_%D0%91%D1%83%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%BD%D1%8CЧто можно еще вспомнить про крушения кораблей, вот например Эпическое крушение Princess May, а вот Крушение парома «Sewol». Если дальше заглянуть в историю, вы конечно же вспомните Гибель «Лузитании» или например SS Eastland Tribute и гибель у берега

10 марта, 03:20

"My Life Is Over": Ex-DOJ Lawyer Busted Trying To Sell Whistlelower Cases

A former corporate-fraud lawyer for the Department of Justice has been sentenced to 30 months in prison for stealing over 40 whistleblower fraud cases in 2016 and trying to sell the information to companies under federal investigation, according to prosecutors. Wertkin and his attorney Cris Arguedas enter San Francisco courthouse (photo: Jason Doiy)Jeffrey Wertkin, 40, was arrested in an undercover sting after an attorney for a Sunnyvale, CA tech company contacted the FBI in January following Wertkin's offer to sell them a sealed federal lawsuit for $310,000, according to court documents. As he was taken into custody wearing a wig and fake mustache at a Cupertino, CA hotel by FBI Special Agent William Scanlon, Wertkin reportedly said "My life is over."   Following his arrest, Wertkin engaged in an "obstruction binge" at his private law firm to destroy additional evidence of the scheme he had formulated for over a year, while also trying to frame a former colleague at the DOJ for the theft of the records.  A far more extensive and calculated crime was revealed at Wertkin's sentencing hearing - as the former DOJ prosecutor stole and copied dozens of files - some of which he swiped right off of his boss's desk, copied, and then re-stapled before returning them.  Wertkin "took grotesque advantage" of his position within the DOJ by "shaking down companies" and disclosing confidential information which "jeopardized the integrity of the civil justice system and unfairly cast a shadow over the work of the civil fraud section," said Assistant U.S. Attorney Robin L. Harris, who added that Wertkin's crime was "was breathtaking in its scope and is the most serious and egregious example of public corruption by a DOJ attorney in recent memory." Wertkin worked from December 2010 to April 2016 in the department section responsible for recovering $4.7 billion in misspent tax dollars in 2016 alone. Under the False Claims Act, whistleblowers can receive part of recovered funds for tipping off fraud in government services and contracts by filing what are known as qui tam lawsuits under seal to protect their identities while the United States investigates. -MSN Imploring the court for leniency, Wertkin said he committed the crimes while on "a terrible path" of substance abuse involving alcohol and marijuana during "a period of heightened anxiety and depression, a sense of impending failure at work and a deteriorating marriage."  “I believe I somehow viewed selling the complaints as a way to escape my problems,’’ reads a statement from Wertkin included in a court filing.  Path to destruction Wertkin - who specialized in healthcare fraud, planned his brazen scheme as he was leaving his job of nearly six years as a DOJ fraud prosecutor in April 2016 to join the law firm Akin Gump, Strauss, Hauer & Feld as a $450,000 / year partner in Washington. He began copying files for over a month before leaving the agency - including dozens of federal cases that weren't assigned to him, according to court records. From his position at Akin Gump, Wertkin attempted to net potential clients by dangling the stolen information. When that tactic bore no fruit, he stepped up his efforts - reaching out to a targeted Alabama company for $50,000, a New York company for an undetermined price, and an Oregon company to which he mailed a redacted copy of the cover sheet in their federal case as bait.  “I thought if I could quickly earn a substantial sum of money, I could provide the material benefits I promised my family upon moving to Akin Gump — a new house in a better neighborhood and private school’’ for his two children, wrote Wertkin, who lived near Dupont Circle. Prosecutors said Wertkin's crime was nothing more than "narcissism and greed," before his 2 1/2 year sentence on two counts of obstructing justice and one count of interstate transport of stolen property was handed down in a Wednesday hearing in San Francisco. Wertkin's counsel had requested a sentence of a year and a day.  “Mr. Wertkin’s secret criminal life was not known to anyone at the firm. We were shocked when he was arrested and outraged when his bizarre, treacherous crimes were revealed,” said Akin Gump spokesman Benjamin J. Harris on Thursday. In a letter to the court before Wertkin’s sentencing, the firm said it was a victim of his crime and defended its corporate culture. The theft and misuse of government documents was a “reprehensible betrayal of Mr. Wertkin’s duties as a government lawyer” and of his ethical duties at Akin Gump, and were “harmful to the firm,” partner and general counsel Douglass B. Maynard wrote. “Whatever drove Mr. Wertkin to his hidden criminal activity, it was not the culture of [sic] firm where he worked for nine months,” Maynard said. “The people he worked with at the firm saw him as a talented, well-liked young partner who appeared well on his way to a bright future.” -MSN After Wertkin - a graduate of Georgetown Law, lost a $200 million case, he says he was left "devastated" and "a shell of a man," according to his wife Erin Erlenborn.  His defense attorney, Cristina C. "Cris" Arguedas said that Wertkin grew "increasingly irrational" and "truly believed he was at the end of his rope," as he called the general counsel of a California firm to try and sell a lawsuit.  Wertkin’s attorney called his actions truly aberrant in an otherwise “careful, diligent and unblemished life” and said it was “a testament to his previous standing in the legal community that so many attorneys and former government officials, including former DOJ attorneys” wrote letters to the sentencing judge on his behalf. -MSN Wertkin has resigned from the bar.  “I hope someday I will be able to understand how I could have abandoned my principles and my honor,” said Wertkin in a pre-sentencing statement. “I often lay awake at night and think about these actions, and I weep at the tragedy that I have brought on myself.”

