19 июля, 05:13

О динамике промышленного производства в июне и втором квартале 2018 г.

Подготовлена аналитическая записка "О динамике промышленного производства в июне и втором квартале 2018 г."

17 июля, 15:50

How Regulation Could Help Cryptocurrencies Grow

Alexander Baumann/The International Photo Co./Getty Images Ignorance may be bliss for some, but ask anyone in commerce or finance, and they will make it abundantly clear: Ignorance is risk. For that reason, U.S. markets embrace reasonable regulation to ensure transparency and fairness. Stocks are regulated by the Securities and Exchange Commission (SEC), commodities by the Commodity Futures Trading Commission (CFTC), and government currency by the Department of the Treasury and the Federal Reserve. But an emergent fourth asset class, cryptocurrencies, has no single regulator, and that is leading to uncertainty and confusion. In early June the SEC announced the appointment of one of the agency’s veteran attorneys, Valerie Szczepanik, as associate director of the Division of Corporation Finance and senior adviser for Digital Assets and Innovation. This is a welcome development. As “crypto czar,” her job will be to rationalize the application of U.S. securities laws to cryptocurrencies and work with other agencies to coordinate regulatory oversight. That will be easier said than done. But it is vitally important. Without clear regulations, cryptocurrency innovation in the United States is being stifled. Entrepreneurs sit on the sidelines for fear of innocently running afoul of the law. Investors, meanwhile, hang back because of uncertainty regarding valuations. And the commonweal suffers, as other countries lure innovators away from the United States by creating rules that make their jurisdictions more hospitable to this growing asset class. Given the regulatory uncertainty, the United States also risks allowing fraudulent purveyors of cryptocurrencies to drive out the good. To be sure, federal and state enforcement officials have aggressively sought to stamp out fraudulent initial coin offerings (ICOs) and cryptocurrency trading platforms. But without clear and coherent guidelines to attract good actors to the U.S. market, fraudsters might push out the good actors. At least one estimate pegs the frequency of ICO scams to be as high as 80%. Although still nascent, cryptocurrencies worldwide are nevertheless on the rise, with money raised by issuers in the first half of 2018 already exceeding the amounts raised in all of 2017. Yet the growth of this 21st-century innovation is being hampered in the United States because our regulators are forced to use enforcement tools created decades ago, well before the internet took off, and in some cases even before World War II. Additionally, overlapping oversight by various agencies creates a structural barrier to change and drives up costs for creators of cryptocurrencies. This improvised approach needs to be improved. The SEC has said that whether securities laws apply to a particular cryptocurrency depends on the “facts and circumstances” of the offering. And it has emphasized that the manner in which cryptocurrencies are sold is key to that analysis. Indeed, it has been relatively rare that promoters have sold cryptocurrencies just so the buyer can purchase a good or service on a fully developed network. Rather, more often the buyer is hoping to realize a return on the instrument based on the work of the promoter, which likely makes it an “investment contract” and thus a security under the 1946 Supreme Court decision in SEC v. Howey Co. Looking beyond Howey, however, the SEC and the crypto czar could take a few thoughtful steps to promote clarity and innovation in the cryptocurrency market: Encourage the formation of a self-regulatory body to promote and enforce standards among the crypto community. Convene an interagency working group, including representatives from the crypto community, to harmonize existing regulatory practices and develop a formal U.S. policy on cryptocurrencies. In connection with the above, provide public notice of a proposed rule governing cryptocurrencies and take comments from the public. (This was the process used to redefine so-called swap entities after the financial crisis.) Officially recognize that the amount of decentralization is an important factor in determining whether a cryptocurrency is a security. Go beyond the appointment of a crypto czar. The SEC should follow the lead of the CFTC — which created LabCFTC, an initiative for promoting innovation in fintech — in developing an opportunity for SEC regulators to directly engage with industry to address questions about the application of the securities laws to blockchain technologies before launch. These steps will help to promote order, consistency, and accountability within the cryptocurrency market without imposing undue burdens. And they will help the United States emerge as a wise leader in the regulation of cryptocurrency, which will spur entrepreneurship and innovation in this country. After all, wisdom — more than ignorance — is a truer form of bliss. This article represents the personal views and opinions of the authors and not necessarily those of the law firm with which they are associated.

Выбор редакции
12 июля, 00:22

Some Links

(Don Boudreaux) TweetMy great colleague Walter Williams points out that when Uncle Sam imposes trade restraints on Americans in response to other governments’ imposition of trade restraints on the citizens of those other countries, Uncle Sam inflicts harm on Americans. A slice: Have you ever wondered why foreigners are willing to invest far more money in Texas […]

Выбор редакции
10 июля, 19:42

How Some Companies Beat the Competition… For Centuries

Howard Yu, Lego Professor of Management and Innovation at IMD Business School in Switzerland, discusses how the industrial cluster in the Swiss city of Basel is a unique example of enduring competitive advantage. He explains how early dye makers were able to continually jump to new capabilities and thrive for generations. He says the story of those companies offers a counter-narrative to the pessimistic view that unless your company is Google or Apple, you can’t stay ahead of the competition for long. Yu is the author of LEAP: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied. Download this podcast

Выбор редакции
09 июля, 13:46

Выход на дорогу

Что нужно знать иностранцам о российских ПДД

Выбор редакции
09 июля, 12:05

3 Entrepreneurs Who Made It Their Mission to Lower Health Care Costs

baranozdemir/Getty Images There is a healthcare crisis in the U.S. which cries out for breakthrough healthcare delivery innovations that aim at significant cost reductions and wider coverage. In 2016, the U.S. spent a staggering $3.2 trillion, or almost 18% of its GDP, on health care — that’s $10,000 per person, twice as much as any other country in the industrialized world. Innovation has the power to ratchet down U.S. costs quite dramatically over the next decade. We know this because in India innovators have found ways to deliver high-quality care to everyone — rich, poor, and virtually penniless — and make money doing it. It all starts, as the stories below show, with purpose-driven leadership: a determination to provide high-quality, ultra-affordable health care to all, regardless of ability to pay: Saving Eyesight at a Fraction of the Cost Born and raised in Trichy, India, Kuppuswamy Chandrasekhar’s  (known as “Chandra”), education and early career followed the dream of every small-town middle class Indian — engineering and MBA degrees from prestigious institutions (BITS Pilani and Indian Institute of Management Calcutta, respectively) and a job in the semiconductor division of Phillips, a diversified multinational. His life was set. Or so he thought, until one interaction changed the trajectory of his career. He told us: “In a Phillips Leadership Conclave in 2009, I listened to the presentation of Dr. Aravind Srinivasan (from Aravind Eye Care Hospital, the world renowned low-cost eye hospital with a mission “to eliminate needless blindness”). He explained how a blind person in a poor family becomes a liability; not only is he underproductive but he takes away valuable work hours from another family member who has to provide care.” The talk deeply impacted Chandra. “I wanted to discover a more meaningful purpose in life,” he said. He decided to leave Phillips to commit to the cause of fighting blindness — a risky decision for a 43-year old. Further Reading Reverse Innovation in Health Care: How to Make Value-Based Delivery Work Innovation & Entrepreneurship Book Vijay GovindarajanRavi Ramamurti 35.00 Add to Cart Save Share In 2010, Chandra started a for-profit venture, Forus Health, which launched the world’s first low-cost fundus camera, 3nethra, that screens anterior (cornea) and posterior (retina) segments of the eye for four major conditions (cataracts, diabetic retina, glaucoma, and cornea issues). In the United States, the same tests require three expensive instruments. 3nethra is portable, telemedicine-enabled, and screening can be done in 5 minutes by a minimally trained technician without dilating the eye. 3nethra benefits hospitals as well as patients. Hospitals can use a hub-and-spoke model to reduce the burden on the expensive hospital infrastructure since simple cases can be handled at the community level (spokes) while only those needing specialized treatments and surgery need to come to the hospitals (the hub). 3nethra also lowers the non-medical out-of-pocket expenses for patients (loss of wages when they are away from work, the cost of travel, and room and board), the kind of expenses that deter the poor to seek medical care. 3nethra is priced at $10,000. Competitive offerings include: Topcon, $25,000 and Ziess, $30,000. These devices are benchtop fixed, not portable, can work only when eyes are dilated, and require trained technicians. Forus brought down the cost of 3nethra by locally sourced mechanical components, PCB, and shell. They settled for off-the-shelf lens instead of expensive custom lens. Competitors used the expensive CCD technology for cameras. But Forus placed its bets on the lower cost CEMOS technology which the mobile phone industry embraced. 3nethra has completed the reverse innovation loop with regulatory approvals in Canada, Mexico, Thailand, Malaysia, and Saudi Arabia as well as FDA approvals in the U.S. Restoring Speech After Throat Cancer, for $1 Dr. Vishal Rao was born and raised in Mangalore, a tier three city in India. He completed his MBBS and MD in ENT at the KLE Society College of Health Sciences in Belgaum and his Masters in Oncology at the TATA Memorial Hospital, Mumbai. He was inspired by one of his professors, Dr. Pankaj Chaturvedi, who would say “our job is done only when there is no longer a need for hospitals.” Dr. Rao is currently with HCG oncology, a world-renowned cancer hospital which, among others, caters to patients suffering from throat cancer, a majority of them poor, earning less than $2 a day. He found it distressing to see stage 4 cancer patients queuing up to have their voice box removed, but daunted by the prohibitive cost of up to $1,000 to restore their speech with replacement prosthetic voice boxes. Raising funds for poor patients was his immediate response. “Speech is a right and not a privilege,” he remarks. In 2014, in his own words, something amazing happened. His friend and fundraising partner asked him, “How long are you going to depend on charities?” The question drove Dr. Vishal to envision something bold: “Why not innovate a $1 voice prosthesis for a patient making $2 a day?” In 2015, Dr. Vishal Rao invented AUM, the $1 ultra low-cost voice prosthesis devise. Dr. Rao has applied for four patents that have dramatically lowered costs: (a) AUM is a one-size-fits-all design which simplifies manufacturing; (b) It comes with a curved knife that helps the puncturing of windpipe and food pipe with relative ease using a fisheye technique; (c) Shishruth is an extremely inexpensive handheld wooden devise that helps to insert the prosthesis into the throat in less than two minutes; and (d) a training module to support clinicians and physicians to support the procedure and maintaining the prosthesis. Nalini Satyanarayanana’s voice box was removed due to stage 4 throat cancer but she is now able to speak thanks to AUM. “I’m a living and smiling example of life after cancer,” she says. Continuous Bedside Monitoring, at 15% of Competitors’ Prices In 2012, Dinesh Seemakurty, a bio-medical engineering student at University of Southern California was visiting India. His grandfather fell ill and was admitted to a local hospital. Given the very high cost of continuous patient monitoring systems and paucity of nursing staff, vitals are monitored only three to four times a day in the general ward. Yet, the bulk of the hospital deaths in India happens outside of the ICUs. Dinesh’s grandfather developed complications between the checks and passed away. The episode had a deep impact on Dinesh. In 2015, at age 21, he founded a venture-funded for-profit start up, Stasis Labs, focused on proactive patient care. Statis Labs invented a device that monitors six vital signs of a patient: heart rate, blood oxygen, three lead ECG, respiratory rate, blood pressure, and body temperature. It is a cloud-based continuous monitoring system wherein the data captured in bedside monitors are pushed to the nurses’ station and to the physicians’ smartphones. The Stasis solution costs 15% of competitors’ prices. Stasis brought down costs dramatically by shifting the muscle inside the machine from hardware to software. Instead of a large box full of expensive custom hardware, they sourced off-the-shelf components, leveraged low cost but high skilled local engineering and design talent, and moved many functionalities from the bedside monitor to a simple tablet that was centralized in a nursing station. The common thread among these three stories is that the protagonists are inspired by a noble purpose that can be characterized as “social heart and business brain.” Compassionate leaders treat the rich and poor alike and provide both the best quality medical outcomes. However, they realize that charity is not scalable and therefore, engage in breakthrough cost innovations so that the solution is ultra-low cost and affordable to the poor and at the same time, is profitable. Purpose-driven leaders understand that providing care for the poor alongside the higher paying customers does lead to lower costs and better quality for both — a win-win formula. The U.S. must contain health care costs, yet several factors make it difficult to adopt radical delivery innovations like the ones we outline in this article: a fee-for-service reimbursement model, malpractice suits, and lack of price transparency, to name a few. But even under the current regulatory environments, we found health care providers such as Iora Health and University of Mississippi Medical Center that engage in breakthrough health care delivery innovations. These innovations are led by Rushika Fernandopulle and Kristi Hendersen, respectively — leaders with a social heart and a business brain. The good news is that there is plenty of purpose to be found in health care, an industry that literally deals with life and death. More need to follow examples like Rushika and Kristi.

Выбор редакции
09 июля, 05:00

What Will Your Industry Look Like in 2030? - SPONSOR CONTENT FROM DELL TECHNOLOGIES

