Выбор редакции
20 мая, 13:06

Quotation of the Day…

(Don Boudreaux) Tweet… is from page 4 of Steven Pinker’s 2018 book, Enlightenment Now: More than ever, the ideals of reason, science, humanism, and progress need a wholehearted defense. We take its [the enlightenment’s] gifts for granted: newborns who will live more than eight decades, markets overflowing with food, clean water that appears with the flick of […]

17 мая, 20:31

Сотрудник ЦМАКП В.Сальников дал интервью информационному агентству Eurasia Daily

Сотрудник ЦМАКП В.Сальников дал интервью "С прежней экономической политикой быстрый рост невозможен: эксперт" информационному агентству Eurasia Daily

Выбор редакции
15 мая, 13:40

Ocado Is Transforming Online Grocery Shopping with AI, But A Skills Challenge Lies Ahead - SPONSOR CONTENT FROM OCADO 

Microprocessor (CPU) with human brain   By Paul Clarke, Chief Technology Officer, Ocado Artificial Intelligence (AI) offers the prospect of a frictionless existence, making us more efficient, helping us prevent mistakes, spotting the onset of potential problems before they become problems, and enabling us to spend more time on the things that really matter to us. It is still “early days” for AI. Consumers have yet to get a real taste for it, but when they do, it will become a powerful new drug. They will demand that all their products display this new level of smartness, develop a hunger for applications and services to get ever smarter, and expect them to “play smartly” with one another. This “smartness” will become an important source of differentiation. This has been our experience at Ocado, a leading online-only grocery retailer, as we’ve embedded AI across our technology estate. AI at Ocado At Ocado, our customers’ orders are picked and packed in highly automated warehouses using swarms of purpose-built robots. These robots are capable of collaborating to pick a typical 50-item order in a matter of minutes. This process makes up part of the Ocado Smart Platform, our end-to-end ecommerce, fulfilment, and logistics platform. The technology that powers this revolutionary solution is designed and built in-house, and we are now making this platform available to large brick-and-mortar grocery retailers around the world. Applications of AI and machine learning (ML) pervade this platform. For our customers, our adoption of AI and ML helps them shop faster with less friction and greater delight. We are able to personalize the experience to better fit their individual shopping styles. From our perspective as a retailer, we are able to predict the demand of the 50,000 different products we sell, detect fraud, and keep our customers safe, as well as manage the real-time control and health of the robot swarms and optimize the thousands of delivery routes that we drive each day. AI for Good Like other disruptive technologies before it, AI has the potential to be a huge force for good, solving some of the large societal problems facing humanity. AI could see us progressing in a multitude of different ways, from augmenting our abilities as human beings to enabling us to achieve things we currently cannot or do not want to do to making smarter use of our scarce resources, whether that be time, energy, water, or land. These applications could see us achieving world-changing results. Working alongside AI, we have the ability to generate insights and make discoveries that are beyond our human minds. Our increased understanding of this field could help us tackle major societal challenges such as how to provide remote medicine, care, and companionship for our growing elderly demographic. AI could even help us reverse the impact of challenges such as climate change, pollution, and poverty. With all this at our fingertips, it is of paramount importance that we put this technology to good use. Digital Literacy One of the key challenges that countries face when responding to the opportunities presented by AI is the skills deficit. Data science and AI lie at the most overheated end of the software engineering spectrum, and there is a massive shortage of graduates and postgraduates emerging with the necessary skills. This knowledge deficit lies at the end of a digital literacy pipeline that stretches all the way back to childhood education. There is a massive amount that government, NGOs, and businesses could do to help manage the flow along the entire length of this pipeline. These are essential transformative skills, not just for those who may go on to become software engineers, but also for everyone. This is why four years ago at Ocado, we launched our Code for Life initiative, where our engineers volunteer their time to create completely free online resources to help teach digital literacy in schools. Code for Life now has over 135,000 users spread across nearly 100 countries. Learn more at www.codeforlife.education. However, true digital literacy is much more than just a result of teaching our children to code. We must also teach them to be data literate—to understand how to organize, manipulate, and gain insights from data; to visualize and build models from data; and to understand the dangers of bias. Alongside this, we also need to help students understand the amazing possibilities and current limitations of AI and robotics, the important ethical and philosophical questions around their applications as well as what it means to be human. Maintaining the level of interest in STEM subjects demonstrated by girls of primary school age, which currently decays as they progress through the educational system, will help close this skills gap. It is crucial to the future of the technology industry that digital literacy is considered a requirement rather than an optional extra. This means it is necessary to weave these critical skills throughout the curriculum. Our next challenge is to make sure that this pipeline does not stop at college or university, but rather continues on into the workplace. We need to do more to incentivize organizations to invest in continual learning, particularly when it comes to subjects such as AI. This can be achieved by blurring the boundary between education and work life. We need to prepare children for the process of continual learning and the inevitable “reskilling” that awaits them. Many of the skills and techniques we are currently teaching our children will be as devalued in the years to come, just as the encyclopedia has been by the advent of the world wide web. Instead we need to focus on teaching enduring meta skills such as collaboration, creative thinking, problem solving, intersectional thinking, mind mapping, goal setting, and entrepreneurship. We need to teach “self-reinvention” as a meta skill and reframe the “midlife crisis” into an art form. Now is the time for political thinking and leadership that is truly holistic, agile, bold, and disruptive. Learn more about how the Ocado Smart Platform can accelerate your online grocery business at www.ocadosolutions.com.      

Выбор редакции
09 мая, 09:30

How bereaved parents became 'accidental world leaders' in 3D printing

Naveed and Samiya Parvez watched their son, who had cerebral palsy, suffer distressing measuring methods to get the splints and braces he needed. Now, they’ve revolutionised the processNaveed and Samiya Parvez built a business so that other families wouldn’t have to suffer what they did. The couple set up healthcare service Andiamo following the death of their nine-year-old son, Diamo. Diamo had cerebral palsy and relied on braces and splints, known as orthoses, to support and protect his body. The process of getting fitted for orthoses caused Diamo and his family so much distress that Naveed and Samiya became determined to find an alternative. Continue reading...

07 мая, 16:00

To Innovate Like a Startup, Make Decisions Like VCs Do

  • 0

paul garbett for hbr A lean startup approach, we are told, can empower big companies to innovate rapidly and effectively in the face of continual disruption, potentially even transforming enterprises into centers of continual new growth. Responding to this promise, many companies have started putting these ideas to use: A recent study of 170 organizations with $1 billion or more in revenue found that over 82% are currently using a lean startup approach in some aspect of their business. Yet for all of the resources that have gone into applying a lean approach, these organizations do not have much to show yet. Faster times to market, greater flexibility on the way there, and greater focus on the customer — common results of a successful lean implementation — are all positives. However, they hardly represent the transformation that has been promised with this new approach. What is missing from this equation for growth? Insight Center Competing in the Future Sponsored by Accenture Strategy How to make your company more nimble and responsive. Quite a bit — half of it, to be exact. The model for creating new growth that we see in successful innovation hubs everywhere involves two sides: the entrepreneurial side, responsible for managing the discovery, validation and development of new businesses, and the venture side, responsible for managing a portfolio of these businesses with the use of investment theses and funding decisions in order to shape and ultimately capture new value. More than any particular activity or agent, it is the continual interplay between these two sides that drives growth. Applying a lean approach in your organization is getting half of the model right, but it is not enough. For enterprises to create successful growth systems, they need more than lean startup methodologies; they also need venture capital investment mindsets and mechanics. They need what we call a growth board. A growth board is a group of senior executives within an organization that meet regularly to review, discuss, and ultimately fund or kill new growth initiatives. It functions as the enterprise equivalent of venture capital and uses many of the same mindsets and lenses that VCs do in evaluating and deciding on opportunities. Over the past few years we have established and convened growth boards at over a dozen Fortune 200 companies to provide the other half of the new growth ecosystem. The impact is substantial. Jud Linville, CEO of Citi Global Cards, says, “Installing growth boards led to a dramatic change in how we resource and support growth at Citi Cards. It ensured we could move fast on big opportunities, forced us to kill startups when needed, and helped us think like startup investors, searching for imperfect signals and good-enough answers rather than demanding unknowable forecasts from our teams.” Done correctly, growth boards are not simply an executive-level extension of the entrepreneurial mindset encompassed by lean methods, but add an entirely new dimension to the conversation about business initiatives. Together, these dimensions combine to form the best possible foundation for discovering and growing the initiatives. Hannah Jones, VP of innovation for Nike, says the company uses growth boards to search for new opportunities to better serve athletes and drive sustained profitable growth. “The rigorous methodology serves as a framework we use to solve customer frictions and serve unmet needs to focus on real, in-market learnings.” Growth boards are complex, evolving things, not easily reduced to a series of steps or created out of a box. That said, here are some principles to keep in mind as you introduce growth boards into your current innovation plan: Convene members regularly. Growth boards only function well if they follow a regular cadence, with all members present. This is not a one-off or sporadic meeting, but an ongoing conversation played out over regular intervals. New ways of thinking about opportunities must be developed by the board as a team. Quarterly meetings with all members present to review, discuss, and make decisions are the best way to organize your growth board. No voting in absentia, no catching up later; you have to be part of the conversation — in person — to participate. Consider a large volume of bets. Like VC firms, growth boards concern themselves with portfolios, not single opportunities. A growth board meeting should focus on a sizable number of bets built around a coherent growth thesis. By acting on a portfolio, your growth board gets to apply learnings from each opportunity to the others, to maximize learning velocity. And considering a variety of opportunities also maximizes your chances of finding breakout successes. Once leaders make the shift from thinking in terms of single bets to a portfolio, they empower teams to increase the number of ideas they test by an order of magnitude — from two or three to 20 or 30 — and encourage a high failure rate. This change is productive: You want to get away from imagining that you can pinpoint what the future looks like, and instead use a portfolio approach to discover the correct version of the future at just the right time. Ask the right questions. Once you’ve convened your team of senior executives, developed a growth thesis, and seeded a portfolio of opportunities, you need to guide the board to ask the right questions. The right questions are different for the various stages that startups go through, but they are always aligned with commercial truth rather than innovation theater. At the seed stage, the questions should be about speed and cost of learning — what kind of evidence do we have to confirm or reject an assumption? At this stage you’re looking for signals that a team is on the right track, as opposed to hard, quantitative metrics that would put undue burden on nascent ideas. In the MVP stage, the questions should be about the customer and product-market fit, as well as the unit economics that will drive the enterprise value. What kind of machine are you building, how much do customers like it, and how much value could it ultimately bring to the organization are all lines of questioning to explore at this stage. Only when it’s time to scale should you start asking about profitability, margin, and revenue projections. The worst thing you can do is measure a startup against enterprise financial ratios. Fund teams and problems, not ideas. When funding new initiatives, executives typically think about which strategies to implement and how to execute them. Growth boards, by contrast, fund the problem space and the team going after it, not the idea or strategy per se. Like VCs, they are primarily focused on finding a really big problem and a great team to solve it. The solution itself is likely to change as the team learns more about the space. By focusing on teams and problems instead of solutions, growth boards discover growth instead of planning it. As a member of a growth board, you are there not to manage ideas but to establish the permissions needed to gain advantages for your organization. Learn and move forward quickly. Growth boards are as much about learning as they are about funding or defunding any particular idea. The byproduct of evaluating multiple solutions in one problem space is gaining a deeper understanding of that space than could be achieved by any other means. But the value of this learning diminishes if the board and the teams reporting to it get bogged down in some issue or other. To get the most value from your growth board, discover what can be learned, then make decisions to kill or move forward quickly. Velocity of learning is crucial; where new growth is concerned, those who learn the fastest win. Companies have spent the better part of the last decade investing in startup methodologies without reaping any real benefits. This is through no fault of the lean startup process. Rather it is because lean by itself is not enough to stimulate new growth. Growth boards are the missing piece of the startup ecosystem that ignites the power of the entrepreneurial approach. With an effective growth board in place, a company can start to realize the benefits that have eluded it.

Выбор редакции
07 мая, 07:41

A Protectionist is Someone Who…

(Don Boudreaux) Tweet… has yet to explain why the labor-saving consequences of imports – consequences that he fears tremendously – are consequences only of imports. That is, for example, the protectionist is quick to point out that imports of steel reduce the number of jobs in the domestic steel industry. And then the protectionist is quick to […]