06 марта, 16:23

Zacks.com featured highlights include: AllianceBernstein, SINOPEC, C.H. Robinson, Robert Half and Duluth

Zacks.com featured highlights include: AllianceBernstein, SINOPEC, C.H. Robinson, Robert Half and Duluth

05 марта, 17:51

Digital Realty (DLR) Hikes Dividend by 8.6%: Time to Hold?

Given Digital Realty's (DLR) solid scope for growth and prudent financial management, the company remains well poised to capitalize on growth opportunities and reward shareholders accordingly.

05 марта, 17:21

Play 5 Top-Ranked Stocks Picked on DuPont Analysis

Have more faith in DuPont analysis than simple ROE calculation? Bet on these five stocks.

Выбор редакции
03 марта, 22:15

Merger Complete, Here's What's Next for DowDuPont

Investors are eagerly awaiting the next step from the Dow Chemical and DuPont merger: the breakup into three separate companies.

26 февраля, 20:03

DowDuPont объявила названия трех компаний, на которые она разделится

DowDuPont Inc., образованная в 2017 году в результате слияния двух химических гигантов Dow Chemical Co. и DuPont Co., объявила названия трех компаний, на которые она будет разделена.

Выбор редакции
26 февраля, 18:30

DowDuPont says specialty productions division to be named duPont

This is a Real-time headline. These are breaking news, delivered the minute it happens, delivered ticker-tape style. Visit www.marketwatch.com or the quote page for more information about this breaking news.

25 февраля, 18:45

These Famous People Broke 1 of the Most Important Rules the Royal Family Has

If you want to go beyond a formal handshake with Queen Elizabeth II or other royal family members, think again. See how things got awkward when people broke this unwritten rule.

Выбор редакции
25 февраля, 15:17

You’ll Never Believe How Normal Ivanka Trump’s Starbucks Order Is

Ivanka Trump always orders the same drink at Starbucks. You may have ordered the same thing.

21 февраля, 17:55

Русским стучат по голове, а они находят в этом преимущество

Сегодня литературный мир обогатился новым образным выражением благодаря пожизненному секретарю Французской академии Элен Каррер д’Анкосc. Произошло это на заседании Комитете по международным вопросам Национального Собрания Франции, куда признанный эксперт по истории России была приглашена для того чтобы выступить по вопросу внешней политики России.

Выбор редакции
20 февраля, 17:53

На Западе не поверили в то, что Крушельницкий принимал допинг

Положительный результат анализа на допинг российского спортсмена Александра Крушельницкого на Олимпиаде-2018 вызывает «больше вопросов, чем злости»

02 февраля 2016, 17:00

Рекорд КНР: ChemChina-Syngenta за $43 млрд

На мировом рынке семян и удобрений грядет настоящая революция: китайская госкорпорация ChemChina готова купить швейцарскую Syngenta за $43 млрд. Это станет крупнейшим приобретением за всю историю Китая.

02 февраля 2016, 17:00

Рекорд КНР: ChemChina-Syngenta за $43 млрд

На мировом рынке семян и удобрений грядет настоящая революция: китайская госкорпорация ChemChina готова купить швейцарскую Syngenta за $43 млрд. Это станет крупнейшим приобретением за всю историю Китая.

11 декабря 2015, 15:41

DuPont и Dow Chemical объявили о слиянии

Американские компании Dow Chemical Co. и DuPont Co. объявили о слиянии. Объединение старейших корпораций станет одной из крупнейших сделок в мировой химической отрасли. На закрытие торгов 10 декабря совокупная капитализация компаний превысила $130 млрд.

11 октября 2015, 17:00

Корпорации Дюпон, Монсанто, и сокращение населения

В 1999 г. в период подъёма цен на нефть DUPont продала свое нефтяное подразделение «Коноко», купив зачинателя «Зеленой революции» - Pioneer Hi-Bred International и производителя соевого белка Protein Technologies International. Теперь гигантская транснациональная компания, размер состояния которой - 211 миллиардов долларов, мировая монополия на нейлон, орлон, дакрон и тефлон, производство нескольких видов оружия, сосредоточившись на […]