Dell Technologies surveyed 3,800 business leaders from around the world to uncover their forecasts for the next decade. The research revealed a divided vision of the future but common ground on the need to transform and how. Live from Dell Technologies World conference in May 2018, Matthew Saleski, global enterprise account executive at LinkedIn, sits down with Dell Technologies’ Stella Low, SVP of global communications, and Ari Lightman, a professor at Carnegie Mellon University’s Heinz College to discuss an overview of realizing 2030. LinkedIn Panel @ DTW 2018 with Stella Low and Ari Lightman from Dell Broadcast on Vimeo.   Matthew Saleski, LinkedIn Hi everybody, we’re live here at Dell Technologies World 2018. My name is Matthew Saleski. I’m a global account director at LinkedIn. I’m here with Stella Low, she’s the senior vice-president of Global Communications at Dell. Stella Low, Dell Technologies Hey Matt, great to see you. Matthew Saleski, LinkedIn Great to see you as well. And Professor Ari Lightman of Carnegie Mellon University, thank you again both for coming. Ari Lightman, Carnegie Mellon University Thanks for having us. Matthew Saleski, LinkedIn Our topic today is Realizing 2030. I’ve been seeing a lot about it, it looks really exciting, but Stella, I thought we could kick it off with you explaining to our audience exactly what it is, and what are the key takeaways. Stella Low, Dell Technologies Yeah, so Realize 2030 is our thought-leadership program here at Dell Technologies. And we realized some time ago that a lot of our customers are very fearful of digital disruption. Around half of them are telling us that they’re worried about digital disruption, and again, nearly half are saying they don’t know what their industry is going to look like in three to five years’ time, which is quite shocking. I’ve never seen results like that. So we dug a little bit deeper and we did some research with the Institute for the Future, who really are starting to paint the picture of what the future’s going look like in ten to twelve years’ time. So really looking at 2030. So if they don’t know what their industries are going to look like and how the world is going to change, we feel as a vendor it’s our job to have a point of view and to explain that to our customers. Matthew Saleski, LinkedIn Isn’t the study also, obviously it talks a lot about humans and machines working together etcetera, but it seems like there’s a lot of change that’s happened, but haven’t we worked together for so many years?  What’s changed now? Stella Low, Dell Technologies Yeah, so the Institute for the Future’s conclusion was that human-machine partnerships were going be deeper and richer than ever before. So you could argue that we’ve been working with technology since the first man picked up the first stone and bashed it against another stone, right? But what we’re going to find is that those relationships are going to get much more profound than ever before, with humans in the center. So one of the aspects of the study is that we’re going to end up as digital conductors, conducting all of this technology around us, using AI, thought patterns and all sorts of things, so it’s fascinating stuff. Matthew Saleski, LinkedIn Much more of a partnership rather than a replacement. Stella Low, Dell Technologies Yes, absolutely, yeah. Very much a partnership. Matthew Saleski, LinkedIn Great. And Ari from your perspective, how have you seen these changes at either the higher education level, or at the startup environment that you’re involved with? Ari Lightman, Carnegie Mellon University Yeah, so I think it should be noted that every industry’s being transformed, some are just being transformed slower than others. And we’re not immune in higher education, so higher education is being digitally transformed, there’s a variety of different online learning platforms, you could go online see 600 or so courses that are freely available on AI machine learning, humanities, those sorts of things. So we have to be cognizant of that in a university environment and look to things that we can enable when students come to our campus like experiential learning, design thinking, critical thinking skills. So I’m really interested in the non-cognitive skill sets. Great resiliency, determination, those sorts of things, and trying to enable that in a technology focused program. Matthew Saleski, LinkedIn Stella this study, we talked about it before this interview, it was rather polarizing the results were, and we talked about maybe it’s a difference in mindset, how people are viewing that, but talk a little bit about that if you would. Stella Low, Dell Technologies Yeah absolutely, so the one thing they do agree on is that they need to transform. Companies agree they need to transform. And by the way, nearly 60% of companies say that they’re struggling with the pace of change, they’re really struggling. And then the other thing, as you mentioned, we’re finding that 50% for example say that they will use automation in the future and 50% say they won’t. And we’re seeing this with lots of the questions, 50% say this and 50% say that. And we looked at this, I’ve never really seen this, that deeply in research before. And the conclusion we came to is that people just don’t know. And their views are divided because they don’t know, because they cannot predict the future at this moment in time with so much disruption going on. Matthew Saleski, LinkedIn We at LinkedIn talk all the time about transformation, at a corporate level but also at the personal level it’s really important. So how do you think about that, Ari, from how you’re educating the future leaders of the world? Ari Lightman, Carnegie Mellon University So I think in terms of transformation we have to understand that everybody changes a little bit differently. And we really have to understand human capacity for change. We work with a lot of various different companies, and we’ve seen them, I wouldn’t say fail, but be inefficient with their transformational capabilities because they really don’t understand the employees from a cognitive perspective. So what are incentives? What are motivations? How do you do view their graphic studies? How do you look at them from a longitudinal perspective to really understand adoption patterns across the enterprise? I think that’s critical if you want to have lasting sustainable change throughout the organization. Matthew Saleski, LinkedIn And Stella, how has this message of transformation really resonated with your customers and key stakeholders? Stella Low, Dell Technologies It’s very interesting actually, we were with a customer a number of weeks ago, a healthcare customer in our executive briefing center, and our executive was talking to the CIO and his colleagues about storage and the data center and how it’s going to evolve. And the team was very engaged, but the CIO was not saying anything. So we said to the CIO, is what we’re talking about interesting to you, and he said, “not really.” He said, “I’m less interested in the feeds and speeds of my data center. What I’m interested in is how am I going to stop competitors disrupting my business. And how can I improve the outcomes of the business.” So what we’re finding is that our customers are shifting their mindset from thinking about technology, to thinking about how technology is going to be embedded into the business and what those business outcomes will be, which is quite significant. Matthew Saleski, LinkedIn It is, and you mentioned that particular client was in healthcare. Are you seeing differences between different verticals, and if so, obviously it’s not one size fits all, so can you speak a little bit about that, those differences. Stella Low, Dell Technologies Yeah, well I think everybody is struggling with it in different ways within their industries, and are tackling it in different ways. So when we talk about digital conductors for example, to the automotive industry, one particular customer completely lit up and started talking about how they see drivers in the future as the digital conductor of the technology that they’re putting in cars. And by the way, they may not even be the driver any more, but they’ll certainly be the conductor of the technology. So they’re all thinking about it in different ways, in healthcare there’s a ton of applications that are going to happen in the future. So, very different. Matthew Saleski, LinkedIn It is different, and digital transformation is not without risk, I think cybersecurity comes to everybody’s mind. Ari, from your perspective, how can companies approach that security now, and into the future? Ari Lightman, Carnegie Mellon University Security I believe has to be baked in from the minute you start an initiative. It’s not something that can be thought of after the fact, or when things are already in play. We work with a lot of manufacturing companies that are very interested in IOT, and enabling these sensors across a plant to look at smart manufacturing, dynamic manufacturing, configurability, those sorts of things. But every time you’re passing information from a sensor to a programmable logic controller or a SCADA system, that’s data in flight, that’s data at risk, so you have to look at how you’re creating systemic and persistent threats across your organization and really bear that in mind as you’re deploying some of these transformative solutions. This is critical in all areas, especially areas such as healthcare, which have seen their fair share of security breaches. Matthew Saleski, LinkedIn Stella, to wrap it up, where do we go from here? You said this is 2030 but it doesn’t end here. What do you see the next steps here and really building on this partnership between humans and technology, and machines? Stella Low, Dell Technologies Yeah, well I certainly don’t have all the answers, I would love to have all the answers. One of the things that we’re going to do is we’re launching, in fact, Allison Dew on stage yesterday launched the Dell Technologies Institute, it’s going to be a combination of our internal intellectual property and we’re still going to do a ton of research and look to experts such as Ari to help us.  But we want to continue to explore this notion of what does 2030 look like. So we’re going to be looking at three areas: smart living; intelligent work; and the friction-free economy. So if you think of: how is it going to affect me in my lifetime; in my home, in my healthcare and so on; how is it going to affect me at work and how I work and by the way, there may not even be a workplace, but it’s how I work; and then lastly, with things like cryptocurrencies and blockchain etcetera, how’s the economy going to be affected.  So I’m really looking forward to that and again, we’re going to engage with the Institute for the Future and bring in some experts and hopefully they’ll have the answers. Matthew Saleski, LinkedIn Well you’re two of the experts, and I think we’re going to continue to focus in on that future, and I think we’re all conductors of our own destinies. Stella Low, Dell Technologies Yeah, absolutely. Matthew Saleski, LinkedIn Thank you very much. Ari Lightman, Carnegie Mellon University Thank you. Stella Low, Dell Technologies Thank you. Matthew Saleski, LinkedIn This has been a pleasure, thank you everybody. Click here to read more about Dell Technologies and their research on what business leaders think about emerging technologies and how it will impact the future.

Выбор редакции
08 июля, 21:21

Some Links

(Don Boudreaux) TweetRichard Epstein celebrates the 70th birthday of Mario Rizzo. (By the way, not only did I learn an enormous amount of industrial-organization theory as a student in Mario’s graduate I.O. class at NYU during the Fall 1981 semester, I learned also how to think more wisely and insightfully about competition.) Roger Koppl also celebrates Mario’s […]

Выбор редакции
08 июля, 14:23

And Making Predatory Pricing Even More Unlikely…

(Don Boudreaux) Tweet… is this point explained in an e-mail sent to me by Warren Smith (pasted below; the italicized words are quotations from my article). Mr. Smith is among the most astute and knowledgeable readers of this blog. Here he elaborates on my recent AIER column in which I explain some of the reasons why fears […]

Выбор редакции
02 июля, 12:06

The Factors Behind China’s Growing Strength in Innovation

ISAAC LAWRENCE/stringer/Getty Images In 2006, 26-year-old Frank Wang started up DJI in a dorm room at Hong Kong University of Science & Technology. The legend goes that Frank’s father had given him an expensive remote-controlled model helicopter for doing well in school. When the helicopter predictably crashed shortly after, Wang became determined to build a better controller. As part of his graduate thesis, he perfected an electronics flight controller, a critical element of drone technology. Today, Shenzhen-based DJI, of which one of us is a board member, holds a global market share of 70% in consumer drones and offers a window into the future of competition from China. Western media has been quite critical of the Chinese miracle. The usual argument is that China has significant technology gaps, and that it has a long way to go before it can catch up with the West. But DJI is testament to China’s transformation from copycat to high tech innovation. In 2017, DJI’s sales were around $2.7 billion, with the company growing at a compounded annual rate of over 100% between 2013 and 2017. DJI generates 30% of its revenues from China, the US, and Europe, respectively, and 10% from South America. The company is valued at over $10 billion and, since Wang owns a 45% stake, he’s the world’s first drone billionaire. Several well-funded Silicon Valley entrepreneurs — GoPro, 3D Robotics, and Lily — have entered and left the consumer drones market.  They could neither match DJI’s features nor its prices. Such is the power of China’s valuable and difficult-to-replicate competitive advantages. DJI benefits from the Shenzhen manufacturing ecosystem and produces drones at a very low cost. In 2016, DJI had 1,500 people in R&D, or 40% of a workforce of 4,000 – a luxury only available to a company that can tap into low-cost engineering talent. DJI’s first hit product was the Phantom in 2013, and ever since, DJI has introduced new products at a rapid-fire pace. As the example of DJI demonstrates, Chinese companies are busy innovating based on three valuable and difficult-to-imitate advantages that will allow them to compete effectively with, and, in some areas, even overtake their Western rivals. The three advantages that Chinese companies possess are: A Next-Generation Manufacturing Ecosystem. China’s Pearl River Delta region, for instance, has a world-class manufacturing ecosystem for electronic components, with the requisite physical infrastructure, logistics, and manufacturing capabilities, while the U.S. has virtually dismantled its hardware-manufacturing capabilities. Having a manufacturing ecosystem confers several benefits. One, Chinese companies can conduct rapid prototyping and shorten the time for new product introductions. Unlike in the U.S., Pearl River Delta Region has component suppliers co-located. A prototype that takes two weeks to develop in Silicon Valley can be created overnight in Shenzhen. New products often require many prototypes — the Dyson vacuum cleaner required over 5,000 prototypes, for instance — so that’s a significant advantage in moving from the lab to the market. Two, economies of scale in component manufacturing provide Chinese companies with a 50-60% cost advantage, while still ensuring quality.  A Pool of Medium-and-High Skilled Workers. As everyone knows, labor costs in China have been rising, leading to low-cost manufacturing shifting to countries like Vietnam and Bangladesh. Still, China enjoys cost advantages in two major talent categories: R&D and marketing and sales. Engineers build new features and functionalities while management graduates can sell products at low cost and even create new business models and commercial innovations. Other than explicit cost advantages in terms of nominal wages, Chinese engineers and managers work a lot harder. According to a Siemens report, the annual number of working hours of engineers at Huawei, the largest Chinese telecommunication equipment company, stands at 2750, twice as long as those of their Western counterparts. The U.S. also churns out engineers and MBAs, but they cost a lot; higher education is extremely expensive in the U.S. China has grown its local pool of engineers and MBAs by investing in universities. It also provides several incentives for overseas Chinese to return. A Large Domestic Market. China has a population of over 1.3 billion people and a single dominant language in Mandarin (nearly a billion speakers), which, coupled with a fast-growing economy and a rising middle class, results in a vast home market. It enables its companies to test their products with ease and go from 1 to 100 with velocity. By perfecting their business models locally, Chinese companies can go abroad with greater confidence. Haier became a low-cost, high quality manufacturer of major appliances in China, an advantage it has parlayed to become one of the global market leaders today. In addition to these advantages, there are technology enablers as the world has seen breakthrough innovations in hardware technologies in many areas, such as improvements in imaging, semiconductor chips, and batteries, thanks to Apple’s smart phone. And digital tools, such as AI and analytics, are coming of age. In sum, China is on the cusp of the next wave of business model innovations that integrates three advantages — manufacturing ecosystem, low-cost skilled workers, and a vast domestic market — to offer hi-tech, high quality, and low-cost products that the U.S. and other developed countries will find difficult to match. Much of the current attention is on the trade disputes between the U.S. and China. But this should not distract from the long-term benefits for U.S. companies to engage with China.

Выбор редакции
29 июня, 14:00

What the World’s Best Restaurant Knows About Keeping Its Creative Edge

Nicolo Campo/Getty Images Many companies have soared on the wings of radical ideas, from Polaroid’s instant camera to the sharing economy of firms like Airbnb. Chef Massimo Bottura likewise upended convention in 1995 when he opened his restaurant, Osteria Francescana, in Modena, Italy, and started serving radically reinvented Italian dishes in a culture that placed a premium on tradition. His daring proved no flash in the pan. In 2016, two decades after (barely) surviving the ire of locals to become a three-Michelin-star destination, Osteria secured the top spot on the list of the World’s 50 Best Restaurants. And it has just been named No. 1 again. What seemed like a risky move at the time — rebelling against beloved recipes shared across generations — made Bottura a star. That success could have bred complacency, followed by failure, as so often happens in companies across industries. Instead, at Osteria Francescana, success set the stage for further innovation. This restaurant holds two major lessons for organizations around the world that are built on innovation and want to keep their creative edge. Always keep evolving. Innovative organizations don’t worry about how to maintain excellence so much as how to find the new excellence. At Osteria Francescana, dishes are cooked to perfection, but the recipes are never quite finished. Bottura expects his meals to evolve over time. Consider the signature dish Le cinque stagionature del Parmigiano Reggiano in diverse consistenze e temperature, or “the five different ages of Parmigiano Reggiano in five different textures and temperatures.” The idea first came to Bottura 20 years ago as an experiment with different textures and temperatures. Initially, he envisioned “three different ages.” But then “three” became “four,” and, in time, “five.” The dish celebrates what stagionatura, or aging, does to a wheel of Parmigiano. The 24-month-old cheese is made into a hot soufflé, the 30-month-old cheese is made into a warm sauce, the 36-month-old cheese is made into a chilled foam, the 40-month-old cheese is made into a crisp, and the 50-month-old cheese is transformed into a light foam that the kitchen staff calls an “air.” By exploring the fundamentals of how the cheese behaves, Bottura created a dish as dynamic as it is delicious. Reward novelty over predictability. Bottura keeps his team sharp and engaged by opening their minds to their own potential for creative thinking — and playfulness. For example, he sometimes asks his staff to create dishes based on a piece of music, a painting, or a poem. “I had been here for just a couple of months, and I was getting used to [Bottura’s] style,” Canadian-born chef de partie Jessica Rosval told me when I visited the restaurant. “He burst into the kitchen one day and said, ‘Okay, everybody, new project for today: Lou Reed, Take a Walk on the Wild Side. Everybody make a dish.’ And I was just like, ‘Oh my gosh, where do I even start?’” But Rosval’s initial panic soon turned to excitement. “We created a wide variety of dishes,” she said. “Some people focused on the bass line of the song. Some people focused on the lyrics. Some people focused on the era in which the song was written. We had this diverse array of different plates that were created from this one moment of inspiration when Massimo had been listening to the song in his car.” When you experience novelty at work, job satisfaction increases, along with creativity and overall performance. Novelty also leads to greater confidence. Some participants in research conducted by psychologists Brent Mattingly of Ashland University and Gary Lewandowski of Monmouth University read a list of facts that included some that were delightfully strange (“Butterflies taste with their feet”); others were presented with facts on the blander side (“Butterflies begin life as a caterpillar”). The former group came away from the exercise feeling more knowledgeable, the researchers found, and more self-assured, and when presented with new tasks, they worked harder on them. Many workplaces I’ve studied focus on finding ways to instill uniformity in how employees go about their jobs, when, in fact, novelty should be the priority. In a study of 300 new employees starting jobs across a wide range of companies in the United States in different industries, I found that the more frequently the workers experienced novelty during their first few weeks on the job (because they learned new skills, met new colleagues, or felt challenged by their tasks), the more fulfilled and energized they were in their work and the longer they stayed with the organization. By contrast, when employees reported that their jobs felt “more or less the same every day,” they were less satisfied in their work and more eager to move on. Bottura is a charismatic leader who started his culinary career by breaking rules in a context —Italian cooking — which follows an extremely stringent set of rules: Long pasta goes with seafood sauces, and short pasta with meat ones. Time-honored recipes are not supposed to be questioned or changed. By reinventing traditional Italian dishes, Bottura made his company a success. Not only that, he was able to sustain an environment that encourages rebelliousness over the years. By constantly challenging his staff and asking them to look at dishes and ingredients with a fresh perspective, everyone working at the restaurant embraces the new and expands his or her skills. Their menu is always evolving and so are their talents. When growth becomes the goal of everyone in the organization, complacency doesn’t have time to take root and radical ideas can emerge time and time again.