Выбор редакции
01 мая, 12:05

Elon Musk’s Unusual Compensation Plan Isn’t Really About Compensation at All

CSA-Archive/Getty Images Earlier this year, Tesla shareholders approved what is likely the largest compensation package ever awarded to a CEO — for a CEO who clearly doesn’t need the money. Elon Musk is already incredibly rich, and also doesn’t seem particularly motivated by further wealth. The psychologist Daniel Pink describes the primary sources of human motivation for people who have covered their most basic needs, such as food and shelter, as being autonomy, mastery, and purpose — and Musk seems like a prototypical example of that. He enjoys the autonomy to pursue moon shot projects, constantly strives for mastery in what he does, and has a strong sense of purpose. And yet this contradiction of motivations has mostly been absent from discussion of Musk’s pay. In fact, much of the discussion to date misses the point. The design of the compensation plan and its announcement were not about compensation at all. They were about signaling a credible commitment to Tesla’s purpose: to become a clean energy giant that helps address climate change by transforming mobility. To get there, Musk needs not only the normal sort of investor confidence, but also for investors to buy into his radical vision for the company. The only reason Tesla is still alive — it has struggled to make a profit (much like Amazon) — is that investors still believe it will be able to pull off what it was meant to do: revolutionize mobility. Tesla is not exciting for investors purely as a normal car company; it’s exciting because it could be one of the world’s most valuable companies in a low-carbon future. Musk’s compensation plan, which will give him close to $56 billion in stock and awards if Tesla’s market cap reaches $650 billion, is designed to communicate a particular value proposition to Wall Street. You invest in Tesla not for safe returns, but for the possibility that it could become one of the century’s most important companies. If, by contrast, Tesla’s target was merely a $100 billion market capitalization — frankly, a great target for most companies, as it projects a 7% return annually for the next 10 years — then investors might quickly lose their appetite to continue financing the company. They signed up for transformation, not steady returns. Musk knows that one of Tesla’s biggest competitive advantages is the patience and long-term thinking not only of management but also of its investors. Maintaining that patience requires constant focus on that north star of a half-a-trillion market value. By tying his compensation to that vision, he is telling Wall Street where his focus will be. Why does that future require more than simply another great car company? The future of mobility will see a convergence of three trends that only a few years ago people saw as independent: autonomous vehicles, shared vehicles, and electrified vehicles. Such a future would help decarbonize the sector, which would contribute to the climate change challenge; dramatically improve health outcomes, due to fewer accidents and lower pollution; provide more-affordable mobility; and reduce traffic, contributing to better quality of life. The reason why these trends are not independent is that autonomous vehicles will make sharing vehicles cheaper. And more sharing and more autonomy in turn feed more electrification as the total cost of ownership goes down with higher vehicle utilization. When I presented that thesis to a room of executives, including in the automotive industry, four years ago, most of them said that this scenario is at best 20 years away, that “Tesla would never be able to produce a solid car,” and that “Lyft and Uber are just for Millennials.” Of course, the tide has shifted, and now all automobile manufacturers are in a race toward that future. General Motors has made significant progress with its autonomous technology; Mercedes and BMW have partnered for shared mobility solutions; and all manufacturers have announced plans for electrification of their models. Musk’s compensation plan, with its ambitious targets for market capitalization, focuses the mind on exactly this vision. For Tesla to reach a $650 billion valuation by 2028, the market will have to shift dramatically, with electric vehicles becoming the overwhelming percentage of all new sales. That would boost Tesla revenues from both vehicles and batteries. Such a future would also likely require that Tesla’s autonomous pilot technology becomes state-of-the-art, allowing it to be used safely and widely in Tesla vehicles but also potentially through licensing by other players. Putting such ambitious targets front of mind is a strategic move to keep investors’ eyes on the ball. Musk continuously does that when he communicates with investors. Comparing the conference call transcripts of different automobile manufacturers during earnings calls, it is clear that he is the only one who keeps emphasizing the long-term disruptive potential of Tesla. He also keeps focusing investors on the S-curve of growth that Tesla is on. For example, responding to an analyst question during an earnings call on how investors should be thinking about Tesla’s plan to ramp production up, Musk said, “…production ramps look like an S-curve. It’s extremely difficult to predict with precision the early part of the S-curve. So — because in the early part of the S curve, you have — it sort of starts off very slow and then it increases exponentially, it moves to a linear, and then moves to a logarithmic. So it’s terribly difficult to predict exactly what the shape of that S-curve is. And that’s where things get tricky because you end up putting quarterly results, kind of bracketing somewhere on that S-curve, and depending from where you are on that S-curve, it can actually look like a big difference. But actually, it could be a shift of a few weeks because of the exponential nature of the beginning of the S-curve.” Tesla also receives more questions that other automobile manufacturers on the topic of disruption. Unsurprisingly, autonomous driving technology and where Tesla stands relative to competitors are frequently discussed. Disruption beyond the auto industry has been discussed as well, with analysts asking about the possibility of major disruption in the auto insurance market if the reported claim that Tesla vehicles may be 90% safer than current vehicles is proven true. Tesla’s impact on shaping the evolving landscape of transportation is never far from the foreground; Ford’s investor questions focus primarily on the impact on margins, sales, and other financial metrics. Tesla’s future is uncertain. But in periods of transformational change, purpose-driven organizations might be better able to weather the change than organizations that are reactive and that face a lot of resistance within the ranks. Convincing middle managers and other people inside the organization to learn new skills, adopt new processes, and embrace new business models is a challenge when the organization is not aligned around a common vision. But we now have evidence that doing so is key for driving performance. It seems that most automobile manufacturers are reacting to the changing market dynamics rather than being driven by a sense of purpose to improve peoples’ lives. To win, a leader’s role is to change that.

Выбор редакции
29 апреля, 20:47

Technology Will Not Impoverish Us By Doing More For Us

(Don Boudreaux) TweetHere’s a letter to the Wall Street Journal: In his April 24th review of Ian Bremmer’s Us vs. Them: The Failure of Globalism, Howard French swallows Mr. Bremmer’s argument that automation will increase global poverty by destroying jobs. Indeed, Mr. French scolds Mr. Bremmer for not applying this argument more explicitly to Africa. Over the […]

Выбор редакции
26 апреля, 10:43

[recovery mode] Elevated printing: новый взгляд на печать

Несколько лет назад мы поняли, что в процессе совершенствования существующих технологий и при разработке новых способов печати незаслуженно упускаются интересы потребителей с ослабленным зрением или вообще его лишенных. Эта ситуация показалась не совсем корректной, и мы решили устранить этот пробел. Так появилась идея создания печати, имеющей собственный объем и фактуру. Читать дальше →

Выбор редакции
25 апреля, 11:28

'Drama saved my life': how performing can help mental health problems

May Contain Nuts is an award-winning theatre company of people with experience of mental ill healthKerry Shadbolt feared for her life as she approached the end of two years of drama therapy, provided by the NHS to help her manage her emotionally unstable personality disorder. Shadbolt, 47, had formed close friendships within her group and it was a place where she felt she could be herself. It was also sometimes the only thing she could leave her house for. Related: VIP lab tours for child patients is healthcare innovation of the year Continue reading...

Выбор редакции
23 апреля, 13:30

The Reinvention of NASA

Project Apollo Archive/NASA Johnson Space Center/Flickr NASA today is a very different beast from the NASA of the 1960s. Though many would call that decade NASA’s golden age, we’d argue that NASA’s innovation and influence is even greater today. Since the Apollo program, NASA has faced funding cuts, competition from other nations for space leadership, and a radical restructuring of its operating environment due to the emergence of commercial space – all of which have forced the organization to change its ways of thinking and operating. Over the past few decades, not only has NASA delivered crucial technologies for society, such as water filtration systems, satellite-based search-and-rescue, and UV coating on eyeglasses, it has also evolved its dominant logic and business model. NASA has moved from being a hierarchical, closed system that develops its technologies internally, to an open network organization that embraces open innovation, agility, and collaboration. This reinvention demonstrates that substantial organizational change is possible, even amid barriers such as regulations and politics. It offers an example of what we call “strategic agility,” or the ability to effectively (and continually) adapt how a firm operates and competes. This is not driven by a single leader, but by a multitude of champions scattered around the organization who push forward initiatives that slowly create change. The challenges facing NASA During the Apollo program NASA’s funding peaked at 4.5% of the federal budget (US$5,250 million) in 1966. But shortly after the first moon landing in 1969, their budget plummeted. It is currently at less than o.5% of the federal budget. Meanwhile, the organization’s mission aspirations grew bolder. The Commercial Space Launch Act of 1984 (and amendments in 1988 and 2004) called for government agencies such as NASA to support the development and growth of commercial space. This not only necessitated a more collaborative way of operating, but it also called for the agency to differentiate its missions. As commercial space organizations began to drive more low-earth orbit (up to 2,000 km from earth) activities, NASA has had to shift its efforts toward exploring deep space, accomplishing further manned missions, and setting up permanent facilities on the moon as a gateway for missions to Mars and beyond. The emergence of commercial space has also gone hand in hand with an accelerating pace of technology development. This means that the technologies necessary for successful space-faring, particularly human space travel beyond low earth orbit, cannot all be developed by a single organization. NASA has had to become more outward-looking and network-oriented to develop and acquire the technologies it needs. Competing nations have also been expanding their space exploration efforts. The space industry is now a global, multi-faceted, multi-stakeholder endeavor, where commercial activity accounts for the lion’s share of value. (Over three quarters of the $350 billion global space industry revenues are driven by commercial products, services, infrastructure, and support industries.) Sustaining NASA’s and the USA’s space leadership has called for a new way of organizing and competing. Adapting to change The reinvention of NASA has been an evolution spanning three phases, each focused on achieving different goals and characterized by particular technology strategies, cultural values, and ways of working with external parties. The traditional model (from 1960s to 1990s): In its early days NASA served as both the prime contractor and the exclusive customer of space technologies. This model made sense for a few reasons. First, the frontier technologies that NASA needed were not already available on the market; they had to be developed from scratch by specialized contractors. Second, the Cold War and the space race meant that NASA needed to have control of the resulting technology rather than the technology being made available on the market by contractors after development. Third, NASA’s military heritage, and more broadly the procurement processes of government agencies at the time, meant it operated by issuing cost-plus contracts and owning the resulting technology. Think of the Apollo program in the 1960s. NASA gave detailed specifications to contractors (such as North American Aviation, which built the command/service module of the Apollo spacecraft, and Ford Aerospace, which built the mission control), defining what should be done and how. NASA, purely funded by government, incurred the total costs and became the owner of the resulting technology. In this model, the relational approach was one of positional authority and hierarchy. NASA focused on developing and monitoring precise engineering specifications. NASA engineers had large amounts of control over what the contractors were doing. The technology strategy focused on agency-driven investments and strict control over the internally developed technologies. there was a sense of technological superiority and exceptionalism that developed from the government’s efforts to attract the brightest scientists. The transitional model (from 1993 – 2006): This phase kicked off with the International Space Station project. In 1993 NASA was directed by the White House to collaborate with other nations on the design and construction of the International Space Station. The agencies involved were the European Space Agency (ESA), the Japan Aerospace Exploration Agency (JAXA), the Canadian Space Agency (CSA), and Roscosmos. The ISS was a necessary step in the grand goal of launching human missions in deep space, such as to Mars, a key NASA aspiration for decades. A round-trip human journey to Mars would take around 21 months, depending on a variety of factors. NASA needed to understand what would happen to the human body during extended missions in space, and the ISS would provide a way to gather this knowledge by stationing astronauts on the space station for long periods. But ISS would be too expensive for any one country to build alone. During this transitional phase, NASA learned how to function within a cluster of partners, as opposed to being the dominant party in a supplier/buyer relationship. This demanded shifts in cultural values, relational approaches, and technology strategy. Culturally, the sense of technological superiority developed during the Apollo program was still present, but now there were more players with their own cultures, technology, and operating models. NASA had to learn how to collaborate. Further, greater cost consciousness developed, as the American public and politicians began questioning the amount of resources needed by the agency. Unlike the Apollo era, when funds were no barrier in the effort to win the space race, NASA now had to accomplish its missions as efficiently as possible and be more explicit about its added value to society. It invested more in external communication. Relationally, the hierarchical pecking order of the traditional model had to accommodate a cluster of international governmental organizations. NASA negotiated with, coordinated, and led the network of international space agencies to accomplish one of the most complex undertakings of humanity, designing and building the ISS. The work was distributed: NASA ISS program managers led the effort at the operational level and worked with international counterparts to implement the program. There were 15 centers around the world focused on ISS; in the U.S., much of ISS training and program management took place at the Johnson Space Center in Houston. NASA’s technology strategy also evolved to leverage the investments of state partners and share technical responsibility. The agency worked with its partners on developing shared technical interfaces, standards, and protocols, learning how to operate within public-public partnerships. The network model (from 2006 to present): The network model began with the Commercial Resupply Services program that launched in 2006 to carry cargo to the International Space Station after the space shuttle was retired. The space shuttle’s retirement meant that NASA had to find other ways to resupply the ISS that would not only be reliable but also require fewer resources than the space shuttle.  This and a number of different factors — budget pressures, government interest in promoting commercial space, and rapidly growing commercial expertise in space — led NASA to seek suitable commercial partners. NASA wanted to use part of its budget not only to buy services it needed, such as to resupply the ISS with cargo, but also to spur the growth of commercial space.  NASA looked for outside partners because it recognized that the expertise was now available in the open market to deliver frontier capabilities, at lower cost compared to what NASA could develop them for.  In 2008 NASA awarded contracts to Space X and Orbital Sciences to transport cargo to the ISS. Space X carried out its first resupply mission in 2012 and Orbital Sciences in 2013. This model has changed NASA’s technology strategy. It now involves fixed-price contracts within public-private partnerships, where NASA does not exclusively own the resulting technology. Commercial partners can sell their services and technology to other customers. Costs are shared, and NASA pays for milestones reached. Rather than providing detailed specifications for the what and the how, NASA specifies high level goals (the what), leaving the how to the commercial partners. The innovators can then exploit these technologies commercially as they see fit, further fuelling the development of space technology and enhancing the value of the industry overall. The commercial resupply program has taught NASA how to work effectively with the commercial sector and to manage ongoing public-private partnerships. Culturally this has led to a more outward-looking agency that recognizes the innovative capacity of the market. Dealing with commercial actors has also taught NASA greater commercial awareness, that is, a focus on accomplishing things as efficiently as possible and being conscious about the costs of any given activity – a far cry from what was seen as unlimited resources of the Apollo program. New offices such as the Commercial Crew and Cargo Program were set up within NASA to manage and promote commercial partnerships. Leaders managing these partnerships adopted the mindset that NASA is one of several parties involved in space technology development, and favor an open engineering architecture that can facilitate commercial collaborations. In this networked model, NASA has also embraced open innovation.  The agency now poses innovation challenges online in open competitions, crowdsourcing solutions and ideas as a complement to internal innovation efforts. Successful open innovation challenges have included competitions on the design of pressurized yet flexible astronaut gloves, ways to accurately measure the strain on materials used in space such as Kevlar straps, and better forecasting of potentially destructive solar flares. Given the recent directive the U.S. government requiring NASA to return to manned missions to the moon and beyond, the organization’s new capabilities and structure are becoming even more important. NASA is now able to use innovations wherever they emerge within its networks, so that it can accomplish goals such as deep space exploration, the search for extra-terrestrial life, and a manned journey to Mars.