Выбор редакции
28 июня, 16:17

Quotation of the Day…

(Don Boudreaux) Tweet… is from page 127 of Steven Pinker’s excellent 2018 book, Enlightenment Now (footnote deleted; original emphasis): Indeed, it’s a fallacy to think that people “need resources” in the first place. They need ways of growing food, moving around, lighting their homes, displaying information, and other sources of well-being. They satisfy these needs with ideas: with […]

Выбор редакции
28 июня, 14:35

Too Much Team Harmony Can Kill Creativity

MATJAZ SLANIC/Getty Images William Wrigley Jr., the American chewing gum tycoon, once noted that business is built by men who disagree, and that “When two men always agree, one of them is unnecessary.” Indeed, not just in business but also in politics, sports, and the arts, there is no shortage of real-world examples of successful partnerships that were fueled as much by the alignment of ideas as by creative tension or discord. Miles Davis and John Coltrane revolutionized jazz, but they also had a volatile relationship that prompted “Trane” to leave the band twice. Steve Jobs and Steve Wozniak were a total mismatch when it came to style and personality, but their ability to combine their strengths — Jobs the visionary salesman, Wozniak the genius inventor — was key to Apple’s DNA. Shaquille O’Neal and Kobe Bryant won three consecutive NBA titles together, but they also had a bitter and tense relationship that they could not hide from the public. Angela Merkel and Nicolas Sarkozy played a big role in stabilizing Europe after the 2008 financial crisis, but they made an odd couple in public and mocked each other in private. Consistent with these famous case studies, scientific research shows that creativity and innovation can be enhanced by reducing team harmony. For instance, a recent study of 100 product development teams found that two common disruptors of team harmony, namely diversity and task uncertainty, were positively associated with creative performance. Likewise, a review of theoretical and quantitative studies showed that teams are often more creative when they have fewer rather than more resources (for example, time, money, and people). Furthermore, teams that are able to engage in productive task conflict — expressing disagreements, negotiating between different views, and working under a certain amount of tension — tend to be more innovative. You and Your Team Series Thinking Creatively How Senior Executives Find Time to Be Creative Emma Seppala Leading a Brainstorming Session with a Cross-Cultural Team David Livermore You Can Teach Someone to Be More Creative Tomas Chamorro-Premuzic It is for these reasons that startup accelerators such as Y Combinator have made an art form of creating pressure within a supportive environment. It establishes a supportive community, models open discussions, and generally crafts an environment in which open feedback becomes a norm. At the same time, its illustrious history and access serve to galvanize bold goals, and continuous pitches and feedback elicit sustained tension and conflict. Conversely, when teams and organizations enjoy too much harmony, they will gravitate toward inaction and complacency, which, as Clayton Christensen noted 20 years ago in The Innovator’s Dilemma, will breed decline and extinction. From Kodak to Blackberry to Blockbuster, business schools are spoiled for choice when it comes to examples of dominant market players that were jettisoned from the top by their complacency. Success and happiness pose a bigger threat to businesses than a moderate degree of dissatisfaction. Being happy with the status quo is a sure way to escape creativity. Any significant innovation in the history of civilization was the product of dissatisfied minds: people who were unhappy with the current order of things and sought to disrupt the existing harmony. The lesson for leaders is obvious: Fight harmony, inject some tension into your teams and organizations, and embrace a moderate amount of conflict. Here are three suggestions for making this happen. Set bold but achievable goals. Performance is a function of motivation, and motivation can be increased by setting bold goals, which are at the edge of the team’s capability. For example, in a recent study, participants in a two-player game performed better when challenged by an opponent who was slightly better than them. Creating tension between the team’s skills and those required to accomplish the task will have motivating effects, so long as the task is still achievable. This is aligned with the Yerkes-Dodson Law, which states that performance is best when tasks are moderately difficult. People are not motivated by tasks that are either too easy or unachievable. Sustain positive stress. Although not all hard tasks are worth doing, most things worth doing are hard, which is why we aspire to them. How we interpret our circumstances is key (PDF) to turning stress into eustress, generating hope and purpose. A recent research review suggested that managers can help this process by framing challenges as opportunities, while keeping their focus on the distance that still needs to be traveled. Elicit conflict and adversity. Good managers are able to get people to speak honestly and use disagreements to reach more-considered decisions. Often, an explicit process can help. For example, many military units use red teaming (role playing the adversary, conducting a vulnerability assessment, or using analytical techniques to improve intelligence estimates) to test and challenge their capabilities and shatter illusions before they become costly. Similarly, performing a project premortem to identify all the things that could go wrong before it even begins can surface hard truths while they can still be addressed. Although these recommendations will likely reduce the level of harmony in teams, it is essential that teams are equipped for coping with conflict and discord if we want to see improvements in creative performance. Here are three suggestions for enabling this: Make sure that the team has the right personality characteristics. While one size does not fit all, teams with higher aggregate levels of conscientiousness and agreeableness will be better equipped to manage diversity and conflict. Team members will be more likely to hold themselves accountable to agreements, will try to smooth over relationship conflicts, and will ensure that the task focus is not derailed by personal dramas. Increase psychological safety. Psychological safety creates an atmosphere of participation and trust that allows members to actively engage in risky social behaviors such as disagreements and criticisms, as well as nondefensive and open responses to those risky behaviors. In a recent study, intragroup trust was found to be the best predictor of productive task conflict, without creating relationship or personal conflict. Give the team a chance to settle. Sometimes there is no substitute for the passage of time. Teams that develop sufficient familiarity create both emotional connections and precedents that allow them to productively work through tensions. For example, a NASA study found that teams with a shared working history made half as many errors as newly formed teams. Loyalty is a powerful source of resilience, as religious groups, movements, and families have always known. And in the absence of a shared history, team members with similar values are more likely to put up with tension and turn task conflict into a positive outcome. Productive teams are productive because they are able to thrive under tense and difficult circumstances, making the most of disagreements and conflict while keeping the foundations of their relationships and dynamics intact. Great leaders are able to build teams that can cope with a moderate amount of conflict and tension and to create the conditions for such conflict and tension to arise.

Выбор редакции
26 июня, 14:00

The Myth of the Intrapreneur

xefstock2/Getty Images The Post-It note. Facebook’s “like” button. The Sony PlayStation. These products are all held up as legendary examples of the power of intrapreneurship — entrepreneurial creativity and innovation within large, established organizations. Since the term was coined in the 1980s, intrapreneurship has been sold to companies as a catch-all solution for fostering innovation. It’s been promoted to workers as a way to capture the creativity and excitement of entrepreneurship, but with more resources and less risk. Intrapreneurs are supposed to be rebels, breaking the rules and swimming against the corporate tide. While this vision of the intrapreneurial maverick is certainly alluring, in truth it’s an ineffective way to drive innovation. After more than 20 years of researching innovation in large companies, it’s clear to me that the successful intrapreneur is often more myth than reality. The experience of the typical intrapreneur looks less like Spencer Silver, who developed the Post-It note while at 3M, and more like Steven Sasson, the engineer at Kodak who invented the portable digital camera. As is now well-known, instead of propelling Kodak into the future, the digital camera became a massive missed opportunity. Sasson’s experience at Kodak demonstrates that no single individual, no matter how brilliant, can take a game-changing innovation all the way from idea to reality. Innovation has to be a company-wide endeavor, supported from top to bottom by systems, structures, and a company culture that nurtures transformative ideas and products. Companies need to institutionalize innovation rather than expect it to simply flow forth from intrapreneurs operating within existing structures. To start, innovation must be recognized as a permanent function of a successful company, just like other business functions such as accounting, operations, sales, and finance. It’s hard to imagine a large company without a marketing department or division, yet less than 50 years ago marketing as a business function, profession, and department did not exist. The same is true of innovation today. If companies want to be able to consistently innovate, they need dedicated innovation professionals to carry out the functions of discovery, development, incubation, acceleration, and scaling. But this innovation division can’t be siloed off from the rest of the business. Company incubators and innovation labs that are isolated from the rest of the organization tend to have limited success, because they are disconnected from a larger system. Game-changing innovations require a holistic approach across the organization. Over the past two decades, my colleagues and I have researched innovation through site visits and more than 600 interviews at Fortune 100 companies including Corning, DuPont, GE, and PepsiCo. Our research shows that, in order to develop, incubate, and scale game-changing innovation, organizations need a company-wide innovation management system that includes eight primary elements. It starts at the top with (1) leadership and an innovation culture willing to commit (2) system-wide resources and (3) a governance process that can deliver on a clearly articulated (4) mandate and scope for breakthrough innovation. An inclusive (5) organizational structure with interfaces between different parts of the company incorporates the (6) processes and tools and (7) metrics and rewards required for an innovation cycles that takes longer than incremental product innovation. Lastly, companies need (8) skills and talent that are differentiated from traditional R&D or new product development roles. We saw these elements take shape in different ways at different companies. However, what they all had in common was a desire to create a structure that institutionalized innovation and developed innovation professionals beyond offering them a “one-off” or one-time innovation job. Companies need to create innovation careers rather than just innovation jobs. Our research supports the idea that people are a company’s most cherished and important innovation asset. The intrapreneurship concept understands this, but focuses its hopes on a genius who can swoop in to save the day. Instead, we must start thinking of innovation as a capacity that needs organization-wide support. Just like accountants and human resource managers, innovation professionals need clearly defined job roles, responsibilities, performance incentives, and career paths, as well as meaningful training and development opportunities. Hiring a few talented individuals and hoping for the best, without changing anything about your organization, won’t cut it. Companies need a strategic plan for professionalizing and institutionalizing innovation across their organizations. This is the only way to nurture the breakthrough innovations needed for the future health of the business.

Выбор редакции
Выбор редакции
13 июня, 10:11

По какому пути пойдет рынок криптовалют: ждать ли нам роста?