Выбор редакции
19 апреля, 14:02

Quotation of the Day…

(Don Boudreaux) Tweet… is from page 489 of the late Wesleyan University economic historian Stanley Lebergott’s great 1984 book, The Americans: An Economic Record: For a thousand years the greatest share of labor in most societies has been supplied by adult women.  They produced and raised children.  They also produced much if not most of the good and […]

Выбор редакции
19 апреля, 01:10

Bonus Quotation of the Day…

(Don Boudreaux) Tweet… is from President Ronald Reagan’s May 31st, 1988, speech at Moscow State University (link added): Like a chrysalis, we’re emerging from the economy of the Industrial Revolution – an economy confined to and limited by the Earth’s physical resources – into, as one economist titled his book, “The Economy in Mind,” in which there […]

Выбор редакции
17 апреля, 13:00

There’s No Good Alternative to Investing in R&D

vincent tsui for hbr Even companies that claim to have a long-term orientation worry about whether R&D is worth the investment. Sarah Williamson is the CEO of FCLTGlobal (formerly Focusing Capital on the Long Term), an organization cofounded in 2016 by BlackRock, CPPIB, Dow Chemical, McKinsey, and Tata Sons to encourage a longer-term focus in business and investment decision making. According to Williamson, a current concern among many institutional investors as well as corporations is that long-term investments in R&D have little payoff. This is both because the resulting knowledge might walk out the door, as employees join other firms or start their own, and because you can acquire firms who have the needed technology. If everyone followed that logic, however, there’d be little innovation to walk out the door or to acquire! Fortunately, neither of these concerns is warranted, and my research shows why companies, investors, and the nation will be better off if companies make long-term investments in R&D. R&D Seldom Walks Out the Door If an employee comes up with a great new product or a technical discovery during R&D, aren’t they likely to leave the company, either to found a startup or to join a competitor? In fact, this is unlikely. For one thing, most industries just don’t have many new startups, period. A recent study indicates that the average rate of new firm creation in an industry is 0.06%. This means in an industry of 100 firms, you can expect a new firm every 17 years. Related research looked at employee movement to both startups and existing firms and obtained similar results. Although the setting was law firms, rather than technology firms, all the assets in those firms reside in human capital. Even in that setting, where starting a firm is as simple as hanging a shingle, the researchers found that the probability of employees leaving to create new firms is 1%. Moreover, their work indicates that the employees you most want to keep are the ones most likely to stay. The likelihood of staying increases with both education and company tenure. Furthermore, if you treat these employees well, they are even more likely to stay. The likelihood of leaving decreases with pay (until salary reaches $5.2 million). Small Firms Are Not More Innovative What about the claim that companies can buy technology downstream through acquisitions? The first problem with this view is that it ignores where most innovation comes from. The prevailing view is that small, entrepreneurial companies are the source of innovation and growth in our economy. While it’s true that a small number of new firms are disproportionately innovative, big companies are the primary source of invention. Recent research I conducted under a grant from the National Science Foundation, and documented in my book, How Innovation Really Works, reveals that large companies invest more in R&D and have higher RQ (research quotient, a measure of the return on R&D investments). Companies with more than 500 employees not only do 5.75 times more R&D than small companies, but their R&D is 13% more productive — meaning large firms are the real engine of economic growth. Given that large companies have more-productive R&D, why are small companies considered more innovative? For one thing, small-company innovation is often more visible. Small companies have to swing for the fences to attract market share from large companies, and home runs attract attention. The problem with swinging for the fences, however, is that the probability of hitting a home run is extremely low. Similarly, the probability of small company success is low: On average, only 25% of venture capital–backed startups ever return their invested capital. Further, VC-backed companies are a select group, as fewer than 5% of companies receive venture capital. So while hitting a home run attracts a lot of attention, it is the exception, not the rule. A second reason people may think small companies are more innovative is that when they say “small,” they are typically thinking “young.” The general impression that small companies are more innovative stems from the fact we see the tremendous success of a handful of former startup companies: Amazon, Google, Apple. These former startups are still relatively young by corporate standards, and most have an advantage in that they still have their founders. While we don’t know all the reasons this is important, founders have stronger strategies (which is why they became successful) and better intuition about how all the pieces work and fit together (because they’ve managed the company from the seed stage). Both of these lead to better management and higher RQ. In addition, however, the company’s success allows the founder to maintain their strategy in the face of investor pressure for current profits. Thus, they exhibit less short-termism. Startup Innovations Don’t Really Come from the Startup So far, you might say, OK, there aren’t too many innovative startups. But shouldn’t big companies just try to acquire those few startups as a substitute for doing R&D internally? The answer is no. The reason why is that those startups appear more innovative than they really are, because their initial innovation typically comes from outside. It is well-known that Bill Gates didn’t develop DOS — he bought it for $50,000 from Seattle Computer Co. Similarly, Steve Jobs developed a graphical user interface after seeing one at Xerox PARC and hiring employees who had worked there. These stories are the rule rather than the exception. In a 2003 survey of Inc 500 companies, only 21% were based on ideas the founders researched on their own. The most likely source of ideas is the founder’s prior job. Fully 52% of venture ideas come from their prior company or industry, and another 14% come from a buyer or supplier to that industry. This isn’t to say that founders walked out the door with their employers’ intellectual property. This is merely saying that when all your expertise and contacts are tied to one industry, they likely have the greatest value as a new venture in that industry. The late Steve Klepper conducted a series of industry studies examining how founders’ origins affected the likelihood that they would succeed in their new ventures. What he found across these industries is that the most successful startups came from founders who had worked for young, successful companies in the same industry. What these founders brought with them was a deep understanding of how the industry operates. They also brought with them a sense of how the product offered by the prior employer could be improved and where there was opportunity for new products that weren’t profitable for the former employer to pursue. The point of all this is that the innovations small companies are credited with often originate in large companies. So the best place for large companies to find innovation is to look inside. This is precisely what Xerox did when it created Xerox Technology Ventures. Whereas other corporate venture capital funds invest in external startups, Xerox’s invested in technologies emerging from Xerox PARC. The result was that its annual returns were four times that of the average VC fund. What Happens When Companies Acquire Technology Firms We’ve seen that when large firms have forgone developing a technology internally, it’s highly unlikely that it will be able to find a small company with that technology. Let’s assume for the moment, however, that such companies did exist. What’s the record on technology acquisitions? Yazin Ozcan shared data on 2,378 technology mergers and acquisitions that he compiled for his paper “Innovation and Acquisitions.” His paper identified the top 16 technology acquirers (those with more than 10 technology acquisitions between 1986 and 2007). For each of the 17 companies, I compared their RQ with that of their industry. Seventy percent of these acquirers have lower average RQ than their industry, and all but three of them have below-average RQ. Thus these companies seem to be following the maxim “Those that can, do; those that can’t, acquire” — precisely the strategy captured in the ethos Sarah Williamson mentioned: “Instead of doing R&D, we’ll acquire companies who do.” The problem is that this ethos applied to the new acquisitions kills the target’s R&D as well — thus the lower RQ of acquirers. In addition to this simple check of the 16 “high acquirers,” I conducted more formal analysis for the full set of technology acquisitions. In the analysis, I controlled for the initial quality of the acquiring company and examined what happened to their RQ as they assimilated their targets. I found that an increase in three-year acquisition intensity (dollars of acquisitions divided by acquirer’s revenues) corresponds with a significant decrease in company RQ. On average, a company with acquisitions whose value is 50% of its revenues sees a nine-point decrease in RQ following the acquisitions. At the very least, technology acquisitions fail to turn around troubled companies. More likely, they actively harm them. There’s No Easy Alternative to R&D In summary, there is no free lunch. Acquiring your way to innovation doesn’t work — the only way to stay innovative as a big company is to invest in R&D. Luckily for big companies, investing in R&D is a good strategy. Your inventors will seldom walk out the door with your ideas. And recognizing that you can’t buy the technology downstream will force you to be more productive with your R&D investment. Higher R&D productivity yields higher profits, growth, and market value per dollar of R&D. But these conclusions make big companies’ reluctance to invest in R&D all the more concerning. If the large companies currently responsible for the innovation engines in this country shut down those engines in anticipation of acquiring technology startups downstream, they won’t just hurt themselves. With less big-company R&D to exploit, there will be fewer or less innovative startups. Most important, the entire nation will experience lower growth.

Выбор редакции
17 апреля, 05:00

Creating a New Approach to Engineering and Innovation at Hitachi Metals - SPONSOR CONTENT FROM HITACHI METALS, LTD.

As the new general manager of the Global Research & Innovative Technology Center (GRIT) at Hitachi Metals, Kenichi Inoue is tasked with creating an updated framework for research and development in advanced materials, helping his organization make the shift to a new approach to engineering and innovation in a disrupted world. With products that include both basic materials and finished products used in automobiles and electronics, Hitachi Metals has established GRIT as a research facility that accelerates the production of advanced materials by using new technologies such as artificial intelligence and computer-generated materials informatics. To do this, Inoue and his team at GRIT are preparing to work in new ways, both inside the organization and with outside partners, to create products as the company looks to the electric vehicle, aircraft and energy sectors for future revenue streams. This is a big step for Hitachi Metals. The company is a member of the Hitachi Group, listed on the first section of the Tokyo Stock Exchange, and enjoys an A+ credit rating and stable outlook from Ratings & Investment Information Inc. But Inoue says the shift, which will involve finding fresh ways for researchers to work with organizations to bring new products to market, is crucial for the company’s future. “Continuous innovation is easy to pursue, but GRIT has been established as a venue for non-continuous, disruptive innovation, in the face of rapidly accelerating technological developments,” says Inoue. The GRIT team’s ongoing projects include developing the materials used in 3D printers by creating computer programs that allow simulation of how metals may change during the output process. The development of such materials will call for deeper research into non-metallic areas, which might appear to pose a threat to Hitachi Metals’ core business. But innovations in this area could be a launchpad for major business opportunities in new fields for the company. To expand the company’s horizons, Inoue is looking to actively cooperate with both clients and external parties, via a process known as Open Innovation. Hitachi Metals is a founding member of the IBM Research Frontiers Institute, an open research consortium engaged in an array of state-of-the art research topics, including revolutionary computing technologies such as quantum computing, neuromorphic devices – which help computers recognize complex, unstructured data patterns – and bio-devices. GRIT has dispatched young researchers to the Institute hoping they can take advantage of the open working environment. Inoue is enthusiastic about the flatter organizational hierarchy that he witnessed on his visits there. “Our staff tells me that it is very easy to communicate with their peers. I want to take the lead, and see this atmosphere thoroughly penetrated throughout GRIT,” Inoue says. Inoue has taken out the traditional meeting rooms at GRIT and replaced them with glass-enclosed spaces, to highlight transparency, a contrast with many Japanese companies where meeting rooms often are small capsules. Inoue himself has no separate office, instead working from a variety of stations at locations around the facility. “I do not need an office. I can work and have discussions wherever I go. I’d like to think I’m breaking down the existing hierarchy by doing so,” he says. High on Inoue’s agenda is the need to understand how to commercialize research innovation. Researchers tend to submerge themselves in their work without considering the commercial possibilities. But using Hitachi Metals’ new Strategic Innovation Department to liaise between GRIT, clients and outside research partners, it has been possible to enhance efforts on all levels, Inoue says. The venue for such research is the Open Lab, where the GRIT team works with clients to resolve issues and create demands. The goal is to establish an “intelligent community” including clients and other companies to find new opportunities. “We often find applications for our research through communications with our clients,” Inoue says. To learn more click here.                                    