Шестой месяц на криптовалютном рынке продолжается глубокая коррекция, уже достигшая 70% от декабрьских максимумов прошлого года. Многие в очередной раз кричат, что это крах всего рынка, пузырь схлопывается и скорее бежать. Разберемся, с чем связано такое падение и предположим, какое будущее ждет рынок криптовалют.Для начала примем за данность тот факт, что, за редким исключением, графики цены 95% альткоинов копируют график биткоина и следуют за ним. Биткоин сейчас задает тон всего рынка, а капитализация практически всех альткоинов — это фикция. Дело в том, что большинство альткоинов нельзя напрямую конвертировать в фиатные деньги. Сначала необходимо перевести их в биткоины, а уже потом в рубли/доллары и т.д. Но это не означает, что альткоины не представляют для инвесторов никакого интереса. Для них действует простое правило: на долгосрочном временном промежутке они растут быстрее, чем растет биткоин, но и падают намного стремительнее (что мы сейчас и наблюдаем). Таким образом, я считаю, что грамотно выбранные альткоины в сравнении с биткоином являются куда более выгодной инвестицией по показателю риск/доходность. Для простоты восприятия, говоря в данной статье о будущем биткоина, я буду иметь в виду будущее всего рынка криптовалют. Итак, к настоящему времени существует 4 различных варианта развития будущего критовалютного рынка:Во-первых, текущий ажиотаж к криптовалютам сравнивают с пузырем доткомов в 2000-х годах.Во-вторых, биткоин двигался и продолжит движение в соответствии с фрактальной моделью растущих масштабов (fractal pattern of increasing magnitude).В-третьих, биткоин может стать реальной заменой золота.В-четвертых, биткоин — это чисто спекулятивный актив, у которого нет будущего. 1. Криптовалютный рынок как пузырь доткомов.Многие крупные игроки сравнивают  нынешнее состояние криптовалют и блокчейна с ранними днями интернета. В последние годы ажиотаж вокруг ICO напоминает 1995 г., когда первичное публичное предложение (IPO) Netscape заставило всех массово сходить с ума. Действительно, сходства есть: в то время люди поголовно считали, что весь бизнес в ближайшее время перейдет в Интернет, который представлялся волшебной технологией будущего. Капитализации сотен «гаражных» компаний, которые добавляли к своему названию «.com», необоснованно росли в несколько раз. Похожая ситуация и с криптовалютами, которые сейчас у всех на слуху, а 95% из них являются спекуляционными клонами друг друга и не предлагают реальных инновационных решений. Именно они и будут подвержены риску исчезновения в будущем.Мое мнение здесь следующее: даже если проводить параллели с доткомами, криптовалютный рынок сейчас соответствует примерно 1996-97 году того времени. Говорить о глобальном схлопывании пузыря преждевременно. Рынок криптовалют еще слишком молод, его капитализация и  рядом не стоит с «доткомовской», когда рыночная стоимость всех компаний Nasdaq во время пика пузыря составляла 6,7 трлн $. Напомню, что на 8 июня (заключительная дата написания работы) 2018 года капитализация рынка криптовалют составляет 0,341 трлн $. Таким образом, в биткоинах сейчас находятся не такие уж и большие средства, чтобы уже сейчас говорить о глобальном перегреве рынка. В итоге, если проводить параллели между критовалютами и пузырем доткомов, то биткоин и альткоины могут вырасти еще в десятки раз, прежде чем будут представлять реальную угрозу мировому финансовому рынку. Кроме того, не стоит забывать о том, что пузырь доткомов дал нам современный интернет, а технология блокчейн и криптовалюты могут дать еще больше. 2. Биткоин и фрактальная модель растущих масштабов (fractal pattern of increasing magnitude). Сразу хочу отметить, что при описании 2 и 3 варианта развития криптовалютного рынка в данной работе, я во многом опирался на масштабное исследование Виджайя Бояпати. Дальнейшая информация, по сути, представляет собой выжимку из данного исследования с ограниченными корректировками. Источник: https://coinspot.io/analysis/pochemu-bitcoin-vzletit-chast-3-evolyuciya-deneg/.Каждая итерация фрактала данной модели  соответствует классической форме цикла хайпа от Gartner. Концепция такова: каждая технологическая инновация в процессе достижения зрелости проходит несколько этапов, каждый из которых характеризуется различной степенью интереса со стороны общества и специалистов:технологический триггер (technologytrigger) — появление инновации, первые публикации о новой технологии;пик чрезмерных ожиданий (PeakofInflatedExpectation) — от новой технологии ожидают революционных свойств, технология, благодаря новизне, становится популярной и предметом широкого обсуждения в сообществе;избавление от иллюзий (TroughofDisillusionment) — выявляются недостатки технологии, а утеря новизны не способствует восторженным публикациям, в сообществе отмечается разочарование новой технологией;преодоление недостатков (SlopeofEnlightenment) — устраняются основные недостатки, интерес к технологии медленно возвращается, технология начинает внедряться в коммерческих проектах;плато продуктивности (PlateauofProductivity) — наступление зрелости технологии, сообщество воспринимает технологию как данность, осознавая её достоинства и ограничения.С момента выхода на биржи в 2010 году биткоин пережил четыре крупных цикла хайпа. Оглядываясь назад, можно точно определить ценовые диапазоны каждого из предыдущих циклов. Также возможно качественно идентифицировать группы инвесторов, которые были связаны с каждой итерацией предыдущих циклов.$0-30 (2009 — июль 2011 года): в первом цикле хайпа доминировали криптографы, учёные-информатики и шифропанки, которым удалось понять важность инновационного изобретения Сатоши Накамото. Именно они установили то, что протокол биткоина не имеет технических недостатков.$30-250 (июль 2011— апрель 2013 года): второй цикл привлёк внимание как любителей новых технологий, так и идеологически мотивированных инвесторов, ослеплённых потенциалом свободного денежного оборота.$250-1100 (апрель 2013 — декабрь 2013 года): во время третьего цикла хайпа на рынок вошли ранние частные и институциональные инвесторы, не испугавшиеся сложных и рискованных каналов ликвидности, с помощью которых можно было приобрести биткоины.Стоит отметить, что рост стоимости биткоина во время вышеперечисленных циклов коррелирует с его ликвидностью и простотой в приобретении для инвесторов. Во время первого цикла бирж не существовало. Биткоины можно было только намайнить или получить от другого майнера. Во время второго цикла появились первые биржи, однако их использование осложнялось многими техническими факторами. Разобраться в них могли только самые подкованные в этой сфере инвесторы. Даже в третьем цикле хайпа для большого числа инвесторов оставались значительные препятствия.Только к началу четвёртого цикла хайпа в 2016 году частным инвесторам стало относительно просто покупать биткоины и обеспечивать сохранность средств.$1100 — 20000 (2014 — декабрь 2018):  Основные участники рынка на этом этапе представлены «ранним большинством» частных и институциональных инвесторов.С укреплением источников ликвидности у крупных институциональных инвесторов появилась возможность участвовать в регулируемых рынках фьючерсов. Однако именно это и стало одной из главных причин текущего падения цен на криптовалюты — крупные игроки получили возможность играть на понижение. Но бояться не стоит, за каждым их вышеперечисленных циклов хайпа следовала глубокая коррекция в 50-80%, что мы сейчас и наблюдаем.Финальный цикл хайпа начнётся в тот момент, когда государства начнут накапливать биткоины в собственных резервах иностранной валюты. Рыночная капитализация биткоина пока слишком мала, чтобы его можно было считать подходящим для этих целей активом.  Появление первого государства, официально добавившего биткоин в собственные резервы, скорее всего, сподвигнет другие страны поступить так же. Таким образом, в соответствии с данной моделью биткоин ждет еще несколько циклов хайпа с бурными взлетами и падениями. Сейчас мы находимся близко к дну текущей коррекции. Итогом станет стабилизация цены, снижение волатильности и законодательная регуляция криптовалют, которая расходится с их первоначальной идеей, но все-таки неизбежна. Для такого исхода капитализация криптовалютного рынка должна быть сравнима с капитализацией рынка золота (8,7 трлн $). Определенные зачатки регулирования видны уже сейчас: законодательство в отношении криптовалют ужесточается во многих странах, а биткоин является объектом обсуждения на глобальном уровне3. Биткоин как замена золота.Никогда в истории мира нельзя было передавать ценность между далекими народами, не полагаясь на доверенного посредника, такого как банк или правительство. С появлением криптовалют ситуация может измениться. Даже если судьба биткоина в том, чтобы конкурировать с золотом в качестве негосударственного хранилища ценности, а не в становлении глобальной платежной системы, сегодня он сильно недооценён. Подход к валюте в обществе менялся несколько раз за всю историю. Так, золото пришло на смену товарному бартеру, бумажные деньги заменили золото, а биткойн и другие криптовалюты заменят бумажные деньги. При этом каждая новая валюта устраняет недостатки старой системы.  В данной таблице дано сравнение биткоина, золота и фиатных денег по различным критериям. Источник: https://coinspot.io/analysis/pochemu-bitcoin-vzletit-chast-2-atributy-horoshego-hranilishha-cennosti/Как мы видим, биткоин превосходит золото и фиатные деньги практически по всем критериям, за исключением сложившейся истории. Но со временем эффект Линди возьмёт своё, и эта разница будет ощутима всё меньше и меньше. Эффект Линди предполагает, что чем дольше биткоин просуществует, тем сильнее в нем будет уверено общество. Другими словами, социальное доверие к новому денежному продукту носит асимптотический характер, как показано на графике ниже: Источник: https://coinspot.io/analysis/pochemu-bitcoin-vzletit-chast-2-atributy-horoshego-hranilishha-cennosti/ Если биткоин просуществует еще 20 лет, то у людей появится практически нерушимая уверенность в том, что он будет существовать всегда. Так же, как люди сегодня считают, что Интернет является неизменной особенностью современного мира. Поэтому вполне логично ожидать, что рыночная капитализация биткоина догонит или даже перегонит рыночную капитализацию золота в ближайшее десятилетие. Однако есть одна оговорка: центральные банки хранят большие запасы золота в качестве хранилища ценности, поддерживая его рыночную капитализацию. Биткоину потребуется поддержка государств. Участие западных стран в его поддержке довольно сомнительно. И первых шагов следует ждать от стран третьего мира. Помимо финансовой стороны вопроса, развитие биткоина в качестве негосударственного хранилища ценности будет иметь глубокие геополитические последствия. Международная резервная валюта, не подверженная инфляции, заставит государства пересмотреть основные механизмы финансирования начиная с инфляции и заканчивая прямым налогообложением. Возможно, единственным средством финансирования останутся налоги. Кроме того, международная торговля будет вынуждена выполнить желание Шарля де Голля, утверждавшего, что ни одна нация не должна иметь привилегий перед другими: «Мы считаем, что необходимо устроить международную торговлю в том виде, какой мы видели её до великого несчастья всего мира — на базе денежного товара, который не будет нести отпечатка какой-либо конкретной страны.» Через 50 лет такой базой может стать биткоин. 4. За криптовалютами нет будущего, текущая коррекция является последней и приведет к краху всего рынка.Сразу скажу, что, в отличие от предыдущих, я не верю в данный исход и даже не буду его описывать. Текущая коррекция является вполне нормальной для криптовалют и уже наблюдалась ранее. Отмечу, что я не исключаю в долгосрочной перспективе исчезновения большинства альткоинов, или даже отказ от криптовалют при условии активного использования самой технологии блокчейн. Но опять же, для меня это наименее вероятный исход. 5. Собственное мнение.Ранее я охарактеризовал все ведущие мнения в отношении будущего криптовалютного рынка, а также дал комментарии по данным прогнозам. Первые три варианта представляются мне вполне вероятными. Теперь же выражу свое личное мнение.Безусловно, сейчас криптовалютный рынок подвержен жестким манипуляциям со стороны крупных игроков, а теперь, и государственных органов. Еще одним доказательством данному факту стал столь резкий обвал рынка после введения фьючерсов на биткоин, а также последовавшая за этим огромная череда крайне негативных новостей.Нет предела человеческой жадности. Биткоин будут опускать и снова поднимать, рисуя  десятипроцентные минутные красные свечи и манипулируя мнением рядовых инвесторов. Все это будет продолжаться до тех пор, пока спекулятивный интерес к криптовалютам и технологии блокчейн не переродится в практику реального глобального их использования в повседневной жизни.И все же, сейчас интерес к биткоину не столь велик. По различным оценкам,  в настоящее время криптовалютными кошельками пользуются от 3 до 6 миллионов уникальных пользователей. Я считаю, что рост популярности криптовалют сдерживают личности двух типов. Во-первых, большинство людей старой закалки все еще продолжают упорно игнорировать все стремительные изменения современного мира и не желают ничего даже слышать о криптовалютах, считая их обманом и очередной пирамидой. Обратная сторона медали — это множество недальновидных энтузиастов, которые вложили огромные для себя  средства в биткоины или альткоины на пике их популярности и цены, а затем с прокушенными локтями и пеной у рта сидели за своими мониторами и ежесекундно гипнотизировали котировки. В итоге, продав все с убытком в 5-20% в лучшем случае, они также больше ничего не хотят слышать о рынке криптовалют.Надо понимать, что применять подходы и оценки, присущие классическим инвестиционным инструментам, в данном случае нельзя. Аналогов криптовалютам попросту нет и сравнивать их не с чем. Именно поэтому я убежден в том, что спекулировать курсом криптовалют внутри дня — это слишком опасно. Эффективность использования технического анализа здесь – это крайне сомнительный момент. По моему мнению, единственное верное решение для новичка на рынке — это долгосрочные инвестиции, при которых не надо дергаться при снижении цены на 10, 30 или даже 70%. Пока рынок криптовалют  еще настолько молод, я считаю, что, если инвестор не хочет влезать в высокорисковые спекуляции на скачках курса, то ему следует купить криптовалюты и никогда не продавать их в убыток, какой бы он ни был. Вы имеете право зафиксировать убыток только при полном крахе всего рынка и никак по-другому. Иначе, вы пополните ряды личностей второго типа, о которых я говорил чуть выше. Честно говоря, я не могу придумать столь же привлекательный инвестиционный актив, доходность которого может составить тысячи процентов, а риск убытков в худшем случае равен 50-60%. Подобные показатели доходности могут быть, разве что, у венчурных проектов, но риски в них намного выше.Итак, закончим про то, как нужно поступать и поговорим о том, когда это следует делать. Я убежден в том, что текущая коррекция — это не предел. Данный рынок может вернуться к росту только тогда, когда большинство игроков, которые закупились на максимумах, скинут свои монеты. Только тогда, когда криптовалюты станут в буквальном смысле противны людям, когда они их возненавидят и не захотят о них ничего больше слышать. Это и будет означать глобальный разворот, выгодный крупных игрокам, и начнется очередной цикл хайпа. Сейчас настроения на рынках явно депрессивные, все устали, привычного всем роста нет уже 6 месяцев, но 7600$ за биткоин — это все еще слишком много несмотря на долгий флэт. Началом прошлогоднего криптовалютного рывка стал майский пробой цены выше 1500$  за биткоин, но все-таки, я не верю в то, что сейчас цена дойдет до такого уровня. Нельзя забывать и о майнерах, для которых при такой цене и текущей сложности майнинга — это будет означать постоянную работу в убыток. Я вижу конец коррекции в коридоре от 5600 до 6700$ за биткоин. Данные значения являются неплохими уровнями поддержки, пробой нижней из которых может означать абсолютный крах криптовалют в глазах рядовых инвесторов. Именно данный коридор считаю наиболее привлекательным для покупок. Считаю, что таких значений рынок может достичь уже к лету-осени этого года. В последующие годы цена за один биткоин при его текущей доле на рынке криптовалют может составить 194 тысяч долларов (при условии равенства капитализации криптовалютного рынка с капитализацией рынка золота: 8700 млрд $ / 341млрд $* 7600$ = 193900$) и более (при условии становления биткоина глобальным средством платежа). Однако в столь оптимистичный вариант я не верю: мне, как и любому обычному человеку, сложно представить структуру будущего миропорядка, при котором может быть реализован подобный вариант развития событий. В ближайшие несколько лет, динамика цен на криптовалюты, по всей видимости, будет продолжать зависеть от спекулятивных интересов рыночных игроков. В конечном итоге, я считаю, что криптовалюты спустя время смогут реально укрепиться в нашем мире, но для этого нужны серьезные изменения в самом мироустройстве. Возьмем, к примеру, электричество с его удивительными революционными возможностями. Никто не будет отрицать, что электричество изменило мир вокруг нас. Но до того, как мы были готовы начать хоть как-то им пользоваться, наше общество должно было пережить радикальные перемены. Мы научились делать провода, чтобы доставлять его в наши дома. Мы изобрели и установили башенные опоры ЛЭП. Но даже после всего этого электричеством пользовались в основном для освещения. Поначалу это был просто улучшенный вариант свечей. Представьте себе это, а потом подумайте о роли электричества в современном мире. Спросите у кого-нибудь о роли крипто-технологий в современном мире, и вы увидите поразительное сходство.Единственный достоверный фактсостоит в том, что полезные свойства криптовалют и технологии блокчейн  неоспоримы. Очевидная инновация, такая как Биткойн, несмотря на свою фантастическую ценность, как и электричество, сможет работать только тогда, когда мир вокруг неё станет другим. Итак, главные выводы данного исследования следующие:в настоящее время рынок криптовалют еще весьма молод и не представляет угрозы мировой финансовой системе, как рынок доткомов в 2000- х годах. На глобальном временном промежутке перегрева рынка не наблюдается;биткоин с 2010 года пережил 4 цикла хайпа и находится в глубокой коррекции после последнего;глобальное признание и распространение биткоина невозможно без государственного регулирования;биткоин устраняет многие недостатки золота и может прийти к нему на замену в долгосрочной перспективе;текущая коррекция является «нормальной» и не угрожает крахом всего рынка криптовалют;криптовалютный рынок сейчас подвержен серьезным манипуляциям со стороны крупных рыночных игроков;сейчас рынок криптовалют с трудом поддается техническому анализу. Единственная верная стратегия для новичка: купить на небольшие свободные средства и никогда не продавать в убыток;по потенциальной доходности в сравнении с риском у криптовалют нет современных инвестиционных аналогов;коррекция рынка криптовалют может продолжиться до достижения цены биткоина в 5600-6700$ за шт. к лету-осени 2018 года. При данной цене альткоины также достигнут своего минимума;в долгосрочном временном интервале курс биткоина может составить более 194 тысяч долларов. Альткоины будут расти еще быстрее;спустя время, 95% альткоинов, которые не предполагают реальных инновационных решений, исчезнут;при текущем падении российского фондового рынка, а также вероятной глобальной коррекции рынка акций США (уже долго ведутся разговоры о том, что он перегрет), криптовалюты могут стать еще более востребованы;в конечном итоге криптовалюты и технология блокчейн могут реально изменить современное мироустройство, а огромный потенциал возможных инноваций на их базе неоспорим.Соловцов Алексей, Инвестиционная палата.

Выбор редакции
12 июня, 15:36

Using AI and Machine Learning for Agile Development and Portfolio Management - SPONSOR CONTENT FROM CA TECHNOLOGIES

By Ayman Sayed, President and Chief Product Officer, CA Technologies You’ve probably already heard of the rise in artificial intelligence (AI) and machine learning (ML) across many industries and applications. But, what about the application of AI and ML to agile development, testing and even portfolio management? We’re all striving to deliver better products faster to meet customer needs in the marketplace and stay ahead of the competition. For nearly two decades, many companies have utilized the principles within the Agile Manifesto to deliver faster time-to-market than traditional, or linear development models. So what is sparking the need to deliver even faster now and where do AI and ML fit in?   Read more from CA Technologies: The Key to Agile Success? Focus on Outcomes, not Metrics Survey Data Shows That Many Companies Are Still Not Truly Agile It’s All About the Data We are in the age of instant gratification. From Amazon NOW orders that drop products at your door within two hours, to continuous delivery practices that produce new bug fixes and functionality apps and software daily, the rapid delivery of products and services enabled by digital transformation have changed customer expectations. It has also changed the way that our customers research, buy, use and review products and technologies. And while customer expectations may be higher, in this on-demand digital world, companies have substantially more insight into customer behaviors and patterns, which sets the stage for organizations to not only create what customers want, but also what the data shows they need. As leaders in the digital economy, we strive to deliver on these constant and instantaneous demands. In fact, many organizations have figured out how to tune their development processes and create agility in their portfolio to adequately meet time-to-market needs. Because of this – and because the pressure of “instant” is persistent – to remain competitive and meet further accelerated timelines, companies are going to have to embrace and adopt newer methods. The practical application of artificial intelligence and machine learning will become a standard way of life across engineering, testing, and broader portfolio management in the near future. Imagine how much faster your time to market could be if you didn’t have to rely on people or traditional software systems to identify dependencies within your code or between your teams? What if you could accurately predict product or software delivery schedules? Think about how you could insert a “smart” machine to look for patterns, coding anomalies, changes in team output or analyze plans for deliverability. Imagine an intelligent algorithm that overlays your development data to detect issues and then learns how to predict their frequency and impact? Take this concept to your portfolio and program management tools and have machines learn how to identify trends in investment misappropriation, funding allocations, and program derailments. This all sounds great and like a definite advancement for the agile and program management office, right? But many of us are worlds away from implementing artificial intelligence or machine learning broadly. The question becomes, what can we do today to put us on the path of faster delivery, more reliable planning and better program investments without AI or ML? Getting Your Data House in Order In the world of application and software delivery, organizations need transparency when it comes to the work agile and portfolio teams are doing. Companies must create a way to dynamically visualize, plan and track work across their entire portfolio. Delivering products to market with the speed and precision customers demand means everyone across the organization needs access to the right data, at the right time, in a format to make insights accessible and actionable. By connecting teams—from top to bottom—around a clear strategy and shared understanding of the work, organizations can transform their businesses into engines of innovation and speed. Having disparate teams working with independent team-level tools, without roll-up capabilities doesn’t enable business to run any faster or harder. It actually introduces a new problem or problems into the mix of delivering rapid customer value. It forces team members and leaders alike, to spend quality time trying to understand what they are building, how the strategy is connecting to the execution of the work and understanding why their plans are not yielding the anticipated results. Without clear visibility, organizations are essentially flying blind when it comes to how investments are tracking and if any dependencies or risks could jeopardize a product or software release. The (immediate) future of agile planning and delivery as well as portfolio and project management, lies in clear, clean and customized data reporting and manipulation. If organizations can get their data in a centralized system of record, and get all of their teams (agile, or not) to standardize on their program, project and work hierarchies the resulting data schema will reveal and enable better business insights. A well-structured, and centralized data repository is not just important for more streamlined reporting today, it’s also essential for any business looking to implement more advanced capabilities like self-service business intelligence (BI), or machine-learning based predictive analytics, AI and automation. As leaders, that is where we need to go to deliver the “now” that our customers are demanding. Click here to learn more.

Выбор редакции
12 июня, 13:12

The Future of Human-Machine Partnerships in Business and Everyday Life - SPONSOR CONTENT FROM DELL TECHNOLOGIES

Will technology cost jobs in the long run, or increase them? Who is set up best for success in the fourth industrial revolution? In this edition of Trailblazers, a podcast series brought to you by Dell Technologies, we investigate the future of robotics. Join Walter Isaacson, former CNN Chairman and CEO, as he and Gary Shapiro, President and CEO of the Consumer Technology Association, discuss how digital disruption will improve our lives. Download this podcast Walter Isaacson, host Let me introduce Gary Shapiro, a long-time friend of mine. Head of the Consumer Technology Association but he’s also written a lot about innovation. Give us the history of robotics and machine learning as part of the CES industries that your Consumer Electronics Industries, when did they become big and your show and what issues do you face? Gary Shapiro, Consumer Technology Association Well, it’s going about 20-30%. We’re seeing artificial intelligence all over the place obviously. But in terms of pure robotics, that is something which is, when I talk about the future of the CES, I’d die to come back in 30-40 years and see that ’cause robotics is going to be a big part of the show. Obviously there’re different types of robotics. There’s industrial robotics which are very big. We have a lot of members that are focused on that. Obviously there’re different types of robotics. There’s industrial robotics which are very big. We have a lot of members that are focused on that. Whether it’s making you know things that humans aren’t really good at doing like making pizza dough for the major pizza chains where you have to have a perfect thing in a very cold environment and you have to do it right every time. It’s very difficult for humans to operate. To consumer robots like the Roomba. Well now there’s a robot being shown at CES which actually folds all your stuff when it comes out of the dryer for you. How cool is that? Walter Isaacson, host I must say, I’m somewhat Elon Musk-like. We were promised flying cars and we’re getting somebody who will fold our laundry. Gary Shapiro, Consumer Technology Association You obviously don’t do laundry. Walter Isaacson, host What? Gary Shapiro, Consumer Technology Association You don’t do laundry. Walter Isaacson, host I actually do my own laundry, but you’re right, I don’t fold it as much as Cathy would like me to. Everything we’ve discussed involves human computer interaction and interface. And in that school of thought that I call the Ada Lovelace, the Steve Jobs school of thought is those who succeed are not those who will create machines that will go off and do things on their own. It’s those who will create machines that have an emotional connection. We can talk to them. They have graphics. We can use them more easily. Any thoughts on that? Gary Shapiro, Consumer Technology Association I mean there’s no question that there’s a trend that’s emerging very quickly of basically having emotive qualities for your robot. I was playing today with the Sony Aibo dog and you could actually also touch it and it’ll respond in various places if you touch it right in response because we want to humanize or animalize our robots there’s no question.  We haven’t even talked about haptics yet and the response there and the potential of. Walter Isaacson, host I’m sorry haptic you say? Gary Shapiro, Consumer Technology Association Haptics. Responsive technology to touch: you don’t even have to touch it. You feel the touch without even touching in a sense. We’re progressing in many, many different areas at the same time. But what we’re seeing is we’re seeing robots in security. We’re seeing robots doing high risk things. We’re seeing in the medical technology. The biggest change that no one really wants to talk about ’cause it’s not that politically correct and I know some of my people here are taking a deep breath right now. Is actually that we are as a nation manufacturing much better than we ever have, but yet the number of jobs is going down and we say oh that’s China or this is that. It’s not any of that. It’s the fact that we have robots running factories now and we’re investing heavily in them which is a good thing because we are a highly educated population. I’ve been to factories in China and elsewhere where people are still hand doing stuff. That’s not the kind of thing Americans will like to do. Once you get to a certain amount Walter Isaacson, host Well let me drill down on that which is whether technology will cost jobs in America manufacturing or increase them? And you say it’s? Gary Shapiro, Consumer Technology Association I will give a response on it. The history of technology is it always costs jobs but it always creates more and better jobs and a higher standard of living. However, I will give an honest caveat some of my colleagues in the tech world do not like. When it comes to self-driving and the number one occupation in the world is a driver, that raises some questions. When you go in other areas where there’s, the truth is we need higher level skills. We need people that are highly skilled. We’re training them more and more and some of the lower skilled job frankly in factories for example which is repetitive work that’s mindless over and over again, they’re being replaced. The debate that we didn’t go into that we’re struggling in our own organization with questions is why is it that our education system is so good at getting people into technology who are Asian or white males, but we seem to fail everywhere else. We’re leaving like 70% of the people off the potential table and what is it we can do to make a difference? Now there’s hundreds of foundations and lots of programs and lots of things like that, but we’re not there yet with women. We’re not there with blacks or Hispanics or many other groups and that’s a problem. And it’s a problem for our nation so how could we tap our full potential? I don’t know if it requires change to our educational system, our role models, how we bring up people or having honest discussion about our culture so that we can encourage rather than discourage people. So I’ll stay away from your other controversial comments ’cause I want to end on a really note. Walter Isaacson, host Good. And if there’s one message to go forth with it’s robots are only as good and only as bad as we make them. And in order to make sure they reflect our values we have to wake up every day and say how can we, people like us in this room, be more inclusive to making sure everybody gets to play on this field. Thank you all very much. For more stories on digital disruption with Walter Isaacson and industry trailblazers, click here.                

Выбор редакции
06 июня, 15:00

How to Make Sure Good Ideas Don’t Get Lost in the Shuffle

Justin Tierney/EyeEm/Getty Images In 2007 Joseph Golan, a division leader at Elop, an Israeli electro-optics company, faced a challenge. As an experienced manager, he knew that his manufacturing and operation division’s success depended on getting creative ideas from his employees. But he also realized that the existing system was not working as needed. Only a relatively small group of employees submitted ideas through the system, which required them to prove the economic advantage of their ideas through a lengthy and complicated process. Over time, employees learned that developing and submitting new ideas was not worth the effort. Over the past three decades, we have researched how leaders motivate their employees to come up with creative solutions to organizational problems. We’ve studied stereotypically “creative” firms, like design, R&D, and information technology companies, but we’ve also researched stereotypically “uncreative” environments, like Golan’s manufacturing plant at Elop (which is part of Elbit ISTAR). As you might expect, our studies have revealed that encouraging creativity can backfire if employees lack the resources, support, or mechanisms to develop and implement their ideas. Indeed, when managers urge employees to invest extra effort in creativity, but then reject their ideas (often because they are single-mindedly focused on productivity and efficiency), employees become frustrated and their creativity wanes over time. As a result, innovation can stall. As part of our quest to discover how employee creativity can be unleashed and sustained, we analyzed data collected over nine years on the management system for creativity that Golan developed to address the problem he saw in his manufacturing division at Elop — a company where the average employee age is 48, the average employee tenure is more than 20 years, and many employees are immigrants. Unlike traditional suggestion systems, the Elop system is a holistic process for managing the full life cycle of creativity, designed to ensure that ideas don’t get lost and that employee motivation to offer ideas is encouraged, not dampened. It begins with idea generation but doesn’t stop there. It also includes help with idea development; substantive, fair idea evaluation that is transparent to everyone; public recognition; and implementation of the most promising ideas. Since Golan implemented the new system, the number of ideas submitted and implemented has soared. Removing the Barriers to Creativity Golan focused on removing organizational and psychological barriers such as fear of making mistakes, poor management attitude, lack of relevant resources, and stifling bureaucracy. Even though many employees had good ideas, they were sometimes afraid to speak up because of their low status in the organization and because they believed that their ideas were not mature enough and therefore would not be implemented. When they did offer ideas, they often failed to explain the potential value of those ideas to their managers. And they were understandably reluctant to invest the extra time and effort needed for developing ideas in their after-work hours. In the old suggestion system, there was also uncertainty about the processes and, as a result, many employees suspected that their ideas were not seriously considered and that their managers wouldn’t take sufficient effort to find the necessary resources for implementation. Further, some employees were concerned that others would take credit for their ideas, or blame them for an idea’s failure. Golan developed an intranet platform on which employees would submit their ideas by filling out a simple form; all information on the platform would be visible to everyone in the organization. The transparency of the system enables a fair assessment of ideas, based on defined, known, and shared sets of parameters. Under the new system, midlevel managers, who receive all forms from their direct reports, are responsible for presenting all of their employees’ ideas to senior management and for gaining the necessary resources for developing the accepted ideas. Thus, employees don’t have to worry about selling their ideas, yet they get credit for their ideas and the necessary support and resources for ideas that are accepted for implementation. Just as important, managers are motivated to seriously consider the ideas, working with employees to refine and improve the ideas before presenting them upward — because managers are evaluated based on their ability to do so fairly. One of the most important aspects of the system is that employees receive feedback on every submitted idea. In most organizational suggestion systems, employees are rewarded solely based on the quality of their creative ideas. The holistic approach at Elop recognizes employees for their level of effort, not just the outcome, and thus promotes learning. Every submitted idea earns the employee “creativity points,” which are awarded by an expert panel. The panel grants more points for original ideas that pushed employees out of their comfort zones and ideas that can benefit many people in the organization. Everyone who submits ideas receives small symbolic rewards (such as a certificate or a pen, with a personal note from the manager). Employees say that the feedback and recognition builds their confidence and motivates them. As one interviewee told us, “I was one of those people that never won anything. When I showed the certificate I received for my creative contributions to my family, my family celebrated my achievements. Seeing how my grandchildren admired me meant the world to me and gave me a boost of energy to continue to generate additional creative ideas.” Of course, not all ideas are worthy of awards and implementation. However, if managers communicate their decisions regarding ideas in a way that allows employees to see that evaluations are fair, people can stay motivated even when their ideas don’t go very far. In fact, the perceived fairness of the process is crucial for its long-term success. We found that Elops’s employees feel that the process is fair when their managers do three things: (1) gain accurate and complete information from the employee before they make a decision; (2) use clear and unbiased criteria for evaluating ideas; and (3) clearly explain their decisions about ideas. When the process seems fair, employees remain engaged and use the feedback they receive to improve their ideas. Impressive Results The results at Elop are nothing short of astonishing. From 2007 to 2014, Golan’s employees generated over 5,000 ideas, with an exceptional implementation rate of more than 70%. (Simple ideas were implemented at a much higher rate than complex ideas.) These results are even more impressive when you consider that Golan’s division had about 430 employees, 81% of whom submitted ideas; that’s an average of more than 14 ideas per participant. The new system doubled the number of suggested ideas and participating employees; in the old system only 37% of employees submitted ideas, with an average of fewer than six ideas per participant. By 2015 the ideas generated through this system had saved the company millions of dollars, improved efficiency, and dramatically changed the organizational culture.