16 апреля, 16:05

To Understand the Future of Tesla, Look to the History of GM

HBR Staff The entrepreneur who founded and grew the largest startup in the world to $10 billion in revenue and got fired is someone you have probably never heard of. The guy who replaced him invented the idea of the modern corporation. If you want to understand the future of Tesla, and Elon Musk’s role in it — something many are keen to do, given the spate of negative headlines about the company — you should start with a bit of automotive history from the 20th century. Alfred P. Sloan and the Modern Corporation By the middle of the 20th century, Alfred P. Sloan had become the most famous businessman in the world. Known as the inventor of the modern corporation, Sloan was president of General Motors from 1923 to 1956 when the U.S. automotive industry grew to become one of the drivers of the U.S. economy. Today, if you look around the United States it’s hard to avoid Sloan. There’s the Alfred P. Sloan Foundation, the Sloan School of Management at MIT, the Sloan program at Stanford, and the Sloan/Kettering Memorial Cancer Center in New York. Sloan’s book My Years with General Motors,  written half a century ago, is still a readable business classic. Peter Drucker wrote that Sloan was “the first to work out how to systematically organize a big company. When Sloan became president of GM in 1923, he put in place planning and strategy, measurements, and most importantly, the principles of decentralization.” When Sloan arrived at GM in 1920 he realized that the traditional centralized management structures organized by function (sales, manufacturing, distribution, and marketing) were a poor fit for managing GM’s diverse product lines. That year, as management tried to coordinate all the operating details across all the divisions, the company almost went bankrupt when poor planning led to excess inventory, with unsold cars piling up at dealers and the company running out of cash. Borrowing from organizational experiments pioneered at DuPont (run by his board chair), Sloan organized the company by division rather than function and transferred responsibility down from corporate into each of the operating divisions (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, and Cadillac). Each of these GM divisions focused on its own day-to-day operations with each division general manager responsible for the division’s profit and loss. Sloan kept the corporate staff small and focused on policy making, corporate finance, and planning. He had each of the divisions start systematic strategic planning. Today, we take for granted divisionalization as a form of corporate organization, but in 1920, other than DuPont, almost every large corporation was organized by function. Sloan put in place GM’s management accounting system (also borrowed from DuPont) that for the first time allowed the company to: (1) produce an annual operating forecast that compared each division’s forecast (revenue, costs, capital requirements and return on investment) with the company’s financial goals; (2) provide corporate management with near real-time divisional sales reports and budgets that indicated when they deviated from plan; (3) allocate resources and compensation among divisions based on a standard set of corporate-wide performance criteria. Modern Corporation Marketing When Sloan took over as president of GM in 1923, Ford was the dominant player in the U.S. auto market. Ford’s Model T cost just $260 ($3,700 in today’s dollars) and Ford held 60% of the U.S. car market. General Motors had 20%. Sloan realized that GM couldn’t compete on price, so GM created multiple brands of cars, each with its own identity targeted at a specific economic bracket of American customers. The company set the prices for each of these brands from lowest to highest (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, and Cadillac). Within each brand there were several models at different price points. The idea was to keep customers coming back to General Motors over time to upgrade to a better brand as they became wealthier. Finally, GM created the notion of perpetual demand within brands by continually obsoleting their own products yearly with new models rolled out every year. (Think of the iPhone and its yearly new models.) By 1931, with the combination of superior financial management and an astute brand and product line strategy, GM had 43% market share to Ford’s 20% — a lead it never relinquished. Sloan transformed corporate management into a real profession, and its stellar example was the continuous and relentless execution of the GM business model. What Does GM Have to Do with Tesla and Elon Musk? Well, thanks for the history lesson, but why should I care? If you’re following Tesla, you might be interested to know that Sloan wasn’t the founder of GM. Sloan was president of a small company that made ball bearings, which GM acquired in 1918. When Sloan became president of General Motors in 1923, it was already a $700 million company (about $10.2 billion in sales in today’s dollars). Yet, you never hear who built GM to that size. Who was the entrepreneur who founded what would become General Motors 16 years earlier, in 1904? Where are the charitable foundations, business schools, and hospitals named after the founder of GM? What happened to him? The founder of what became General Motors was William (Billy) Durant. At the turn of the 20th century, Durant was one of the largest makers of horse-drawn carriages, building 150,000 a year. But in 1904, after his first time seeing a car in Flint, Michigan, he was one of the first to see that the future was going to be in a radically new form of transportation powered by internal combustion engines. Durant took his money from his carriage company and bought a struggling automobile startup called Buick. Durant was a great promoter and visionary, and by 1909 he had turned Buick into the best-selling car in the United States. Searching for a business model in a new industry, and with the prescient vision that a car company should offer multiple brands, that year he bought three other small car companies — Cadillac, Oldsmobile, and Pontiac — and merged them with Buick, renaming the combined company General Motors. He also believed that to succeed the company needed to be vertically integrated and bought up 29 parts manufacturers and suppliers. The next year, 1910, trouble hit. While Durant was a great entrepreneur, the integration of the companies and suppliers was difficult, a recession had just hit, and GM was overextended with $20 million in debt from all the acquisitions and was about to run out of cash. Durant’s bankers and board fired him from the company he had founded. For most people the story might have ended there. But not for Durant. The next year Durant cofounded another automobile startup, this one started with Louis Chevrolet. Over the next five years Durant built Chevrolet into a competitor to GM. And in one of the greatest corporate comeback stories, in 1916 Durant used Chevrolet to buy back control of GM with the backing of Pierre duPont. He once again took over General Motors, merged Chevrolet into GM, bought Fisher Body and Frigidaire, created GMAC, GM’s financing arm, and threw out the bankers who six years earlier had fired him. Durant had another great four years at the helm of GM. At the time he was not only running GM but was a major Wall Street speculator (even on GM stock) and was big in the New York social scene. But trouble was on the horizon. Durant was at his best when there was money to indulge his indiscriminate expansion. (He bought two car companies — Sheridan and Scripps-Booth — that competed with his existing products.) But by 1920, a post–World War I recession had hit, and car sales had slowed. Durant kept building for a future assuming the flow of cash and customers would continue. Meanwhile, inventory was piling up, the stock was cratering, and the company was running out of cash. In the spring of 1920 the company had to go to the banks and get an $80 million loan (about a billion dollars in 2018) to finance operations. While everyone around him acknowledged he was a visionary, Durant’s one-man show was damaging the company. He couldn’t prioritize, couldn’t find time to meet with his direct reports, fired them when they complained about the chaos, and the company had no financial controls other than Durant’s ability to raise more money. When the stock collapsed, Durant’s ownership share was at risk of being taken over by the bankers he owed, who would then own a good part of GM. The board decided that the company had enough vision — they bought out Durant’s shares and realized it was time for someone who could execute. Once again, his board (this time led by the DuPont family) tossed him out of General Motors (when GM sales were $10 billion in today’s dollars). Alfred Sloan became the president of GM and ran it for the next three decades. William Durant tried to build his third car company, Durant Motors, but he was still speculating on stocks, and got wiped out in the Depression in 1929. The company closed in 1931. Durant died managing a bowling alley in Flint, Michigan, in 1947. From the day Durant was fired in 1920, and for the next half a century, American commerce would be led by an army of “Sloan-style managers” who managed and executed existing business models. But the spirit of Billy Durant would rise again in what would become Silicon Valley. And 100 years later Elon Musk would see that the future of transportation was no longer in internal combustion engines and build the next great automobile company. Days of Futures Past for Tesla In all of his companies, Elon Musk has used his compelling vision of a future transformed to capture the imagination of customers and, equally important, of Wall Street, raising the billions of dollars to make his vision a reality. Yet, as Durant’s story typifies, one of the challenges for visionary founders is that they often have a hard time staying focused on the present when the company needs to transition into relentless execution. Just as Durant had multiple interests, Musk is not only Tesla’s CEO and product architect, overseeing all product development, engineering, and design. At SpaceX (his rocket company) he’s CEO and lead designer overseeing the development and manufacturing of advanced rockets and spacecraft. He’s also the founder at Boring Company (the tunneling company) and cofounder and chair of OpenAI. All of these companies are doing groundbreaking innovation, but even Musk only has 24 hours in a day and seven days in a week. Others have noted that diving in and out of your current passion makes you a dilettante, not a CEO. One of the common traits of a visionary founder is that once you have proven the naysayers wrong, you convince yourself that all your pronouncements have the same prescience. For example, after the success of the Model S sedan, Tesla’s next car was an SUV, the Model X. By most accounts, Musk’s insistence on adding bells and whistles (like the Falcon Wing doors and other accoutrements) to what should have been simple execution of the next product made manufacturing the car in volume a nightmare. Executives who disagreed (and had a hand in making the Model S a success) ended up leaving the company. The company later admitted that the lesson learned was hubris. The Tesla Model 3 was designed to be simple to manufacture, but instead of using the existing assembly line Musk said, “the true problem, the true difficulty, and where the greatest potential is, is building the machine that makes the machine. In other words, it’s building the factory. I’m really thinking of the factory like a product.” It may turn out that the Model 3 was a great example of over-automating an assembly line. Tesla now has a pipeline of newly announced products, a new Roadster (a sportscar), a semi truck, and a hinted crossover called the Model Y. All of them will require execution at scale, not just vision. Unlike Durant, Musk has engineered his extended tenure, and this year he got his shareholders to give him a new $2.6 billion compensation plan if he can grow the company’s market cap in $50 billion increments to $650 billion. The board said that it “believes that the Award will continue to incentivize and motivate Elon to lead Tesla over the long-term, particularly in light of his other business interests” (emphasis mine). Yet as Tesla struggles in the transition from a visionary pioneer to reliable producer of cars in high volume, one wonders if that $2.6 billion would be better spent finding Tesla’s Alfred P. Sloan.

Выбор редакции
13 апреля, 15:00

Technical Experts Need to Get Better at Telling Stories

andrew nguyen/hbr staff/the new york public library “If only we could tell our stories better,” is a refrain I hear often from people I work with in the science and technology community. And I understand why. In my experience, startup and technical business leaders don’t tell their innovation stories well. This is a huge missed opportunity. When you’re doing good work, you want people to know about it. So whether you’re drafting website copy, a marketing brochure, an online article, or a press release, consider hiring professional storytellers to make the world-changing things you do mean something to regular people. From my vantage point at MaRS, the Toronto-based start-up innovation hub, I have the opportunity to meet, interview, and write about some of the remarkable people and discoveries emerging from Canadian institutes and startups. And while I’m continually impressed with our network of technical experts, I’m less impressed with how they share their work. The reasons are clear: technical breakthroughs are burdened by the weight of jargon, dragged down by clunky clauses and weighty words. The ledes are buried and the color bleached, leaving journalists and readers disinterested. It’s easy to write about wearable technology; it’d be far less fun to plough through language related to gene therapy. What are technical innovators doing wrong – and how can they fix it? Don’t hire PhDs to write your stories. I’ve been approached many times by recruiters asking me to refer them to communications talent, but frequently the folks I offer up are rejected because they don’t have a master’s degree or PhD in a scientific or technical field. The problem is that many institutes are hiring “experts” in the science, not practitioners in the craft of storytelling. My suggestion: A good communications expert can help you translate your work so it relates to the world outside your lab, office, or facility. If you are looking for a PhD in brain science to communicate brain science, then you’re not looking in the right place. Instead, seek out writers who have crafted op-eds or articles for a variety of publications and show dexterity in messaging. If a writer can write effectively for different publications, then chances are they can write for you. Don’t believe that plain, clear writing is dumbing your ideas down. Jargon clutters your message and confuses the reader. That’s why tech leaders need to understand their target audience. The language you use in white papers and research papers, which are crafted for peers or senior stakeholders, cannot be easily transferred to other marketing documents. At The Wall Street Journal, where I used to work, a front-page story went through five editors whose chief task was to eliminate jargon. The reasoning was that if they couldn’t understand the paragraph, our readers wouldn’t either. The final result didn’t always convey every nuance I was aiming for, but the end result was immensely digestible. The same logic should be applied to communications from deeply technical companies. Design a new communications playbook. It’s not easy to tell straightforward stories about complicated topics. But the solution isn’t to cram all the ideas into one story or release. In fact, given that readers’ attention spans are getting shorter, it’s essential to follow this rule: Keep it simple. Build your narrative from the foundation up – one idea at a time. There are many ways to approach this, but let me tell you part of what we’ve done at MaRS. Rather than start with pitches and press releases, we’ve reverse engineered the process: we’ve hired magazine writers to write multiple stories on a particular theme or sector. We give them freedom to interview different startups, tenants, and corporate partners across these sectors, and encourage the journalists to do what they do best – find the angles that will appeal to readers. We provide general topics, access to experts, and let them write either for our internal magazine or contributed content that we place in outside publications. Once published, we distribute different versions of the stories across our social media channels. The purpose of starting with long-form articles is not just about creating branded content: it’s about crafting our organization’s unified approach to messaging. The freelance journalists and editors we hire serve as sherpas, helping us find interesting narratives in the labyrinth of angles and ideas across our ecosystem. We can then crowdsource other ideas by teasing out the themes surfaced in our magazines. These new ideas can be turned into fresh pitches or op-eds for other journalists or publications. So the articles serve both as branded content and primers for savvy journalists seeking background information and insights for their own articles. In short, we feed the top of the marketing funnel in multiple ways by giving reporters the transparency and traction they need to develop stories for their own publications. I recently reached out to a colleague who is also a former journalist to ask him why his company’s messaging wasn’t as plain as I knew his writing to be. His response was that the technical experts who reported to the C-suite insisted on rewriting his copy. The company’s leaders were unintentionally doing themselves a disservice by complicating – and watering down – their messages highlighting the organization’s competitive advantages and technical expertise. No surprise, the organization remains frustrated that it’s not getting recognized for its amazing work. The main reason: complex stories require different marketing approaches. If your traditional communications strategy isn’t working, try hiring professional storytellers.

Выбор редакции
13 апреля, 14:36

Quotation of the Day…

  • 0

(Don Boudreaux) Tweet… is from Deirdre McCloskey’s forthcoming Reason essay titled “Lincoln, Economic Illiteracy, and the New History of King Cotton”: When freed under the new liberalism of Adam Smith and Tom Paine and Mary Wollstonecraft, ordinary people could, as the British say, “have a go.”  And go they did.  What enriched the world was not stealing […]

13 апреля, 10:16

Фонд содействия инновациям получит 3 млрд руб. на гранты юридическим лицам

По распоряжению Правительства от 30 марта 2018 года №557-р на реализацию проектов Национальной технологической инициативы выделены средства в размере 9,6 млрд рублей. Эти средства предусмотрены в федеральном бюджете на 2018 год. Документ...

Выбор редакции
12 апреля, 16:26

Freeman Essay #141: “Imagine That”

(Don Boudreaux) TweetIn the June 2012 Freeman I wrote – inspired by the late Julian Simon – on human imagination and creativity.  My column is below the fold.

11 августа 2017, 16:33

Первая нефть: кто стал пионером добычи углеводородов

Идет борьба за прошлые изобретения в нефтегазовой отрасли

13 июля 2017, 22:41

Самый секретный министр: 95-летие создателя ядерной кнопки

Подпишитесь на канал Россия24: https://www.youtube.com/c/russia24tv?sub_confirmation=1 В Москве вспоминают основателя ядерного щита страны, выдающегося инженера Петра Плешакова. Министру радиопромышленности СССР исполнилось бы 95 лет. Ученый и спортсмен, лауреат ордена Ленина, участник Великой Отечественной войны, создатель системы наведения ракет. Последние новости России и мира, политика, экономика, бизнес, курсы валют, культура, технологии, спорт, интервью, специальные репортажи, происшествия и многое другое. Официальный YouTube канал ВГТРК. Россия 24 - это единственный российский информационный канал, вещающий 24 часа в сутки. Мировые новости и новости регионов России. Экономическая аналитика и интервью с влиятельнейшими персонами. Смотрите также: Новости в прямом эфире - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQ73BA1ECZR916u5EI6DnEE Международное обозрение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaSEmz_g88P4pjTgoDzVwfP7 Специальный репортаж - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQLdG0uLyM27FhyBi6J0Ikf Интервью - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaReDfS4-5gJqluKn-BGo3Js Реплика - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQHbPaRzLi35yWWs5EUnvOs Факты - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaR4eBu2aWmjknIzXn2hPX4c Мнение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaST71OImm-f_kc-4G9pJtSG Агитпроп - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaTDGsEdC72F1lI1twaLfu9c Россия и мир в цифрах - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaRx4uhDdyX5NhSy5aeTMcc4 Вести в субботу с Брилевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsQAPpOhH0l_GTegWckbTIB4 Вести недели с Киселевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsRzsISAlU-JcbTi7_a5wB_v Специальный корреспондент - https://www.youtube.com/playlist?list=PLDsFlvSBdSWfD19Ygi5fQADrrc4ICefyG Воскресный вечер с Соловьевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PLwJvP0lZee7zYMGBmzUqNn16P71vHzgkU

13 июля 2017, 09:37

Летающий дворец

Оригинал взят у vikond65 в Летающий дворец88 лет назад, 12 июля 1929 года, впервые поднялась в воздух гигантская летающая лодка "Дорнье" Do-X - крупнейший в мире, на тот момент, летательный аппарат тяжелее воздуха. Через пять лет это звание перейдет к советскому колоссу "Максим Горький", однако, по максимальному взлетному весу - 58 тонн - Do-X еще долго будет оставаться мировым рекордсменом, так как, взлетная масса "Максима Горького" составляла 53 тонны.Еще один рекорд Do-X оставался непревзойденным вплоть до второй половины ХХ века: 20 октября 1929 года он взлетел, имея на борту 150 пассажиров и 19 членов экипажа. Это была совершенно фантастическая величина в те времена, когда ни один авиалайнер еще не поднимал более 50 человек.Однако такая вместимость оказалась никому не нужной. До наступления эпохи массовых пассажирских авиаперевозок и многоместных аэробусов оставались почти три десятилетия. Do-X переоборудовали под поскошный "летающий отель" на 66 пассажиров, которые могли бы путешествовать с максимальным комфортом, но и в этом качестве он не был востребован.Окончательно подкосила гиганта наступившая в том же году "великая депрессия", вызвавшая резкое падение спроса на пассажирские авиарейсы. В результате, на регулярные маршруты он так и не вышел, а уже в 1933 году, совершив всего примерно 70 полетов, был отправлен на последнюю стоянку в авиационный музей. Там его в 1943 году разбомбили англичане.Еще два экземпляра Do-X были построены в 1931 и 1932 годах по итальянскому заказу. Но и они не достигли коммерческого успеха. Пассажирское авиасообщение над Средиземным морем, которое итальянцы пытались организовать на этих машинах, оказалось убыточным, развлекательные воздушные круизы - тоже. В 1934 году оба гидроплана были законсервированы, а в 1937-м - отправлены на слом. В общем, Do-X постигла типичная судьба тех, кто намного опережает свое время.Первый экземпляр Do-X в сборочном цехе. Поскольку Версальский договор запрещал Германии производить тяжелые многомоторные аэропланы, специально для постройки этого самолета фирма "Дорнье" построила авиазавод в Швейцарии, на берегу Боденского озера.Первоначально на Do-X установили 12 английских звездообразных 520-сильных моторов Бристоль "Юпитер" в шести тандемных установках над крылом, соединенных дополнительной несущей поверхностью.Снимок на память участников проектирования и постройки летающего гиганта.Do-X перед рекордным полетом, в котором он поднял в воздух 169 человек.Пассажирами в этом полете были сотрудники КБ, рабочие и инженеры авиазавода, а также - несколько журналистов. Салон, как видно на фото, еще не имел отделки.Кабина пилотов также выглядела очень скромно, а приборное оборудование, по современным меркам, было крайне убогим. Обратите внимание, что у пилотов не было никаких органов управления двигателями.Потому что двигателями управлял и следил за их работой специальный член экипажа - бортинженер-моторист, чье рабочее место находилось в отдельном помещении за пилотской кабиной. Шеф-пилот подавал ему команды по телефону. В состав экипажа входили два моториста, которые посменно несли вахту. В общем, всё как на корабле.В 1930 году пассажирский салон Do-X полностью преобразился, превратившись в анфиладу роскошных помещений с коврами, мягкой мебелью и обивкой стен узорчатой декоративной тканью.В нем можно было с комфортом послушать радио...Или прилечь на диван, отгородившись от прохода и соседнего купе занавеской.Или - выпить и закусить.Радикальной переделке подвергся не только салон но и силовая установка. Вместо звездообразных "Юпитеров" самолет оснастили более мощными и высотными американскими V-образными моторами водяного охлаждения Кертисс "Конкерор" по 610 сил каждый. С ними рабочий потолок машины, ранее не превышавший 500 метров, достиг 3200 м."Конкероры" на крыле модифицированного Do-X.Заливка воды в систему охлаждения.Do-X с новыми моторами идет на взлет.Взлетел!И прилетел в Бразилию. Не сразу, конечно, а с несколькими промежуточными посадками. На снимке - Do-X приводнившийся возле Рио-де-Жанейро.А потом был перелет в Нью-Йорк.Небоскребы, небоскребы, но я не маленький такой.Встреча двух немецких гигантов - летающей лодки Do-X и дирижабля "Граф Цеппелин".Второй экземпляр Do-X с итальянскими двигателями Фиат A-22R в хорошо обтекаемых гондолах на пилонах каплевидного сечения. Этот самолет носил собственное имя "Умберто Маддалена". Киль раскрашен в цвета итальянского флага.Носовая часть "Умберто Маддалены" крупным планом. В передних кромках пилонов установлены радиаторы.Do-X в окружении катеров и байдарок на берлинском озере Ванзее.Помимо пассажиров, Do-X возил авиапочту. На снимке - конверт со специальным штемпелем, доставленный этим самолетом из Рио-де-Жанейро в Нью-Йорк. Такие конверты являются большой редкостью и высоко ценятся у филателистов.

23 апреля 2017, 11:00

Как Samsung следит за нами

Помните мы прикалывались над теми, кто заклеивает камеры в ноутбуках и над Цукербергом в частности ... а потом думали самим что ли заклеить на всякий случай. Но тут хотя бы "удар" ожидаешь. И ладно бы там Apple или Фейсбук, но Самсунг же!Хотя мы еще в 2014 году с вами обсуждали новость о том, что фонд свободного ПО уведомил пользователей о выявлении бэкдора в штатной Android-прошивке, используемой в портитивных устройствах серии Samsung Galaxy и Nexus. А потом в 2015 году выяснилось, что в политике конфиденциальности Samsung для «умных» телевизоров содержится предупреждение об отправке личной информации третьей стороне, поэтому компания рекомендует воздержаться от того, чтобы рассказывать в присутствии телевизора свои секреты.И вот тут оказывается, что это все было планом ЦРУХакерские программы ЦРУ создает так называемая Группа инженерных разработок (EDG) в Лэнгли, напоминает WikiLeaks, подчиненная Директорату цифровых инноваций (Directorate of Digital Innovation, DDI) – одному из пяти основных директоратов современного ЦРУ.«Большие» устройства ведет Отдел интегрированных устройств (Embedded Devices Branch, EDB), пишет WikiLeaks. Именно EDB принадлежит авторство зловещей программы Weeping Angel [«Плачущий ангел», одна из самых агрессивных и неуязвимых рас вселенной сериала Doctor Who]. Эта программа, разработанная совместно с британской MI5, заражает смарт-TV Samsung и позволяет вводить телевизоры в состояние «мнимого отключения». Устройство, кажущееся выключенным, в реальности записывает разговоры в помещении и передает их на особый сервер ЦРУ.Как следует из публикации, секретная программа разработана для многофункциональных телевизоров Samsung F Series. Ранее WikiLeaks сообщала, что "Плачущий ангел" позволяет производить звукозапись при помощи вмонтированного в телевизор микрофона, с последующей отправкой данных в ЦРУ.В сообщении отмечается, что основой для "Ангела" послужила более ранняя британская программа под названием "Распространение"."Плачущий Ангел" - новая публикация WikiLeaks из серии Vault 7 ("кодовое название крупнейшей серии утечек материалов ЦРУ - прим. ТАСС). WikiLeaks 7 марта приступила к публикации массива данных о различных способах кибершпионажа, применяемых ЦРУ. Из этой информации, к примеру, следовало, что ведомство в Лэнгли разработало программы, позволяющие производить слежку при помощи мобильных телефонов, а также технологии, благодаря которым можно получить доступ к смартфонам по всему миру. Последние позволяют считывать аудиотрафик и электронные сообщения, в том числе в популярных мессенджерах WhatsApp и Telegram.В 2014 г. отдел изучал перспективы инфицирования систем управления современных автомобилей и грузовиков. «Цель перехвата контроля управления не ясна, однако это позволило бы ЦРУ проводить практически бесследные покушения», – считает организация.источникиhttp://tass.ru/mezhdunarodnaya-panorama/4202761http://www.opennet.ru/opennews/art.shtml?num=39296http://www.cnews.ru/news/top/index.shtml?2015/02/09/592563https://www.vedomosti.ru/politics/articles/2017/03/07/680326-wikileaks-hakerskiiВот еще почитайте как ЦРУ хакеров крышуют и как ЦРУ может взламывать автомобили, чтобы убивать людей

31 марта 2017, 08:33

SpaceX впервые в истории повторно запустила ракету в космос

Компания успешно запустила уже побывавшую в космосе первую ступень ракеты-носителя Falcon 9.

11 марта 2017, 19:06

Шедевр советской инженерии - компьютер на воде

Буквально только сейчас узнал о совершенно потрясающем устройстве – водяном компьютере. Гидравлический интегратор Лукьянова - первая в мире вычислительная машина для решения дифференциальных уравнений в частных производных - на протяжении полувека был единственным средством вычислений, связанных с широким кругом задач математической физики.В 1936 году он создал вычислительную машину, все математические операции в которой выполняла текущая вода. Слышали ли вы о таком?Первый гидроинтегратор ИГ-1 был предназначен для решения наиболее простых – одномерных задач. В 1941 году сконструирован двухмерный гидравлический интегратор в виде отдельных секций. В последствии интегратор был модифицирован для решения трехмерных задач.После организации серийного производства интеграторы стали экспортироваться за границу: в Чехословакию, Польшу, Болгарию и Китай. Но самое большое распространение они получили в нашей стране. С их помощью провели научные исследования в поселке "Мирный", расчеты проекта Каракумского канала и Байкало-Амурской магистрали. Гидроинтеграторы успешно использовались в шахтостроении, геологии, строительной теплофизике, металлургии, ракетостроении и во многих других областях.Появившиеся в начале 50-х годов первые цифровые электронно-вычислительные машины (ЦЭВМ) не могли составить конкуренции "водяной" машине. Основные преимущества гидроинтегратора - наглядность процесса расчета, простота конструкции и программирования. ЭВМ первого и второго поколений были дороги, имели невысокую производительность, малый объем памяти, ограниченный набор периферийного оборудования, слабо развитое программное обеспечение, требовали квалифицированного обслуживания. В частности, задачи мерзлотоведения легко и быстро решались на гидроинтеграторе, а на ЭВМ - с большими сложностями. В середине 1970-х годов гидравлические интеграторы применялись в 115 производственных, научных и учебных организациях, расположенных в 40 городах нашей страны. Только в начале 80-х годов появились малогабаритные, дешевые, с большим быстродействием и объемом памяти цифровые ЭВМ, полностью перекрывающие возможности гидроинтегратора.И еще немного для тех, кому интересны подробности.Создание гидроинтегратора продиктовано сложной инженерной задачей, с которой молодой специалист В. Лукьянов столкнулся в первый же год работы.После окончания Московского института инженеров путей сообщения (МИИТ) Лукьянов был направлен на постройку железных дорог Троицк-Орск и Карталы-Магнитная (ныне Магнитогорск).В 20-30-е годы строительство железных дорог велось медленно. Основными рабочими инструментами были лопата, кирка и тачка, а земляные работы и бетонирование производились только летом. Но качество работ все равно оставалось невысоким, появлялись трещины - бич железобетонных конструкций.Лукьянов заинтересовался причинами образования трещин в бетоне. Его предположение об их температурном происхождении сталкивается со скептическим отношением специалистов. Молодой инженер начинает исследования температурных режимов в бетонных кладках в зависимости от состава бетона, используемого цемента, технологии проведения работ и внешних условий. Распределение тепловых потоков описывается сложными соотношениями между температурой и меняющимися со временем свойствами бетона. Эти соотношения выражаются так называемыми уравнениями в частных производных. Однако существовавшие в то время (1928 год) методы расчетов не смогли дать быстрого и точного их решения.В поисках путей решения проблемы Лукьянов обращается к трудам математиков и инженеров. Верное направление он находит в трудах выдающихся российских ученых - академиков А. Н. Крылова, Н. Н. Павловского и М. В. Кирпичева.Инженер-кораблестроитель, механик, физик и математик академик Алексей Николаевич Крылов (1863-1945) в конце 1910 года построил уникальную механическую аналоговую вычислительную машину - дифференциальный интегратор для решения обыкновенных дифференциальных уравнений 4-го порядка.Академик Николай Николаевич Павловский (1884-1937) занимался вопросами гидравлики. В 1918 году доказал возможность замены одного физического процесса другим, если они описываются одним и тем же уравнением (принцип аналогии при моделировании).Академик Михаил Викторович Кирпичев (1879-1955) - специалист в области теплотехники, разработал теорию моделирования процессов в промышленных установках - метод локального теплового моделирования. Метод позволял в лабораторных условиях воспроизводить явления, наблюдаемые на больших промышленных объектах.Лукьянов сумел обобщить идеи великих ученых: модель - вот высшая степень наглядности математической истины. Проведя исследования и убедившись, что законы течения воды и распространения тепла во многом сходны, он сделал вывод - вода может выступать в роли модели теплового процесса. В 1934 году Лукьянов предложил принципиально новый способ механизации расчетов неустановившихся процессов - метод гидравлических аналогий и спустя год создал тепловую гидромодель для демонстрации метода. Это примитивное устройство, сделанное из кровельного железа, жести и стеклянных трубок, успешно разрешило задачу исследования температурных режимов бетона.Главным его узлом стали вертикальные основные сосуды определенной емкости, соединенные между собой трубками с изменяемыми гидравлическими сопротивлениями и подключенные к подвижным сосудам. Поднимая и опуская их, меняли напор воды в основных сосудах. Пуск или остановка процесса расчета производились кранами с общим управлением.В 1936 году заработала первая в мире вычислительная машина для решения уравнений в частных производных - гидравлический интегратор Лукьянова.Для решения задачи на гидроинтеграторе необходимо было:1) составить расчетную схему исследуемого процесса;2) на основании этой схемы произвести соединение сосудов, определить и подобрать величины гидравлических сопротивлений трубок;3) рассчитать начальные значения искомой величины;4) начертить график изменения внешних условий моделируемого процесса.После этого задавали начальные значения: основные и подвижные сосуды при закрытых кранах наполняли водой до рассчитанных уровней и отмечали их на миллиметровой бумаге, прикрепленной за пьезометрами (измерительными трубками) - получалась своеобразная кривая. Затем все краны одновременно открывали, и исследователь менял высоту подвижных сосудов в соответствии с графиком изменения внешних условий моделируемого процесса. При этом напор воды в основных сосудах менялся по тому же закону, что и температура. Уровни жидкости в пьезометрах менялись, в нужные моменты времени краны закрывали, останавливая процесс, и на миллиметровой бумаге отмечали новые положения уровней. По этим отметкам строили график, который и был решением задачи.Возможности гидроинтегратора оказались необычайно широки и перспективны. В 1938 году В. С. Лукьяновым была основана лаборатория гидравлических аналогий, которая вскоре превратилась в базовую организацию для внедрения метода в народное хозяйство страны. Руководителем этой лаборатории он оставался в течение сорока лет.Главным условием широкого распространения метода гидравлической аналогии стало совершенствование гидроинтегратора. Создание конструкции, удобной в практическом применении, позволило решать задачи различных типов - одномерные, двухмерные и трехмерные. Например, течение воды в прямолинейных границах - одномерный поток. Двумерное движение наблюдается в районах крупных излучин рек, вблизи островов и полуостровов, а грунтовые воды растекаются в трех измерениях.Первый гидроинтегратор ИГ-1 был предназначен для решения наиболее простых - одномерных - задач. В 1941 году сконструирован двухмерный гидравлический интегратор в виде отдельных секций.В 1949 году постановлением Совета Министров СССР в Москве создан специальный институт "НИИСЧЕТМАШ", которому были получены отбор и подготовка к серийному производству новых образцов вычислительной техники. Одной из первых таких машин стал гидроинтегратор. За шесть лет в институте разработана новая его конструкция из стандартных унифицированных блоков, и на Рязанском заводе счетно-аналитических машин начался их серийный выпуск с заводской маркой ИГЛ (интегратор гидравлический системы Лукьянова). Ранее единичные гидравлические интеграторы строились на Московском заводе счетно-аналитических машин (САМ). В процессе производства секции были модифицированы для решения трехмерных задач.В 1951 году за создание семейства гидроинтеграторов В. С. Лукьянову присуждена Государственная премия.После организации серийного производства интеграторы стали экспортироваться за границу: в Чехословакию, Польшу, Болгарию и Китай. Но самое большое распространение они получили в нашей стране. С их помощью провели научные исследования в поселке "Мирный", расчеты проекта Каракумского канала и Байкало-Амурской магистрали. Гидроинтеграторы успешно использовались в шахтостроении, геологии, строительной теплофизике, металлургии, ракетостроении и во многих других областях.Особенно наглядно проявилась эффективность метода гидравлических аналогий при изготовлении железобетонных блоков первой в мире гидроэлектростанции из сборного железобетона - Саратовской ГЭС им. Ленинского комсомола (1956-1970). Требовалось разработать технологию изготовления около трех тысяч огромных блоков весом до 200 тонн. Блоки должны были быстро вызревать без трещин на поточной линии во все времена года и сразу устанавливаться на место. Очень сложные расчеты температурного режима с учетом непрерывного изменения свойств твердеющего бетона и условий электропрогрева произвели своевременно и в нужном объеме только благодаря гидроинтеграторам Лукьянова. Теоретические расчеты в сочетании с испытаниями на опытном полигоне и на производстве позволили отработать технологию изготовления блоков безукоризненного качества.Появившиеся в начале 50-х годов первые цифровые электронно-вычислительные машины (ЦЭВМ) не могли составить конкуренции "водяной" машине. Основные преимущества гидроинтегратора - наглядность процесса расчета, простота конструкции и программирования. ЭВМ первого и второго поколений были дороги, имели невысокую производительность, малый объем памяти, ограниченный набор периферийного оборудования, слабо развитое программное обеспечение, требовали квалифицированного обслуживания. В частности, задачи мерзлотоведения легко и быстро решались на гидроинтеграторе, а на ЭВМ - с большими сложностями. Более того, предварительное применение метода гидравлических аналогий помогало поставить задачу, подсказать путь программирования ЭВМ и даже проконтролировать ее во избежание грубых ошибок. В середине 1970-х годов гидравлические интеграторы применялись в 115 производственных, научных и учебных организациях, расположенных в 40 городах нашей страны. Только в начале 80-х годов появились малогабаритные, дешевые, с большим быстродействием и объемом памяти цифровые ЭВМ, полностью перекрывающие возможности гидроинтегратора.Два гидроинтегратора Лукьянова представлены в коллекции аналоговых машин Политехнического музея в Москве. Это редкие экспонаты, имеющие большую историческую ценность, памятники науки и техники. Оригинальные вычислительные устройства вызывают неизменный интерес посетителей и входят в число самых ценных экспонатов отдела вычислительной техники.источникиhttp://www.nkj.ru/archive/articles/7033/https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%B8%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BE%D1%80http://www.newsinfo.ru/news/2017-03-10/item/781009/https://geektimes.ru/post/228283/Я еще хотел бы вам напомнить про Секретного предка компьютеров, а так же что это за "Сетунь" - единственный серийный троичный компьютер из СССР ну и вспомним немного про Советские корни процессора Intel Pentium. Вот кстати, еще "Минск" против IBM, а так же Неформальная история разработки ПК “Истра-4816”