Выбор редакции
30 мая, 15:00

The Right Way for an Established Firm to Do an Innovation Pilot with a Startup

artpartner-images/Getty Images For innovation-hungry legacy firms, partnering with a startup can be appealing. Relatively small sums of time and money can quickly yield generous returns. With due diligence and decent design, these partnerships can go beyond good results and energize organizations that have become too comfortable or complacent with everyday routines. In return, the startups typically get valuable references or valued customers. “Startnership” success, however, is all too rare. The majority of aspiring start-up partnerships I see go horribly and expensively wrong. Mismanaged expectations, blown budgets, slipped schedules, and mutual contempt run rampant. With apologies to Tolstoy, all happy start-up partnerships are alike; every unhappy innovation partnership is unhappy in its own way. The key common denominator to success isn’t careful planning and comprehensive analysis, but taking fast, cheap, and simple pilots seriously. You’re probably familiar with the “minimum viable product” of Eric Ries’ Lean Start-Up fame; but here I’m talking about the acronymically identical “minimum viable pilot.” That is, targeted tests designed to deliver unambiguous insight into business value. Think “lean pilots.” Insight Center Competing in the Future Sponsored by Accenture Strategy How to make your company more nimble and responsive. Where minimum viable products, as Ries defines them, are versions of new products that allow teams to collect maximum amounts of validated learning about customers with the least amount of effort, minimum viable pilots represent the fastest, simplest, and cheapest test of a desirable “innovation attribute” to determine — with the least possible effort — its most likely business value to the firm. Minimally viable products iteratively inform product and user experience design; minimally viable pilots generate scalable insights into getting the most bang for the buck from key innovations. While the learning emphasis is similar, the desired outcomes are not. Successful pilot partnerships favor fast focus over comprehensive planning. They don’t seek to assess how well an innovation works; they try to measure how well that innovation works for us. One clever network startup discovered this the hard way. Its young engineers had come up with a technical solution that dramatically reduced downloading delays for users accessing data for their apps. The technology held appeal for network engineering departments at both telecom providers and digital service providers. The catch was that the startup had built a comprehensive solution to the latency challenge, while the engineering groups wanted to be able to test the approach on their two or three most troublesome use cases. The telecoms didn’t have the time or interest to deal holistically with delays; they simply wanted to assess which elements of the startup’s innovation would make the worst pain points disappear. “Even though people said they liked what we we’re doing, we didn’t get any traction until we re-architected our offering,” the startup co-founder ruefully acknowledged. “We got our first trial when we could let customers pick and choose which features they wanted to test.” A fintech start-up enjoyed greater success piloting a security offering with a global bank. The startup initially offered a similarly comprehensive approach, but the bank — driven by unhappy customer feedback — was interested in improving a particular aspect of the online user experience around security. With only a little extra engineering and handholding, the fintech came up with a simple suite of testable configurations that plugged into the bank’s systems. The startup got an eye-opening inside view of how a bank’s IT shop actually launched new services and the bank realized the fintech’s approach to security management would prove superior to its own. Quickly focusing on a particular issue yielded actionable insights more quickly and less expensively than using a broader approach. The takeaway: minimum viable pilots work because they don’t prioritize sales or procurement over real-world learning. Piloting with startups should be about demonstrating value, not closing deals. But that value can’t — or shouldn’t — be incremental, because otherwise, the pilot literally isn’t worth it. Consequently, pilots shouldn’t be about buying systems or solutions; they’re about creating the buy-in that makes smart procurement economically possible. These experiments are pre-procurement. Digital technology — and its post-industrial pervasiveness — clearly and convincingly disrupts the legacy economics of innovation partnerships. Between software-as-a-service platforms, APIs, and 3D/desktop manufacturing tools, collaborative value creation opportunities have never been faster, easier, or cheaper. That’s why a minimum-viable approach has increasingly become integral not just to design and development of products, but to procurement and deployment processes. The most interesting tension I consistently witness in these startup-legacy partnerships is the battle between the business and technical sides of the legacy partner. Technical people hope the pilot effort will seamlessly interoperate with existing tech infrastructures and processes, while business folks look for efficiencies, better customer experience, and KPI alignment. More often than not, however, these tensions prove remarkably valuable. Both sides of the firm are pushed to collaborate faster to get the trial done well. Pilots always surface previously unknown or unanticipated enterprise issues. Fortunately, they tend to be manageable. Smart startups (the ones that survive, anyway) learn how to facilitate innovation adoption, not just sell new products and services. This sharply contrasts with typical legacy reactions to more comprehensive testing or innovation rollouts, i.e., resistance and confusion. Legacy firms striving to build innovation alliances typically discover that cultural and organizational obstacles matter far more than technical or financial ones. Pilots can help facilitate cultural and organization change. In this respect, the key to a pilot’s success is its very lack of ambition. Precisely because it doesn’t try to do too much, it appears less risky, less threatening, and less disruptive. Pilots become the least disruptive way for enabling disruptive innovation partnerships. They make collaborative learning simpler, safer, and more scalable. The minimum viable pilot “startnership” checklist is straightforward: Derisk it. Make the pilot Hippocratic; first, do no harm. Data should be protected. There should be minimal interference with and/or demands made upon ongoing systems and processes. Pilots should be quick and easy to shut down. They should create no novel vulnerability. Smart legacies should offer pilot risk principles and guidelines to startups wanting to partner with them. Remember that less is more. Ask yourself, “What is the single most important insight to acquire or valuable proposition to test?” Not the top two or the top three; the most important. Ambition is the enemy. Iteration is the aspiration. Getting startups and legacies to agree on that one thing that would really move the needle always clarifies, purifies, and sharpens. Scope creep guarantees burdensome complexity and delay. Moreover, startups are typically under-resourced relative to the demands of their legacy partners. Focus and specificity strips away the usual startup excuses and highlight accountability. Explicitly align any insights gained to KPI improvements. Startups and legacies may ultimately and understandably want to learn different things from an innovation but — fundamentally — MVPs must be designed to deliver a clear measure around a desired outcome. Typically, that measure is — or directly feeds into — a KPI (key performance indicator). Whether that KPI is a Net Promoter Score or faster service or lower cost doesn’t matter. What matters is that everyone in the partnership clearly understands how and why the MVP did — or did not — deliver that KPI improvement. Know what’s next. Did the pilot enhance that KPI? Congratulations — what’s the next experiment? Does the next iteration help scale up the insight or bring another innovation attribute along for the ride? Should the next pilot double-down on what’s been learned or suggest a complementary approach? For example, one startnership pilot successfully got a business unit to write a simple but powerful analytic through its API. Instead of doing another pilot with an even more sophisticated API, the legacy and startup agreed to market the initial API throughout the firm. The startup learned how to broaden its intra-enterprise reach, and the legacy firm realized it was more concerned about promoting analytics throughout the firm, rather than just improving the capabilities of a key business unit. In increasingly data-driven, digital, and iterative business environments, pilots live as ongoing processes, not singular or discrete events. Innovation partnerships assume a distinct “devops” flavor and aftertaste. That is, even pilot failures offer up actionable insights for what to do next — even if it’s not with one’s original “startnership” partner. Make everyone look good. Technically, a well-defined and well-designed MVP never fails. The benefits of learning — the experience, the engagement, the exposure to technical innovation and organizational insight — should clearly outweigh the financial and opportunity costs. The smart organizations I know consistently wring great value from their expanding pilot portfolios. One industrial giant, unhappy with its human resources software vendor, did a quick and dirty pilot startnership around a particularly annoying limitation of its existing system. The pilot yielded no suitable alternative or supplementary value, but identified a feature that allowed the legacy to challenge its vendor to add some important features. The ploy worked. A “failed” $50,000 MVP led to a UX upgrade well worth six-figures. The startup turned its ostensible shortcoming into a usable insight in its own technical and sales development. Indeed, one clear sign of pilots’ cultural influence and success is when even “failed” tests elicit the comment, “Imagine how much more time-consuming/expensive/wasteful this would have been if we had tried to do more.” One of the great — and welcome — ironies of digital transformation is that disproportionate impact can so quickly emerge from seemingly tiny steps. Even better, a little learning with little start-ups can profitably redefine how incumbents can co-pilot new value.

11 августа 2017, 16:33

Первая нефть: кто стал пионером добычи углеводородов

Идет борьба за прошлые изобретения в нефтегазовой отрасли

13 июля 2017, 22:41

Самый секретный министр: 95-летие создателя ядерной кнопки

Подпишитесь на канал Россия24: https://www.youtube.com/c/russia24tv?sub_confirmation=1 В Москве вспоминают основателя ядерного щита страны, выдающегося инженера Петра Плешакова. Министру радиопромышленности СССР исполнилось бы 95 лет. Ученый и спортсмен, лауреат ордена Ленина, участник Великой Отечественной войны, создатель системы наведения ракет. Последние новости России и мира, политика, экономика, бизнес, курсы валют, культура, технологии, спорт, интервью, специальные репортажи, происшествия и многое другое. Официальный YouTube канал ВГТРК. Россия 24 - это единственный российский информационный канал, вещающий 24 часа в сутки. Мировые новости и новости регионов России. Экономическая аналитика и интервью с влиятельнейшими персонами. Смотрите также: Новости в прямом эфире - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQ73BA1ECZR916u5EI6DnEE Международное обозрение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaSEmz_g88P4pjTgoDzVwfP7 Специальный репортаж - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQLdG0uLyM27FhyBi6J0Ikf Интервью - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaReDfS4-5gJqluKn-BGo3Js Реплика - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQHbPaRzLi35yWWs5EUnvOs Факты - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaR4eBu2aWmjknIzXn2hPX4c Мнение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaST71OImm-f_kc-4G9pJtSG Агитпроп - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaTDGsEdC72F1lI1twaLfu9c Россия и мир в цифрах - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaRx4uhDdyX5NhSy5aeTMcc4 Вести в субботу с Брилевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsQAPpOhH0l_GTegWckbTIB4 Вести недели с Киселевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsRzsISAlU-JcbTi7_a5wB_v Специальный корреспондент - https://www.youtube.com/playlist?list=PLDsFlvSBdSWfD19Ygi5fQADrrc4ICefyG Воскресный вечер с Соловьевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PLwJvP0lZee7zYMGBmzUqNn16P71vHzgkU

13 июля 2017, 09:37

Летающий дворец

Оригинал взят у vikond65 в Летающий дворец88 лет назад, 12 июля 1929 года, впервые поднялась в воздух гигантская летающая лодка "Дорнье" Do-X - крупнейший в мире, на тот момент, летательный аппарат тяжелее воздуха. Через пять лет это звание перейдет к советскому колоссу "Максим Горький", однако, по максимальному взлетному весу - 58 тонн - Do-X еще долго будет оставаться мировым рекордсменом, так как, взлетная масса "Максима Горького" составляла 53 тонны.Еще один рекорд Do-X оставался непревзойденным вплоть до второй половины ХХ века: 20 октября 1929 года он взлетел, имея на борту 150 пассажиров и 19 членов экипажа. Это была совершенно фантастическая величина в те времена, когда ни один авиалайнер еще не поднимал более 50 человек.Однако такая вместимость оказалась никому не нужной. До наступления эпохи массовых пассажирских авиаперевозок и многоместных аэробусов оставались почти три десятилетия. Do-X переоборудовали под поскошный "летающий отель" на 66 пассажиров, которые могли бы путешествовать с максимальным комфортом, но и в этом качестве он не был востребован.Окончательно подкосила гиганта наступившая в том же году "великая депрессия", вызвавшая резкое падение спроса на пассажирские авиарейсы. В результате, на регулярные маршруты он так и не вышел, а уже в 1933 году, совершив всего примерно 70 полетов, был отправлен на последнюю стоянку в авиационный музей. Там его в 1943 году разбомбили англичане.Еще два экземпляра Do-X были построены в 1931 и 1932 годах по итальянскому заказу. Но и они не достигли коммерческого успеха. Пассажирское авиасообщение над Средиземным морем, которое итальянцы пытались организовать на этих машинах, оказалось убыточным, развлекательные воздушные круизы - тоже. В 1934 году оба гидроплана были законсервированы, а в 1937-м - отправлены на слом. В общем, Do-X постигла типичная судьба тех, кто намного опережает свое время.Первый экземпляр Do-X в сборочном цехе. Поскольку Версальский договор запрещал Германии производить тяжелые многомоторные аэропланы, специально для постройки этого самолета фирма "Дорнье" построила авиазавод в Швейцарии, на берегу Боденского озера.Первоначально на Do-X установили 12 английских звездообразных 520-сильных моторов Бристоль "Юпитер" в шести тандемных установках над крылом, соединенных дополнительной несущей поверхностью.Снимок на память участников проектирования и постройки летающего гиганта.Do-X перед рекордным полетом, в котором он поднял в воздух 169 человек.Пассажирами в этом полете были сотрудники КБ, рабочие и инженеры авиазавода, а также - несколько журналистов. Салон, как видно на фото, еще не имел отделки.Кабина пилотов также выглядела очень скромно, а приборное оборудование, по современным меркам, было крайне убогим. Обратите внимание, что у пилотов не было никаких органов управления двигателями.Потому что двигателями управлял и следил за их работой специальный член экипажа - бортинженер-моторист, чье рабочее место находилось в отдельном помещении за пилотской кабиной. Шеф-пилот подавал ему команды по телефону. В состав экипажа входили два моториста, которые посменно несли вахту. В общем, всё как на корабле.В 1930 году пассажирский салон Do-X полностью преобразился, превратившись в анфиладу роскошных помещений с коврами, мягкой мебелью и обивкой стен узорчатой декоративной тканью.В нем можно было с комфортом послушать радио...Или прилечь на диван, отгородившись от прохода и соседнего купе занавеской.Или - выпить и закусить.Радикальной переделке подвергся не только салон но и силовая установка. Вместо звездообразных "Юпитеров" самолет оснастили более мощными и высотными американскими V-образными моторами водяного охлаждения Кертисс "Конкерор" по 610 сил каждый. С ними рабочий потолок машины, ранее не превышавший 500 метров, достиг 3200 м."Конкероры" на крыле модифицированного Do-X.Заливка воды в систему охлаждения.Do-X с новыми моторами идет на взлет.Взлетел!И прилетел в Бразилию. Не сразу, конечно, а с несколькими промежуточными посадками. На снимке - Do-X приводнившийся возле Рио-де-Жанейро.А потом был перелет в Нью-Йорк.Небоскребы, небоскребы, но я не маленький такой.Встреча двух немецких гигантов - летающей лодки Do-X и дирижабля "Граф Цеппелин".Второй экземпляр Do-X с итальянскими двигателями Фиат A-22R в хорошо обтекаемых гондолах на пилонах каплевидного сечения. Этот самолет носил собственное имя "Умберто Маддалена". Киль раскрашен в цвета итальянского флага.Носовая часть "Умберто Маддалены" крупным планом. В передних кромках пилонов установлены радиаторы.Do-X в окружении катеров и байдарок на берлинском озере Ванзее.Помимо пассажиров, Do-X возил авиапочту. На снимке - конверт со специальным штемпелем, доставленный этим самолетом из Рио-де-Жанейро в Нью-Йорк. Такие конверты являются большой редкостью и высоко ценятся у филателистов.