11 марта 2017, 10:39

Ольга Четверикова. Дмитрий Перетолчин. "Как цифровой мир меняет человека"

Дмитрий Перетолчин и доцент МГИМО, кандидат исторических наук Ольга Четверикова рассказывают о последствиях четвёртой промышленной революции для человека и общества. Как выглядит человек, которого ежедневно формирует цифровая среда, развитие каких качеств она поощряет, а какие блокирует. Почему с каждым годом всё острее будет становиться вопрос безработицы, а шоу-бизнес станет единственной профессиональной областью для самореализации. #ДеньТВ #Четверикова #Перетолчин #наука #технологии #виртуальность #цифровоймир #3Dпечать #управлениесознанием #образование #экономика #мигранты #роботизация #промышленность #шоубизнес

10 февраля 2017, 02:50

АЛЕКСАНДР НЕКЛЕССА. СОЗИДАНИЕ БУДУЩЕГО

«Активное представление будущего – своего рода извилистая дорожная карта опознания и решения критических задач, возникающих при прохождении исторических развилок. Стратегическое планирование существенно отличается от оперативного: доминанта первого – контекст, результативность второго – текст. Тактические и стратегические цели порою противоречат друг другу, рефери тут – горизонт планирования. Будучи асимметричным и скачкообразным, преодолевая инволюции и рекурентности, процесс перемен реализуется не обязательно в жесткой хронологической последовательности – по крайней мере, не для всей планеты и популяции. Хроники глобального сообщества имеют пространственное выражение, мир не без химеричности: Амазония и Силиконовая долина расположены на одной планете...»

10 октября 2016, 15:00

Что такое техноуклады, и что нам нужно знать о них

Сергей ХапровВсе мы, вышедшие из советской школы, знаем, что прогресс и развитие человечества имеют системный универсальный характер. В результате действия производительных сил увеличиваются избытки, начинается эксплуатация человека человеком и происходит смена общественной экономической формации. Все социальные процессы развития человеческого общества системны, подчиняются универсальным законам и поэтому могут быть определённым образом категоризированы. Если раньше подобной категоризацией занималась политэкономия, то после распада Советского Союза и низвержения учения Карла Маркса эта наука исчезла. Мы стали жить по американскому лекалу, признавая лишь экономику, и тем самым пользуясь ущербной научной мыслью.Уже лет десять-пятнадцать долгосрочное прогнозирование является невозможным, так как система координат, на которую оно опиралось, себя изжила. Сегодня мы должны создавать новую систему координат, на её основе выстраивать новую систему прогнозирования. Сегодня нам как никогда нужна единая научная теоретическая база.Тема техноукладов возвращает нашему сознанию определённую научность и прогнозируемость. Понятие «техноуклады» пока не вошло в привычный научно-экономический мейнстрим. Но это новшество научной мысли и трактовки действительности, и его необходимо осваивать.Само название «техноуклад» очень гармонично. Слово «уклад» - исконно-русское слово. В результате скачкообразного развития возникает очень большой инновационный поток, поэтому на Западе это явление называется не техноуклад, а инновационная волна. Им важнее, что это волны, нам важнее, что это системная законная вещь.Зачем изучать инновационные скачки? На сегодняшний день моя страна, моя цивилизация, в которой я живу, находится не в самой лучшей экономической форме. И соревноваться внутри техноуклада, когда он уже начался, а вы опоздали к его началу – достаточно тяжело, можно не успеть догнать лидеров. Важно научиться определять начало зарождения следующего техноуклада, чтобы аккуратно в него вписываться.Каждый техноуклад питается некой своей энергией, присущей только ему, отличающей его от других укладов. В каждом техноукладе должны быть критические технологии. Наличие критических технологий делает страну лидером. Если у страны много других технологий из будущего, а из этого техноуклада ничего нет – страна лишается первенства и скатывается вниз. Мы очень схематично нумеруем техноуклады, в пределах того периода, который мы рассматриваем. Как понять – наступил новый техноуклад или нет? Он наступил, когда технология просочилась в быт.Первый техноуклад, ступенька №1 – энергия воды. Естественное водяное колесо вдруг резко прибавило эффективности экономике и жизнедеятельности. В России это менее очевидно из-за зимы, в Европе это явление было развито очень широко. Водяное колесо – сразу 2 лошадиных силы, или 30 рабочих рук.Критическими технологиями в первом техноукладе стали ткацкий станок и веретено. На подъёме капитализма Британия своим текстилем завалила весь мир. Начав продавать свои ткани в Индии, англичане обвалили экономику этой страны, заставив умереть от голода несколько миллионов человек. Ткацкий станок настолько повысил эффективность и качество изделий, что ручное ткачество стало бесполезным.Всплеск техноуклада даёт сверхбыстрое развитие. Водяное колесо, например, как современный нам двигатель внутреннего сгорания, сопровождалось большим набором конструкторских школ и инженерных решений.Второй техноуклад – это энергия пара. Согласитесь, что без паровой машины Джеймса Уатта (1769 год) энергия пара почти не использовалась. И, естественно, первая критическая технология в этом техноукладе – машина Уатта, паровой двигатель на 600 человеческих сил. Вторая критическая технология – это коксующийся уголь и возможность производить много дешёвой стали или чугуна. Ведь паровой двигатель – это поезд, а поезд – это железная дорога. Представьте себе рельсы из дорогущего металла, которые проложены на тысячи километров и лежат там без охраны. Именно поэтому важно было научиться очень дёшево производить этот металл.На паровом двигателе работало всё – трактора, локомобиль, корабли, пароход, и т.д. Для нашей страны смена техноуклада началась с Крымской войны, когда против нашего блестящего парусного флота приплыли какие-то плохо пахнущие теплоходы с пушками.Третий техноуклад – энергия электричества. Вы можете себе представить паровой телефон, радио, работающее на угле? Нет. Электричество – это новый прорыв. Это совершенно нового качества военные и гражданские коммуникации, это торговля на бирже между континентами. Российская империя в начале ХХ века подошла к третьему техноукладу с незначительным количеством электростанций и разработанным, но не реализованным планом ГРО. Когда говорят, что «ужасный» коммунизм – это советская власть плюс электрификация всей страны, я думаю, что если о шестом техноукладе смогу сказать что-то подобное, то буду счастлив. Проблема этой фразы в том, что до 90-х годов её никто не модернизировал, не говорил, что коммунизм – это персональные компьютеры плюс электронные платежи или бригадный подряд плюс компьютер в каждой семье.Электричество привело к модернизации и перераспределению внутреннего пространства завода, появилась возможность выключать, включать станки по мере необходимости. До появления электричества крупные заводы, конечно, были, но они работали на угле: стояла паровая станция, вращался ротор, через ременные передачи, по валам, которые были на разных этажах, станкам передавался импульс. Для подобного устройства требовалось множество вертикальных отверстий, проёмов, которые только способствовали распространению огня в случае пожара. Кризис завода породил Генри Форд, который придумал конвейер, не могущий работать на ременных передачах. Каковы же были критические технологии в этом техноукладе? Во-первых, это была динамо-машина. Обычно никто не продаёт критическую технологию, она же делает лидером своего хозяина. Но в этом техноукладе, изучая технологическую историю нашей страны, мы замечаем странное исключение. В своё время царское правительство наделало огромное количество динамо-машин, большевики их разобрали и выбросили. Когда они спохватились, своего производства машин у них не оказалось. Пришлось покупать у американцев. Днепрогэс большевики строили, используя американские динамо-машины. Это не единственный пример продажи инновационных технологий США Советам. В конце 20-х – начале 30-х годов в Советский Союз поступает огромное количество сложной американской техники. Раньше я полагал, что причина заключается в великой депрессии: Америке было всё равно кому продавать своё оборудование – лишь бы зарабатывать деньги. Теперь я уверен, что США не давала покоя начавшая усиливаться Германия, из-за неё из Советской России необходимо было сделать какой-то противовес, чтобы как-то управлять Европой.Второй критической технологией стало производство цемента. Для возведения любой гидроэлектростанции нужна дамба – миллионы тонн бетона. Если у вас нет цементной промышленности, то у вас нет всеобщей электрификации. С приходом электричества человек перестал быть дневным животным, мы стали круглосуточными животными, что, возможно, и не так хорошо.В четвёртом техноукладе на смену электрической энергии приходит энергия углеводородов. Двигатель внутреннего сгорания – это первая критическая технология. Конечно, двигатель внутреннего сгорания был придуман и запатентован при Наполеоне. Но в приличном, массовом варианте он начал производиться уже при автомобилестроении в начале ХХ века, когда появились Генри Форд, Карл Бенц, Арман Пежо и так далее. Технология может родиться за 100 лет до прихода соответствующего техноуклада. Здесь важно не когда она родилась, а когда стала массовой.Вторая критическая технология четвёртого уклада – это тяжёлая химия. Колёса, шасси, некоторые виды трубопроводов, различные прокладки и т.д. – всё это делается из искусственного каучука, из резины. Если вы не производите её в огромных масштабах, вам даже двигатель внутреннего сгорания не поможет.И если приход третьего техноуклада ознаменовался появлением холодильников и стиральных машин, то четвёртый уклад пришёл, когда каждая семья (в данном случае я говорю о капиталистическом Западе, у нас это было принято в меньшей степени) обзавелась автомобилем, моторной лодкой или даже маленьким самолётом.Говоря о пятом техноукладе, сразу вспоминается понятие «электроника». Это не энергия, поэтому, думаю, наиболее правильным было бы назвать энергией этого техноуклада энергию информации. В этом техноукладе нам важен не процессор, не силикон, важно то, что помимо человека, который до этого в основном производил информацию и потреблял её, вдруг появились средства производства информации невиданного масштаба. В пятом техноукладе на 10 порядков возросло производство информации. Мы получили возможности хранить невероятные архивы. Возникли возможности для статистики. Возникли возможности просчитывать не гениальные, но очень тяжёлые задачи с помощью компьютеров, и человечество начало создавать что-то совершенно иное. Произошёл очень мощный скачок. Информация стала сырьём. Советский Союз именно в этом техноукладе достиг небывалого технологического подъёма, здесь мы стали абсолютной сверхдержавой, хоть и на очень краткий срок. Мы и раньше не были последними – в космос первыми полетели, у нас жили и творили Туполев, Илюшин, мы создали трактор «Беларусь», построили завод ЗИЛ. Треть мира знала это, пользовалась нашим продуктом, мы всё это время были конкурентоспособны. Но в пятом техноукладе мы совершили особенный прорыв, стали первыми. Уже в 40-е или 50-е годы мы занялись электроникой, в 60-е построили в Зеленограде свою кремниевую долину. Мы не только стали раньше всех заниматься программированием кибернетики, но и начали разрабатывать операционные системы и чипы под эти операционные системы – то, что сегодня делают только американцы.Что же случилось, почему произошла остановка в начале 70-х? Смешно вспоминать, как на съездах наши депутаты гордо делились с народом высокими показателями в производстве чугуна… Мы не дали миру никаких брендов в пятом техноукладе, потому что государству этот техноуклад был не интересен. Да, Касперский – выдающийся отечественный программист, он одним из первых подарил миру великолепную антивирусную программу. Но он это сделал без государственной поддержки, став исключением из правил.В пятом техноукладе было две критических технологии из Южной Кореи – это кремниевый чип и тонкая химия (пластик). Компьютеры, видеокамеры, телефоны, пульты управления, всё, чем мы постоянно пользуемся, стало производиться в пластиковом корпусе. Иначе мы не смогли бы пользоваться постоянно этими вещами – было бы тяжело. Поразительно, что при советском интеллектуальном прорыве, когда мы были впереди планеты всей, наши женщины стирали и берегли полиэтиленовые пакеты, потому что это была редкость. При этом где-то в Таджикистане или Узбекистане в горах был построен уникальнейший завод, где учёные научились скапливать лучи солнца для плавки. Это было великое, космическое мероприятие, при котором пластиковых пакетов или пультов мы делать не могли. Этот пример прекрасно иллюстрирует тот факт, что имея технологии более высокого уровня, даже следующих техноукладов, но не имея критической технологии, мы не могли быть конкурентоспособными.Так исторически совпало, что при переходе со второго на третий техноуклад распалась царская Россия, а в самый пик развития пятого уклада и наш Союз приказал долго жить. Было много серьёзных причин для этого, но за сменой техноуклада надо следить. Для разных стран это время потрясений, время прорыва, застоя или упадка.Сегодня мы живём в шестом техноукладе. Здесь нельзя провести строгую временную черту, однако я полагаю, что переход к нему произошёл в 1974-76 годы. Именно в это время были созданы Эппл и Майкрософт (Интел даже в конце 60-х годов). Всем этим компаниям за 40, они немолоды, и уже чувствует себя не очень хорошо.Шестой техноуклад ознаменован энергией частиц, энергией ансамблей. В шестом техноукладе можно делать то же, что и в предыдущих, например, выводить на площади огромное количество людей. Но если в предыдущих техноукладах для вывода людей нужны были большие структуры – партия, религия, философия, где первичные организации структурно, под контролем и под одним лозунгом выводили большое количество людей, то шестой техноуклад позволяет вывести миллион человек на какую-нибудь площадь без всяких партий, когда у каждого есть своя причина выйти и бунтовать. В шестом техноукладе выходит не большинство, а миллион раз по одному человеку.В предыдущих технологиях вы не можете ничего сделать из одного маленького кусочка, состоящего из небольшого количества молекул. Вы берёте заготовку из металла, где триллионы атомов и молекул, ставите станок и убираете всё, что вам не нужно. С 3D-печатью вы берёте капельки, например, металла, и расставляете их в нужные места. Компьютер оснащается 3D-моделью, и по заданному трафарету создаёт продукт. С помощью цифровой модели управления вы заставляете частицы собраться в нужном порядке. Соответственно, шестой техноуклад – это технологии и умения управлять удалёнными объектами, даже не знающими друг о друге, собирать их в новой конфигурации, придавать им новое значение.Странно, но могу констатировать, что Россия чувствует себя в шестом укладе лучше, чем в пятом. Если второй и третьей экономикой мира после США в пятом техноукладе были Япония и Германия, то теперь вы не назовёте ни одной японской или немецкой интернет-программы. Вспомните: Яндекс – это крупнейший поисковик в Европе, Мейл.ру – одна из крупнейших почт, ВКонтакте – до устранения от руководства Дурова крупнейшая в Европе и во многом превосходящая Фейсбук соцсеть. Институт развития к этому не имеет никакого отношения. Как ни странно, в шестом техноукладе мы развиваемся очень мощно без всяких государственных программ. И это вселяет в меня надежду. В шестом техноукладе теория управления, образование в этом управлении и умение его внедрять – крайне важны. Сложность стала огромной. Например, если вы не понимаете значение и принцип работы социальных сетей, то оранжевая революция вам гарантирована. Сегодня запретить социальные сети, Википедию, интернет – это всё равно, что запретить чип, персональный компьютер, факс и телефон. В моей концепции техноуклад – это приливная волна, стихия, которая наступает независимо от вашего желания. Этой волной можно овладеть, подняться на ней невообразимо высоко или, наоборот, можно попасть под неё и уйти ко дну.Приход шестого техноуклада был ознаменован многими вещами, например, гибридной войной. Теперь не обязательно поднимать и куда-то вести одним клином сто тысяч человек. Теперь мы знаем что такое «спецоперация», когда один бомбардировщик прилетает за несколько тысяч километров и с помощью разведчика и спутника разрешает все проблемы. Что такое наступление двумя фронтами? – прошлый век! Для спецоперации нужны вещи, немыслимые и непонятные для пятого уклада – данные разведки, разные уровни доступа, большое количество сенсоров, передача информации, перехват информации, электромагнитная защита от объективных средств наблюдения.На сегодняшний день только мы и американцы обладаем такими технологиями. Но удивительно: овладев очень сложными технологиями, уже применив их в военной сфере, в экономике и социальном управлении, в других областях мы пользуемся достижениями на уровне начала четвёртого техноуклада. Техноуклад – это целостная вещь. Сегодня появились новые корпорации, которые стоят дороже нефтяных компаний, но которые ещё не решают все вопросы. Хотя мы уже наблюдаем, как те же Гугл и Эппл берутся выпускать автомобили с беспилотным управлением, начинают заниматься частной космонавтикой, пытаются делать ракеты. Банки понимают, что скоро им придёт конец. Тем не менее нефтяные, автомобильные компании ещё сильны. К чему они стремятся, но не могут сделать? – электромобили, работающие на аккумуляторах. Критическая технология шестого техноуклада – аккумуляторы. Понятно, что тот, кто делает аккумуляторы для мобильных телефонов, скорее всего и построит электромобиль.Полагаю, сегодня мировое общество находится на переходе из одного состояния в другое. России в этой ситуации крайне важно избежать закукливания в предыдущем техноукладе. Сегодня наша задача искать не происки, не врагов, а внедрять новые технологии. Пусть защитные, пусть ответные – главное, новые.Ещё раз повторю, это очень важно: любой техноуклад требует целостности, поэтому невозможно поменять производство, не поменяв образование, здравоохранение и многие другие вещи. Простой пример: какие виды спорта необходимо было пропагандировать в четвёртом укладе? Наши любимые: футбол, хоккей, пятиборье. Вам нужна физическая выносливость, чтобы что-то подтащить к станку; вам нужно точно выстрелить или далеко бросить гранату; вам необходима организация, чувство команды... Сегодня, простите, это всё не актуально. Здоровье необходимо каждому человеку, но поддерживать его нужно и можно в шестом укладе, используя новейшие технологии, а не стадионы и мячи.Если русский человек понимает, что ему нужно, он включается в стремление к этому. У нас мобильные телефоны покупают даже те, у кого нет денег, даже студенты. Они год живут на макаронах, но покупают себе айфон. Потому что он даёт возможности. Если интересы наших граждан совпадают с тем, что выбрала элита, русские обгоняют всех. Источник