23 апреля 2017, 11:00

Как Samsung следит за нами

Помните мы прикалывались над теми, кто заклеивает камеры в ноутбуках и над Цукербергом в частности ... а потом думали самим что ли заклеить на всякий случай. Но тут хотя бы "удар" ожидаешь. И ладно бы там Apple или Фейсбук, но Самсунг же!Хотя мы еще в 2014 году с вами обсуждали новость о том, что фонд свободного ПО уведомил пользователей о выявлении бэкдора в штатной Android-прошивке, используемой в портитивных устройствах серии Samsung Galaxy и Nexus. А потом в 2015 году выяснилось, что в политике конфиденциальности Samsung для «умных» телевизоров содержится предупреждение об отправке личной информации третьей стороне, поэтому компания рекомендует воздержаться от того, чтобы рассказывать в присутствии телевизора свои секреты.И вот тут оказывается, что это все было планом ЦРУХакерские программы ЦРУ создает так называемая Группа инженерных разработок (EDG) в Лэнгли, напоминает WikiLeaks, подчиненная Директорату цифровых инноваций (Directorate of Digital Innovation, DDI) – одному из пяти основных директоратов современного ЦРУ.«Большие» устройства ведет Отдел интегрированных устройств (Embedded Devices Branch, EDB), пишет WikiLeaks. Именно EDB принадлежит авторство зловещей программы Weeping Angel [«Плачущий ангел», одна из самых агрессивных и неуязвимых рас вселенной сериала Doctor Who]. Эта программа, разработанная совместно с британской MI5, заражает смарт-TV Samsung и позволяет вводить телевизоры в состояние «мнимого отключения». Устройство, кажущееся выключенным, в реальности записывает разговоры в помещении и передает их на особый сервер ЦРУ.Как следует из публикации, секретная программа разработана для многофункциональных телевизоров Samsung F Series. Ранее WikiLeaks сообщала, что "Плачущий ангел" позволяет производить звукозапись при помощи вмонтированного в телевизор микрофона, с последующей отправкой данных в ЦРУ.В сообщении отмечается, что основой для "Ангела" послужила более ранняя британская программа под названием "Распространение"."Плачущий Ангел" - новая публикация WikiLeaks из серии Vault 7 ("кодовое название крупнейшей серии утечек материалов ЦРУ - прим. ТАСС). WikiLeaks 7 марта приступила к публикации массива данных о различных способах кибершпионажа, применяемых ЦРУ. Из этой информации, к примеру, следовало, что ведомство в Лэнгли разработало программы, позволяющие производить слежку при помощи мобильных телефонов, а также технологии, благодаря которым можно получить доступ к смартфонам по всему миру. Последние позволяют считывать аудиотрафик и электронные сообщения, в том числе в популярных мессенджерах WhatsApp и Telegram.В 2014 г. отдел изучал перспективы инфицирования систем управления современных автомобилей и грузовиков. «Цель перехвата контроля управления не ясна, однако это позволило бы ЦРУ проводить практически бесследные покушения», – считает организация.источникиhttp://tass.ru/mezhdunarodnaya-panorama/4202761http://www.opennet.ru/opennews/art.shtml?num=39296http://www.cnews.ru/news/top/index.shtml?2015/02/09/592563https://www.vedomosti.ru/politics/articles/2017/03/07/680326-wikileaks-hakerskiiВот еще почитайте как ЦРУ хакеров крышуют и как ЦРУ может взламывать автомобили, чтобы убивать людей

31 марта 2017, 08:33

SpaceX впервые в истории повторно запустила ракету в космос

Компания успешно запустила уже побывавшую в космосе первую ступень ракеты-носителя Falcon 9.

11 марта 2017, 19:06

Шедевр советской инженерии - компьютер на воде

Буквально только сейчас узнал о совершенно потрясающем устройстве – водяном компьютере. Гидравлический интегратор Лукьянова - первая в мире вычислительная машина для решения дифференциальных уравнений в частных производных - на протяжении полувека был единственным средством вычислений, связанных с широким кругом задач математической физики.В 1936 году он создал вычислительную машину, все математические операции в которой выполняла текущая вода. Слышали ли вы о таком?Первый гидроинтегратор ИГ-1 был предназначен для решения наиболее простых – одномерных задач. В 1941 году сконструирован двухмерный гидравлический интегратор в виде отдельных секций. В последствии интегратор был модифицирован для решения трехмерных задач.После организации серийного производства интеграторы стали экспортироваться за границу: в Чехословакию, Польшу, Болгарию и Китай. Но самое большое распространение они получили в нашей стране. С их помощью провели научные исследования в поселке "Мирный", расчеты проекта Каракумского канала и Байкало-Амурской магистрали. Гидроинтеграторы успешно использовались в шахтостроении, геологии, строительной теплофизике, металлургии, ракетостроении и во многих других областях.Появившиеся в начале 50-х годов первые цифровые электронно-вычислительные машины (ЦЭВМ) не могли составить конкуренции "водяной" машине. Основные преимущества гидроинтегратора - наглядность процесса расчета, простота конструкции и программирования. ЭВМ первого и второго поколений были дороги, имели невысокую производительность, малый объем памяти, ограниченный набор периферийного оборудования, слабо развитое программное обеспечение, требовали квалифицированного обслуживания. В частности, задачи мерзлотоведения легко и быстро решались на гидроинтеграторе, а на ЭВМ - с большими сложностями. В середине 1970-х годов гидравлические интеграторы применялись в 115 производственных, научных и учебных организациях, расположенных в 40 городах нашей страны. Только в начале 80-х годов появились малогабаритные, дешевые, с большим быстродействием и объемом памяти цифровые ЭВМ, полностью перекрывающие возможности гидроинтегратора.И еще немного для тех, кому интересны подробности.Создание гидроинтегратора продиктовано сложной инженерной задачей, с которой молодой специалист В. Лукьянов столкнулся в первый же год работы.После окончания Московского института инженеров путей сообщения (МИИТ) Лукьянов был направлен на постройку железных дорог Троицк-Орск и Карталы-Магнитная (ныне Магнитогорск).В 20-30-е годы строительство железных дорог велось медленно. Основными рабочими инструментами были лопата, кирка и тачка, а земляные работы и бетонирование производились только летом. Но качество работ все равно оставалось невысоким, появлялись трещины - бич железобетонных конструкций.Лукьянов заинтересовался причинами образования трещин в бетоне. Его предположение об их температурном происхождении сталкивается со скептическим отношением специалистов. Молодой инженер начинает исследования температурных режимов в бетонных кладках в зависимости от состава бетона, используемого цемента, технологии проведения работ и внешних условий. Распределение тепловых потоков описывается сложными соотношениями между температурой и меняющимися со временем свойствами бетона. Эти соотношения выражаются так называемыми уравнениями в частных производных. Однако существовавшие в то время (1928 год) методы расчетов не смогли дать быстрого и точного их решения.В поисках путей решения проблемы Лукьянов обращается к трудам математиков и инженеров. Верное направление он находит в трудах выдающихся российских ученых - академиков А. Н. Крылова, Н. Н. Павловского и М. В. Кирпичева.Инженер-кораблестроитель, механик, физик и математик академик Алексей Николаевич Крылов (1863-1945) в конце 1910 года построил уникальную механическую аналоговую вычислительную машину - дифференциальный интегратор для решения обыкновенных дифференциальных уравнений 4-го порядка.Академик Николай Николаевич Павловский (1884-1937) занимался вопросами гидравлики. В 1918 году доказал возможность замены одного физического процесса другим, если они описываются одним и тем же уравнением (принцип аналогии при моделировании).Академик Михаил Викторович Кирпичев (1879-1955) - специалист в области теплотехники, разработал теорию моделирования процессов в промышленных установках - метод локального теплового моделирования. Метод позволял в лабораторных условиях воспроизводить явления, наблюдаемые на больших промышленных объектах.Лукьянов сумел обобщить идеи великих ученых: модель - вот высшая степень наглядности математической истины. Проведя исследования и убедившись, что законы течения воды и распространения тепла во многом сходны, он сделал вывод - вода может выступать в роли модели теплового процесса. В 1934 году Лукьянов предложил принципиально новый способ механизации расчетов неустановившихся процессов - метод гидравлических аналогий и спустя год создал тепловую гидромодель для демонстрации метода. Это примитивное устройство, сделанное из кровельного железа, жести и стеклянных трубок, успешно разрешило задачу исследования температурных режимов бетона.Главным его узлом стали вертикальные основные сосуды определенной емкости, соединенные между собой трубками с изменяемыми гидравлическими сопротивлениями и подключенные к подвижным сосудам. Поднимая и опуская их, меняли напор воды в основных сосудах. Пуск или остановка процесса расчета производились кранами с общим управлением.В 1936 году заработала первая в мире вычислительная машина для решения уравнений в частных производных - гидравлический интегратор Лукьянова.Для решения задачи на гидроинтеграторе необходимо было:1) составить расчетную схему исследуемого процесса;2) на основании этой схемы произвести соединение сосудов, определить и подобрать величины гидравлических сопротивлений трубок;3) рассчитать начальные значения искомой величины;4) начертить график изменения внешних условий моделируемого процесса.После этого задавали начальные значения: основные и подвижные сосуды при закрытых кранах наполняли водой до рассчитанных уровней и отмечали их на миллиметровой бумаге, прикрепленной за пьезометрами (измерительными трубками) - получалась своеобразная кривая. Затем все краны одновременно открывали, и исследователь менял высоту подвижных сосудов в соответствии с графиком изменения внешних условий моделируемого процесса. При этом напор воды в основных сосудах менялся по тому же закону, что и температура. Уровни жидкости в пьезометрах менялись, в нужные моменты времени краны закрывали, останавливая процесс, и на миллиметровой бумаге отмечали новые положения уровней. По этим отметкам строили график, который и был решением задачи.Возможности гидроинтегратора оказались необычайно широки и перспективны. В 1938 году В. С. Лукьяновым была основана лаборатория гидравлических аналогий, которая вскоре превратилась в базовую организацию для внедрения метода в народное хозяйство страны. Руководителем этой лаборатории он оставался в течение сорока лет.Главным условием широкого распространения метода гидравлической аналогии стало совершенствование гидроинтегратора. Создание конструкции, удобной в практическом применении, позволило решать задачи различных типов - одномерные, двухмерные и трехмерные. Например, течение воды в прямолинейных границах - одномерный поток. Двумерное движение наблюдается в районах крупных излучин рек, вблизи островов и полуостровов, а грунтовые воды растекаются в трех измерениях.Первый гидроинтегратор ИГ-1 был предназначен для решения наиболее простых - одномерных - задач. В 1941 году сконструирован двухмерный гидравлический интегратор в виде отдельных секций.В 1949 году постановлением Совета Министров СССР в Москве создан специальный институт "НИИСЧЕТМАШ", которому были получены отбор и подготовка к серийному производству новых образцов вычислительной техники. Одной из первых таких машин стал гидроинтегратор. За шесть лет в институте разработана новая его конструкция из стандартных унифицированных блоков, и на Рязанском заводе счетно-аналитических машин начался их серийный выпуск с заводской маркой ИГЛ (интегратор гидравлический системы Лукьянова). Ранее единичные гидравлические интеграторы строились на Московском заводе счетно-аналитических машин (САМ). В процессе производства секции были модифицированы для решения трехмерных задач.В 1951 году за создание семейства гидроинтеграторов В. С. Лукьянову присуждена Государственная премия.После организации серийного производства интеграторы стали экспортироваться за границу: в Чехословакию, Польшу, Болгарию и Китай. Но самое большое распространение они получили в нашей стране. С их помощью провели научные исследования в поселке "Мирный", расчеты проекта Каракумского канала и Байкало-Амурской магистрали. Гидроинтеграторы успешно использовались в шахтостроении, геологии, строительной теплофизике, металлургии, ракетостроении и во многих других областях.Особенно наглядно проявилась эффективность метода гидравлических аналогий при изготовлении железобетонных блоков первой в мире гидроэлектростанции из сборного железобетона - Саратовской ГЭС им. Ленинского комсомола (1956-1970). Требовалось разработать технологию изготовления около трех тысяч огромных блоков весом до 200 тонн. Блоки должны были быстро вызревать без трещин на поточной линии во все времена года и сразу устанавливаться на место. Очень сложные расчеты температурного режима с учетом непрерывного изменения свойств твердеющего бетона и условий электропрогрева произвели своевременно и в нужном объеме только благодаря гидроинтеграторам Лукьянова. Теоретические расчеты в сочетании с испытаниями на опытном полигоне и на производстве позволили отработать технологию изготовления блоков безукоризненного качества.Появившиеся в начале 50-х годов первые цифровые электронно-вычислительные машины (ЦЭВМ) не могли составить конкуренции "водяной" машине. Основные преимущества гидроинтегратора - наглядность процесса расчета, простота конструкции и программирования. ЭВМ первого и второго поколений были дороги, имели невысокую производительность, малый объем памяти, ограниченный набор периферийного оборудования, слабо развитое программное обеспечение, требовали квалифицированного обслуживания. В частности, задачи мерзлотоведения легко и быстро решались на гидроинтеграторе, а на ЭВМ - с большими сложностями. Более того, предварительное применение метода гидравлических аналогий помогало поставить задачу, подсказать путь программирования ЭВМ и даже проконтролировать ее во избежание грубых ошибок. В середине 1970-х годов гидравлические интеграторы применялись в 115 производственных, научных и учебных организациях, расположенных в 40 городах нашей страны. Только в начале 80-х годов появились малогабаритные, дешевые, с большим быстродействием и объемом памяти цифровые ЭВМ, полностью перекрывающие возможности гидроинтегратора.Два гидроинтегратора Лукьянова представлены в коллекции аналоговых машин Политехнического музея в Москве. Это редкие экспонаты, имеющие большую историческую ценность, памятники науки и техники. Оригинальные вычислительные устройства вызывают неизменный интерес посетителей и входят в число самых ценных экспонатов отдела вычислительной техники.источникиhttp://www.nkj.ru/archive/articles/7033/https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%B8%D0%B4%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%B3%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BE%D1%80http://www.newsinfo.ru/news/2017-03-10/item/781009/https://geektimes.ru/post/228283/Я еще хотел бы вам напомнить про Секретного предка компьютеров, а так же что это за "Сетунь" - единственный серийный троичный компьютер из СССР ну и вспомним немного про Советские корни процессора Intel Pentium. Вот кстати, еще "Минск" против IBM, а так же Неформальная история разработки ПК “Истра-4816”

11 марта 2017, 10:39

Ольга Четверикова. Дмитрий Перетолчин. "Как цифровой мир меняет человека"

Дмитрий Перетолчин и доцент МГИМО, кандидат исторических наук Ольга Четверикова рассказывают о последствиях четвёртой промышленной революции для человека и общества. Как выглядит человек, которого ежедневно формирует цифровая среда, развитие каких качеств она поощряет, а какие блокирует. Почему с каждым годом всё острее будет становиться вопрос безработицы, а шоу-бизнес станет единственной профессиональной областью для самореализации. #ДеньТВ #Четверикова #Перетолчин #наука #технологии #виртуальность #цифровоймир #3Dпечать #управлениесознанием #образование #экономика #мигранты #роботизация #промышленность #шоубизнес

10 февраля 2017, 02:50


«Активное представление будущего – своего рода извилистая дорожная карта опознания и решения критических задач, возникающих при прохождении исторических развилок. Стратегическое планирование существенно отличается от оперативного: доминанта первого – контекст, результативность второго – текст. Тактические и стратегические цели порою противоречат друг другу, рефери тут – горизонт планирования. Будучи асимметричным и скачкообразным, преодолевая инволюции и рекурентности, процесс перемен реализуется не обязательно в жесткой хронологической последовательности – по крайней мере, не для всей планеты и популяции. Хроники глобального сообщества имеют пространственное выражение, мир не без химеричности: Амазония и Силиконовая долина расположены на одной планете...»