03 октября 2016, 09:34

Счетная палата пожаловалась в Генпрокуратуру на «Сколково»

Счетная палата обратилась в Генпрокуратуру по поводу необоснованных трат инновационного центра «Сколково». Об этом говорится в приложении к сентябрьскому отчету Счетной палаты, которое опубликовано на ее сайте в воскресенье, 3

30 сентября 2016, 17:09

Топ-10 самых инновационных университетов мира

Считается, что американская университетская система – это двигатель инноваций и прогресса, и это подтверждает рейтинг инновационных университетов мира от Reuters.

30 августа 2016, 14:05

В России испытан первый в мире детонационный ракетный двигател

В НПО «Энергомаш» были проведены испытания первого в мире детонационного жидкостного ракетного двигателя. Лаборатория «Детонационные ЖРД» на базе НПО «Энергомаш» осуществила несколько пусков полноразмерного демонстратора детонационного жидкостного ракетного двигателя на топливной паре кислород - керосин, сообщает ТАСС.В обычном двигателе топливо и окислитель горят путём так называемой дефлаграции с дозвуковой скоростью. Горение топлива при помощи взрыва более эффективно, так как взрыв быстрее сжимает и нагревает горючую смесь практически без изменения объёма.Детонационные двигатели изучаются уже более семидесяти лет, но пока никому не удавалось создать рабочий образец, который мог быть использован в ракетостроении. Специалисты "Энергомаша" утверждают, что им удалось добиться работоспособности полноразмерных макетов двигателя в течение нескольких пусков. Правда, никаких технических деталей проведенных испытаний не приводится.Справка:Дефлаграция — процесс дозвукового горения, при котором образуется быстро перемещающаяся зона (фронт) химических превращений. Передача энергии от зоны реакции в направлении движения фронта происходит преимущественно за счет конвективной теплопередачи. Принципиально отличается от детонации, при которой зона превращений распространяется со сверхзвуковой скоростью и передача энергии происходит за счет разогрева от внутреннего трения в веществе при прохождении через него продольной волны (ударная волна в детонационном процессе).Первые подобные работы были начаты в Германии в 1940-х годах. Вернеру фон Брауну не удалось создать работающего прототипа детонационного двигателя, но под его руководством были разработаны пульсирующие воздушно-реактивные двигатели, которые ставились на ракеты «Фау-1».В пульсирующих воздушно-реактивных двигателях топливо сгорало с дозвуковой скоростью, то есть в режиме дефлаграции. Топливо и окислитель подавались в камеру сгорания небольшими порциями через равные промежутки времени.Коренное отличие «Фау-1» от испытанного энергомашевцами двигателя состоит в том, что двигатель ракеты фон Брауна был не жидкостным, а воздушно-реактивным. В отличие от ЖРД двигатель «Фау-1» не вез окислитель, а использовал кислород воздуха. Для случая массовых одноразовых ракет важны именно простота и легкость конструкции.Что же касается жидкостных ракетных двигателей, то в течение долгих десятков лет их создатели боролись с детонацией, даже ценой ухудшения параметров двигателя, использования ядовитых компонентов (например, гептила) и т.д. Это в какой-то степени очевидно, так как любые детонации, то есть взрывы, если и не разрушают, но неприемлемо изнашивают двигатель.Разработчики ракет вернулись к детонационным системам в силу того, что были исчерпаны практически все способы незатратного увеличения КПД их двигателей. Скажем, увеличение КПД ракетного двигателя на 3-4 процента повышает его стоимость на 30-40 процентов.Поэтому конструкторы стали исследовать двигатели, использующие термодинамический цикл детонационного горения, который гораздо эффективней циклов Брайтона (горение при постоянном давлении) и Хамфри (горение при постоянном объеме). А главным преимуществом импульсно-детонационного двигателя является конструктивная простота.Вопрос об использовании детонационного горения в энергетике и реактивных двигателях впервые был поставлен советским академиком Я. Зельдовичем еще в 1940 году. Он доказал, что прямоточные воздушно-реактивные двигатели, использующие детонационное сгорание топлива, должны иметь максимально возможную термодинамическую эффективность.Оценки Я.Зельдовича подтвердились - детонационный двигатель действительно один из лучших в плане термодинамики. Благодаря тому, что в нем сжигание топлива происходит в ударных волнах примерно в 100 раз быстрее, чем при обычном медленном горении, он имеет теоретически рекордную мощность с единицы объема камеры сгорания по сравнению со всеми другими типами тепловых двигателей.Следует отметить, что реализация термодинамического превосходства цикла детонационного горения требует увеличения частоты следования ударных волн или перехода от импульсного к непрерывному детонационному горению. Из чего следует, что конструкторы «Энергомаша» находятся пока что в самом начале своего творческого пути, так как на показанном Фондом перспективных исследований видеоролике видно, что промежутки между детонациями довольно велики и ни о каком непрерывном детонационном горении речь пока не идет.Работы по созданию детонационного двигателя ведутся и в США, но не НАСА, а Научно-исследовательской лабораторией ВМС. Американцы предполагают использовать их на надводных кораблях вместо газотурбинных двигателей.Независимо от предназначения разрабатываемых детонационных двигателей их конструкторам придется решать проблему гашения вибрации. В свое время Сергей Королев и Валентин Глушко нашли способы борьбы с колоссальной тряской двигателей космических кораблей. Представляется, что путь к решению этой проблемы лежит по большей части в использовании новых конструкционных материалов. Хотя и без оригинальных технологических решений не обойтись. Все это требует максимальной кооперации со множеством смежных КБ и НИИ (и не только российских), так как разработки такой сложности не под силу одиночному НПО, даже столь востребованному и авторитетному, как «Энергомаш». Если такую кооперацию удастся наладить, то полеты в дальний космос станут реальностью и отечественная космонавтика сделает большой шаг вперед, чего в постсоветские годы пока что не наблюдалось.Автор: Владимир Прохватилов, президент Фонда реальной политики (Realpolitik), эксперт Академии военных наукhttp://argumentiru.com/army/2016/08/437205

24 августа 2016, 10:27

Соединив дроны с облачными технологиями, основатели TraceAir создали новый сервис контроля строительных работ

Многие компании следят за стройками с помощью дронов. TraceAir пошел дальше — сервис высчитывает объем выполненных работ и сопоставляет с данными сметы

19 июля 2016, 17:07

Ан-124 «Руслан» — самый большой в мире серийный самолёт. Авиакомпания «Волга-Днепр»

Мир авиагрузоперевозок похож на обычную доставку тяжёлых грузов, только вместо грохочущих фур, разбивающих асфальт, в небе летят красавцы-гиганты. Самолёты-тяжёловесы переносят на тысячи километров многотонные бурильные установки, агрегаты, машины и технику. Когда нет возможности или времени отправить груз по воде или по земле на помощь прмиходит тяжёлая транспортная авиация.Лидером среди небесных грузовиков по праву считается Ан-124 «Руслан». Это самый большой в мире серийный грузовой самолёт. Крупнейшим оператором Ан-124 является российская авиакомпания «Волга-Днепр».В июне этого года мне удалось присутствовать на уникальной транспортировке. 100-тонное колесо гидротурбины для Усть-Среднеканской ГЭС было доставлено «Русланом» из Питера в Магадан.1. Самолёт Ан-124 «Руслан» создавался в первую очередь для воздушной транспортировки мобильных пусковых установок межконтинентальных баллистических ракет. Первый полёт опытный образец совершил 24 декабря 1982 года в Киеве.2. Первым использованием грузового потенциала самолёта в гражданских целях стала доставка в 1985 году на опытном экземпляре «Руслана» 152-тонного карьерного самосвала «Юклид» из Владивостока в Полярный (Якутия). Машину перевезли в два рейса.3. Масштабы Ан-124 поражают: длина самолёта — 69 метров. 4. Если взять за основу Airbus A-320, то Ан-124 будет длиннее почти в два раза.5. Высота самолета — 21 метр. Это как 7-этажный дом.6. Размах крыла составляет 73 метра. К примеру, это ширина Красной площади в Москве.7. По сочетанию характеристик Ан-124 позже уступил только другому детищу Антонова — Ан-225 «Мрия». Её потенциальная грузоподъёмность составила 225 тонн (против максимальных 150 тонн у «Руслана»), а длина грузового отсека — 43 метра (36,5 метра у Ан-124). Однако «Мрию» создали как самолёт специального назначения и выпустили в единственном опытном экземпляре. (смотрите репортаж про «Мрию»: http://gelio.livejournal.com/191632.html) Два же авиазавода — ульяновский и киевский — собрали, в общей сложности, 56 самолетов Ан-124.8. Многоопорное шасси, снабжённое 24-мя колёсами, позволяет эксплуатировать Ан-124 с грунтовых ВПП, а также изменять угол наклона фюзеляжа, что облегчает проведение погрузок.9. На самолёте установлено 4 двигателя Д-18Т.На взлётном режиме каждый двигатель развивает тягу 23,4 тонны (или 230 кН) т. е. суммарная тяга всех 4-х двигателей составляет 93,6 тонны (920 кН). Можно предположить, что каждый двигатель на взлётном режиме развивает мощность около 12 500 лошадиных сил!10. Максимальная скорость самолета составляет 865 км/ч. Практическая дальность — 4500 км, перегоночная дальность — 16500 км.11. Особенностью конструкции самолёта является наличие двух грузовых люков в носовой и в хвостовой частях фюзеляжа, что облегчает и ускоряет процессы погрузки грузов, — в частности груз в АН-124 можно загружать или выгружать одновременно с носа и хвоста.12. . Открытие переднего грузолюка производится поэтапно с пульта управления: открываются замки носовой части, открывается носовая часть, выпускаются вспомогательные опоры, производится «приседание» самолёта (передние стойки шасси выкатываются вперёд), открывается передняя рампа, раскладываются средний трап и гермотрап.13. В июне 2016 года Ан-124-100 «Руслан» авиакомпании «Волга-Днепр» доставил рабочее колесо гидротурбины из Санкт-Петербурга (где его произвел завод-изготовитель «Силовые машины») в Магадан для Усть-Среднеканской ГЭС. Погрузка производилась в аэропорту Пулково.14. Для транспортировки колеса гидротурбины использовалось оборудование, распределяющее вес груза по полу грузовой кабины. Это как для передвижения по снегу нужны снегоступы. Также важно закрепить груз в грузовой кабине (зашвартовать). Неправильное решение этих задач чревато повреждением конструкции ВС и даже авиакатастрофой.15. Общий вес груза вместе с упаковочным оборудованием и оснасткой составил 115 тонн.16. Подготовка к перевозке рабочего колеса диаметром около 6 метров велась полгода.17. Длина грузовой кабины «Руслана» 36,5 м, ширина — 6,4 м, высота — 4,4 м. Здесь могут поместиться 4 вертолёта Ми-8, вагон метро или даже самолёт Сухой Суперджет 100 (конечно без крыльев и хвостового оперения). Ракета-носитель «Ангара» тоже войдёт вся без остатка, но только в базовой комплектации.18. Самолёт оснащён погрузочно-разгрузочным, швартовочным оборудованием и бортовыми передвижными мостовыми кранами.19. Система для погрузки грузов массой до 120 тонн состоит из эстакады, рельсовой системы и ходовых элементов, двигающихся по рельсовой системе. Эстакада служит своеобразным продолжением плоскости пола грузовой кабины. Рельсовая система задаёт направление движения и распределяет нагрузку. 20. Работа технической бригады. Штатный состав — 8 человек. Но в связи с тем, что в Питере выполнялась уникальная погрузка, дополнительно привлекалось ещё 6 человек.21. После перемещения рабочего колеса на эстакаду груз лебёдкой затянули в грузовую кабину «Руслана» и зашвартовали.22. Погрузка продолжалась почти 10 часов.23. К взлёту готов!24. Кабина лётного экипажа Ан-124.25. Экипаж «Руслана» состоит из 8 человек: командир, помощник командира, штурман, старший бортинженер, бортинженер по АО, бортрадист, 2 оператора погрузочно-разгрузочных работ.26. Штурвал командира самого большого серийного самолёта на планете.Управление самолётом бустерное, т.е. рулевые поверхности отклоняются исключительно с помощью гидравлических рулевых приводов, при отказе которых управлять самолётом вручную невозможно. Поэтому применено четырёхкратное резервирование. Механическая часть системы управления (от штурвала и педалей до гидравлических рулевых приводов) состоит из жёстких тяг и тросов.27. Рычаг управления двигателеми (РУД).28. «Руслан» — первый советский самолёт, оснащённый бортовой автоматизированной системой, которая проверяет параметры работы всех агрегатов, а также следит за тем, выполнял ли экипаж «Руководство полётной эксплуатации».29. Автоматика определяет максимально допустимый взлётный вес, в зависимости от аэродрома, защищает самолёт от выхода на закритические режимы.30. Самолёт имеет две палубы. Нижняя палуба — грузовая, верхняя — кабина пилотов и пассажирский отсек. При этом пройти в кабину пилотов из пассажирской кабины невозможно — они разделены крылом и у них раздельная герметизация.В самолёте предусмотрено 18 мест для отдыха членов экипажа и членов инженерно-технической бригады — 6 мест в передней кабине и 12 в задней.31. Связь пассажирской кабины с кабиной пилотов.32. Рабочее колесо гидротурбины везли с двумя посадками — в Нижневартовске и Якутске. Это было необходимо для дозаправки и отдыха экипажа.33. Общая длина маршрута составила 6500 км.34. Первая посадка в Нижневартовске.35. После каждой посадки производится осмотр воздушного судна.36. У «Руслана» уникальное водило (тягач). Его перевозят с собой и достают из грузового отсека в каждом аэропорту, чтобы отбуксировать самолёт.37. 38. Время заправки такого самолёта колеблется в диапазоне от получаса до полутора суток, а количество необходимых заправщиков колеблется от 5 до 40 в зависимости от их вместимости.39. Максимальная масса заправляемого топлива ограничена максимальной взлётной массой самолёта и составляет 212,3 тонны.Расход при максимальной загрузке — 12,6 тонны/час. При этом до выхода на эшелон расход топлива увеличивается до 17 тонн/час.40. Топливозаправочный щиток. Во время заправки техник следит за равномерностью распределения топлива по бакам самолёта. На фото происходит открытие (закрытие) кранов соответствующих баков. Внизу указатели количества топлива.41. Самолёт имеет систему заправки через 4 горловины, расположенные в гондолах главных стоек шасси. Также возможна заправка через 2 горловины, расположенные на верхних частях крыльев. 42. Посадка в Якутстке.43. Случается, что у аэропорта нет соответствующей стоянки для столь большого самолёта, и его ставят прямо на запасной ВПП.44. Приветствие командира.45. Конечная точка маршрута — Магадан.46. Разгрузка происходит по той же схеме, что и погрузка только наоборот.47. Рабочее колесо выкатили на эстакаду перед ВС.48. Затем кранами частично разобрали упаковочное оборудование, которое смонтировано на рабочем колесе. После этого самолёт тягачом оттащили и он улетел. Колесо на домкратах подняли, под него заехал трейлер. Затем с помощью кранов демонтировали оставшиеся части оснастки.49. Перевезённое «Волга-Днепр» рабочее колесо будет установлено на гидроагрегат №3 Усть-Среднеканской ГЭС, который планируется ввести в эксплуатацию в 2018 году.50. «Русланы» в России летают редко. Например, этот Ан-124 после Магадана сразу улетел в Японию. Крупнейшим оператором «Русланов» является российская авиакомпания «Волга-Днепр». Её флот насчитывает 12 самолётов Ан-124-100.География полётов охватывает 190 стран и более 1300 аэропортов. В среднем авиакомпания ежегодно выполняет 1200 рейсов (около 33000 рейсов за 25 лет), перевозя порядка 60000 тонн грузов в год. 51. Спрос на услуги «Русланов» стабильный. Перевозки, например, для всех космических запусков расписаны на два-три года вперёд между операторами, фрахтующими Ан-124. Это та работа, которую никто, кроме «Руслана», выполнить не может.52. Заказы на перевозки «Русланами» настолько уникальны, что иногда заказчики на этапе создания оборудования советуются с авиаперевозчиком, как лучше спроектировать и подготовить оборудование, чтобы его потом можно было перевезти на Ан-124.Однажды авиакомпания «Волга-Днепр» перевезла из Остравы (Чехия) в Найроби (Кения) оборудование для золотодобывающей промышленности. Оборудование представляло собой огромные 50-тонные полукольца. Их габариты были сопоставимы с поперечным сечением грузовой кабины «Руслана». При загрузке зазоры между оборудованием и контуром грузовой кабины составили всего 77 мм!53. Несколько примеров необычных перевозок:- в мае 1989 года из Лондона в Москву доставили 140 тонн аппаратуры для первого в России концерта легендарной группы Pink Floyd;- в мае 1992 года из Объединенных Арабских Эмиратов в Швейцарию «Руслан» перевёз 52 тонны золота на сумму в 230 млн фунтов стерлингов;- в 1993 году Майкл Джексон, в рамках мирового турне, перевёз в Москву 310 тонн сценического оборудования на трёх Ан-124.- в 1997 одним рейсом из Лондона в Тунис было доставлено 100 тонн кинооборудования, включая макет космического корабля, для съёмок первого эпизода «Звёздных войн»;- в число необычных пассажиров Ан-124 вошли 68 животных, перелетевших из Праги в Индонезию в 1997 году. В воздушном зоопарке были крокодилы, карликовый гиппопотам, зебры и 4 жирафа.54. . Выпущенные в советские годы «Русланы» до сих пор покоряют небо. Лётную годность им продлевают на ульяновском авиазаводе «Авиастар-СП». В версии Ан-124-100 грузоподъёмность увеличена на 30 тонн. Ресурс конструкции модернизированного «Руслана» установлен в 50 тысяч лётных часов, 10 тысяч полётов и 45 календарных лет.55. Однако авиаперевозчики всё чаще заявляют о том, что возобновление выпуска воздушных гигантов необходимо было начать уже давно: после 2025 года самолёты начнут массово списываться.Благодарю авиакомпанию «Волга-Днепр» за помощь в организации фотосъёмки!Смотрите также:• Ан-225 «Мрия» — самый большой самолёт в мире• Ми-26 — самый большой вертолёт в мире. • Производство самолётов Ил-76 и Ту-204. «Авиастар-СП»• Производство самолётов Ту-160, Ту-22М3 и Ту-214. КАЗ им. Горбунова • Самолёты в ночном ангаре

10 июля 2016, 14:31

Глобальная база данных человеческих культур появилась в открытом доступе

Международный научный коллектив собрал глобальную базу данных мест, языков, культур и окружающей среды D-PLACE (Database of Places, Language, Culture and Environment). Она графически оформлена и выложена в открытый доступ на соответствующем ресурсе, а отчет о работе опубликован в журнале PLOS ONE. В базу данных, собранную учеными из Канады, США, Германии, Швейцарии, Великобритании, Австралии и Новой Зеландии, вошла всесторонняя информация о более чем 1400 человеческих сообществах. Она призвана дать ученым и всем интересующимся возможность оценить, насколько влияют на культурное разнообразие населения Земли различные факторы, такие как общая история, демография, миграция и ассимиляция, культурные инновации и природные условия.D-PLACE дает возможность визуализировать информацию в форме таблиц, карт или лингвистического дерева, что облегчает сравнение разных культур и оценку их взаимовлияния. Большинство описаний культур в базе данных основаны на этнографических работах, проведенных в XIX и первой половине XX века (для каждого описания указана дата и источник).Поиск можно проводить по культурным практикам (например, традиционной структуре семьи), факторам окружающей среды (например, среднегодовой температуре), языковой семье (например, индоевропейской или австроазиатской) или региону мира (например, Субарктической Америке или Индокитаю). D-PLACE создана при поддержке Национального центра эволюционного синтеза США и Института наук о человеческой истории Общества имени Макса Планка. Ее авторы, которые характеризуют себя как «ученых с широким кругом интересов, которые разделяют страсть к междисциплинарным изысканиям», пишут, что база будет постоянно пополняться и расширяться.Олег Лищукhttps://nplus1.ru/news/2016/07/09/d-placeВы также можете подписаться на мои страницы:- в фейсбуке: https://www.facebook.com/podosokorskiy- в твиттере: https://twitter.com/podosokorsky- в контакте: http://vk.com/podosokorskiy

14 июня 2016, 23:25

Дмитрий Перетолчин «Эра китайской науки»

Писатель, публицист Дмитрий Перетолчин. Лекция на семинаре в Институте прикладной математики им. М.В. Келдыша РАН Для оказания поддержки каналу День-ТВ можно использовать следующие реквизиты: — Яндекс–кошелек: 4100 1269 5356 638 — Сбербанк : 6761 9600 0251 7281 44 — Мастер Кард : 5106 2160 1010 4416

03 июня 2016, 10:24

Четвёртая технологическая революция

То, что происходит сейчас, рисует будущее полным как возможностей и перспектив, так и страхов потерять свою человеческую природу, а то и свою жизнь в итоге. Ни много, ни мало... Четвёртая технологическая революция (4ТР), как наиболее удобный способ бесструктурного управления человечеством, может полностью перевернуть наш мир. Как уже перевернули три предыдущих технологических революции 3ТР, 2ТР и 1ТР. С одной стороны они углубили рабство землян, переведя его в цифровую плоскость. Но с другой мир стал более прозрачным, и для каждого появилось больше возможностей узнать правду. Но риски от внедрения 4ТР могут быть настолько же велики, как и открывающиеся возможности. К чему нас готовят? И к чему стоит готовиться?

28 мая 2016, 11:46

Константин Сёмин. Агитпроп от 28 мая 2016 года

Константин Сёмин. Агитпроп от 28 мая 2016 года Два уважаемых в мире больших денег издания - National Interest и Forbes - дали высказаться сразу двум акулам российского бизнеса. Основатели Альфа-групп Авен и Фридман выступили в качестве оракулов, предвещающих неизбежное, якобы, наступление новой - страшной и прекрасной - эпохи. Она должна иметь для России весьма драматические последствия. © Государственный интернет-канал "Россия" http://www.youtube.com/Russia24TV