10 октября 2016, 15:00

Что такое техноуклады, и что нам нужно знать о них

Сергей ХапровВсе мы, вышедшие из советской школы, знаем, что прогресс и развитие человечества имеют системный универсальный характер. В результате действия производительных сил увеличиваются избытки, начинается эксплуатация человека человеком и происходит смена общественной экономической формации. Все социальные процессы развития человеческого общества системны, подчиняются универсальным законам и поэтому могут быть определённым образом категоризированы. Если раньше подобной категоризацией занималась политэкономия, то после распада Советского Союза и низвержения учения Карла Маркса эта наука исчезла. Мы стали жить по американскому лекалу, признавая лишь экономику, и тем самым пользуясь ущербной научной мыслью.Уже лет десять-пятнадцать долгосрочное прогнозирование является невозможным, так как система координат, на которую оно опиралось, себя изжила. Сегодня мы должны создавать новую систему координат, на её основе выстраивать новую систему прогнозирования. Сегодня нам как никогда нужна единая научная теоретическая база.Тема техноукладов возвращает нашему сознанию определённую научность и прогнозируемость. Понятие «техноуклады» пока не вошло в привычный научно-экономический мейнстрим. Но это новшество научной мысли и трактовки действительности, и его необходимо осваивать.Само название «техноуклад» очень гармонично. Слово «уклад» - исконно-русское слово. В результате скачкообразного развития возникает очень большой инновационный поток, поэтому на Западе это явление называется не техноуклад, а инновационная волна. Им важнее, что это волны, нам важнее, что это системная законная вещь.Зачем изучать инновационные скачки? На сегодняшний день моя страна, моя цивилизация, в которой я живу, находится не в самой лучшей экономической форме. И соревноваться внутри техноуклада, когда он уже начался, а вы опоздали к его началу – достаточно тяжело, можно не успеть догнать лидеров. Важно научиться определять начало зарождения следующего техноуклада, чтобы аккуратно в него вписываться.Каждый техноуклад питается некой своей энергией, присущей только ему, отличающей его от других укладов. В каждом техноукладе должны быть критические технологии. Наличие критических технологий делает страну лидером. Если у страны много других технологий из будущего, а из этого техноуклада ничего нет – страна лишается первенства и скатывается вниз. Мы очень схематично нумеруем техноуклады, в пределах того периода, который мы рассматриваем. Как понять – наступил новый техноуклад или нет? Он наступил, когда технология просочилась в быт.Первый техноуклад, ступенька №1 – энергия воды. Естественное водяное колесо вдруг резко прибавило эффективности экономике и жизнедеятельности. В России это менее очевидно из-за зимы, в Европе это явление было развито очень широко. Водяное колесо – сразу 2 лошадиных силы, или 30 рабочих рук.Критическими технологиями в первом техноукладе стали ткацкий станок и веретено. На подъёме капитализма Британия своим текстилем завалила весь мир. Начав продавать свои ткани в Индии, англичане обвалили экономику этой страны, заставив умереть от голода несколько миллионов человек. Ткацкий станок настолько повысил эффективность и качество изделий, что ручное ткачество стало бесполезным.Всплеск техноуклада даёт сверхбыстрое развитие. Водяное колесо, например, как современный нам двигатель внутреннего сгорания, сопровождалось большим набором конструкторских школ и инженерных решений.Второй техноуклад – это энергия пара. Согласитесь, что без паровой машины Джеймса Уатта (1769 год) энергия пара почти не использовалась. И, естественно, первая критическая технология в этом техноукладе – машина Уатта, паровой двигатель на 600 человеческих сил. Вторая критическая технология – это коксующийся уголь и возможность производить много дешёвой стали или чугуна. Ведь паровой двигатель – это поезд, а поезд – это железная дорога. Представьте себе рельсы из дорогущего металла, которые проложены на тысячи километров и лежат там без охраны. Именно поэтому важно было научиться очень дёшево производить этот металл.На паровом двигателе работало всё – трактора, локомобиль, корабли, пароход, и т.д. Для нашей страны смена техноуклада началась с Крымской войны, когда против нашего блестящего парусного флота приплыли какие-то плохо пахнущие теплоходы с пушками.Третий техноуклад – энергия электричества. Вы можете себе представить паровой телефон, радио, работающее на угле? Нет. Электричество – это новый прорыв. Это совершенно нового качества военные и гражданские коммуникации, это торговля на бирже между континентами. Российская империя в начале ХХ века подошла к третьему техноукладу с незначительным количеством электростанций и разработанным, но не реализованным планом ГРО. Когда говорят, что «ужасный» коммунизм – это советская власть плюс электрификация всей страны, я думаю, что если о шестом техноукладе смогу сказать что-то подобное, то буду счастлив. Проблема этой фразы в том, что до 90-х годов её никто не модернизировал, не говорил, что коммунизм – это персональные компьютеры плюс электронные платежи или бригадный подряд плюс компьютер в каждой семье.Электричество привело к модернизации и перераспределению внутреннего пространства завода, появилась возможность выключать, включать станки по мере необходимости. До появления электричества крупные заводы, конечно, были, но они работали на угле: стояла паровая станция, вращался ротор, через ременные передачи, по валам, которые были на разных этажах, станкам передавался импульс. Для подобного устройства требовалось множество вертикальных отверстий, проёмов, которые только способствовали распространению огня в случае пожара. Кризис завода породил Генри Форд, который придумал конвейер, не могущий работать на ременных передачах. Каковы же были критические технологии в этом техноукладе? Во-первых, это была динамо-машина. Обычно никто не продаёт критическую технологию, она же делает лидером своего хозяина. Но в этом техноукладе, изучая технологическую историю нашей страны, мы замечаем странное исключение. В своё время царское правительство наделало огромное количество динамо-машин, большевики их разобрали и выбросили. Когда они спохватились, своего производства машин у них не оказалось. Пришлось покупать у американцев. Днепрогэс большевики строили, используя американские динамо-машины. Это не единственный пример продажи инновационных технологий США Советам. В конце 20-х – начале 30-х годов в Советский Союз поступает огромное количество сложной американской техники. Раньше я полагал, что причина заключается в великой депрессии: Америке было всё равно кому продавать своё оборудование – лишь бы зарабатывать деньги. Теперь я уверен, что США не давала покоя начавшая усиливаться Германия, из-за неё из Советской России необходимо было сделать какой-то противовес, чтобы как-то управлять Европой.Второй критической технологией стало производство цемента. Для возведения любой гидроэлектростанции нужна дамба – миллионы тонн бетона. Если у вас нет цементной промышленности, то у вас нет всеобщей электрификации. С приходом электричества человек перестал быть дневным животным, мы стали круглосуточными животными, что, возможно, и не так хорошо.В четвёртом техноукладе на смену электрической энергии приходит энергия углеводородов. Двигатель внутреннего сгорания – это первая критическая технология. Конечно, двигатель внутреннего сгорания был придуман и запатентован при Наполеоне. Но в приличном, массовом варианте он начал производиться уже при автомобилестроении в начале ХХ века, когда появились Генри Форд, Карл Бенц, Арман Пежо и так далее. Технология может родиться за 100 лет до прихода соответствующего техноуклада. Здесь важно не когда она родилась, а когда стала массовой.Вторая критическая технология четвёртого уклада – это тяжёлая химия. Колёса, шасси, некоторые виды трубопроводов, различные прокладки и т.д. – всё это делается из искусственного каучука, из резины. Если вы не производите её в огромных масштабах, вам даже двигатель внутреннего сгорания не поможет.И если приход третьего техноуклада ознаменовался появлением холодильников и стиральных машин, то четвёртый уклад пришёл, когда каждая семья (в данном случае я говорю о капиталистическом Западе, у нас это было принято в меньшей степени) обзавелась автомобилем, моторной лодкой или даже маленьким самолётом.Говоря о пятом техноукладе, сразу вспоминается понятие «электроника». Это не энергия, поэтому, думаю, наиболее правильным было бы назвать энергией этого техноуклада энергию информации. В этом техноукладе нам важен не процессор, не силикон, важно то, что помимо человека, который до этого в основном производил информацию и потреблял её, вдруг появились средства производства информации невиданного масштаба. В пятом техноукладе на 10 порядков возросло производство информации. Мы получили возможности хранить невероятные архивы. Возникли возможности для статистики. Возникли возможности просчитывать не гениальные, но очень тяжёлые задачи с помощью компьютеров, и человечество начало создавать что-то совершенно иное. Произошёл очень мощный скачок. Информация стала сырьём. Советский Союз именно в этом техноукладе достиг небывалого технологического подъёма, здесь мы стали абсолютной сверхдержавой, хоть и на очень краткий срок. Мы и раньше не были последними – в космос первыми полетели, у нас жили и творили Туполев, Илюшин, мы создали трактор «Беларусь», построили завод ЗИЛ. Треть мира знала это, пользовалась нашим продуктом, мы всё это время были конкурентоспособны. Но в пятом техноукладе мы совершили особенный прорыв, стали первыми. Уже в 40-е или 50-е годы мы занялись электроникой, в 60-е построили в Зеленограде свою кремниевую долину. Мы не только стали раньше всех заниматься программированием кибернетики, но и начали разрабатывать операционные системы и чипы под эти операционные системы – то, что сегодня делают только американцы.Что же случилось, почему произошла остановка в начале 70-х? Смешно вспоминать, как на съездах наши депутаты гордо делились с народом высокими показателями в производстве чугуна… Мы не дали миру никаких брендов в пятом техноукладе, потому что государству этот техноуклад был не интересен. Да, Касперский – выдающийся отечественный программист, он одним из первых подарил миру великолепную антивирусную программу. Но он это сделал без государственной поддержки, став исключением из правил.В пятом техноукладе было две критических технологии из Южной Кореи – это кремниевый чип и тонкая химия (пластик). Компьютеры, видеокамеры, телефоны, пульты управления, всё, чем мы постоянно пользуемся, стало производиться в пластиковом корпусе. Иначе мы не смогли бы пользоваться постоянно этими вещами – было бы тяжело. Поразительно, что при советском интеллектуальном прорыве, когда мы были впереди планеты всей, наши женщины стирали и берегли полиэтиленовые пакеты, потому что это была редкость. При этом где-то в Таджикистане или Узбекистане в горах был построен уникальнейший завод, где учёные научились скапливать лучи солнца для плавки. Это было великое, космическое мероприятие, при котором пластиковых пакетов или пультов мы делать не могли. Этот пример прекрасно иллюстрирует тот факт, что имея технологии более высокого уровня, даже следующих техноукладов, но не имея критической технологии, мы не могли быть конкурентоспособными.Так исторически совпало, что при переходе со второго на третий техноуклад распалась царская Россия, а в самый пик развития пятого уклада и наш Союз приказал долго жить. Было много серьёзных причин для этого, но за сменой техноуклада надо следить. Для разных стран это время потрясений, время прорыва, застоя или упадка.Сегодня мы живём в шестом техноукладе. Здесь нельзя провести строгую временную черту, однако я полагаю, что переход к нему произошёл в 1974-76 годы. Именно в это время были созданы Эппл и Майкрософт (Интел даже в конце 60-х годов). Всем этим компаниям за 40, они немолоды, и уже чувствует себя не очень хорошо.Шестой техноуклад ознаменован энергией частиц, энергией ансамблей. В шестом техноукладе можно делать то же, что и в предыдущих, например, выводить на площади огромное количество людей. Но если в предыдущих техноукладах для вывода людей нужны были большие структуры – партия, религия, философия, где первичные организации структурно, под контролем и под одним лозунгом выводили большое количество людей, то шестой техноуклад позволяет вывести миллион человек на какую-нибудь площадь без всяких партий, когда у каждого есть своя причина выйти и бунтовать. В шестом техноукладе выходит не большинство, а миллион раз по одному человеку.В предыдущих технологиях вы не можете ничего сделать из одного маленького кусочка, состоящего из небольшого количества молекул. Вы берёте заготовку из металла, где триллионы атомов и молекул, ставите станок и убираете всё, что вам не нужно. С 3D-печатью вы берёте капельки, например, металла, и расставляете их в нужные места. Компьютер оснащается 3D-моделью, и по заданному трафарету создаёт продукт. С помощью цифровой модели управления вы заставляете частицы собраться в нужном порядке. Соответственно, шестой техноуклад – это технологии и умения управлять удалёнными объектами, даже не знающими друг о друге, собирать их в новой конфигурации, придавать им новое значение.Странно, но могу констатировать, что Россия чувствует себя в шестом укладе лучше, чем в пятом. Если второй и третьей экономикой мира после США в пятом техноукладе были Япония и Германия, то теперь вы не назовёте ни одной японской или немецкой интернет-программы. Вспомните: Яндекс – это крупнейший поисковик в Европе, Мейл.ру – одна из крупнейших почт, ВКонтакте – до устранения от руководства Дурова крупнейшая в Европе и во многом превосходящая Фейсбук соцсеть. Институт развития к этому не имеет никакого отношения. Как ни странно, в шестом техноукладе мы развиваемся очень мощно без всяких государственных программ. И это вселяет в меня надежду. В шестом техноукладе теория управления, образование в этом управлении и умение его внедрять – крайне важны. Сложность стала огромной. Например, если вы не понимаете значение и принцип работы социальных сетей, то оранжевая революция вам гарантирована. Сегодня запретить социальные сети, Википедию, интернет – это всё равно, что запретить чип, персональный компьютер, факс и телефон. В моей концепции техноуклад – это приливная волна, стихия, которая наступает независимо от вашего желания. Этой волной можно овладеть, подняться на ней невообразимо высоко или, наоборот, можно попасть под неё и уйти ко дну.Приход шестого техноуклада был ознаменован многими вещами, например, гибридной войной. Теперь не обязательно поднимать и куда-то вести одним клином сто тысяч человек. Теперь мы знаем что такое «спецоперация», когда один бомбардировщик прилетает за несколько тысяч километров и с помощью разведчика и спутника разрешает все проблемы. Что такое наступление двумя фронтами? – прошлый век! Для спецоперации нужны вещи, немыслимые и непонятные для пятого уклада – данные разведки, разные уровни доступа, большое количество сенсоров, передача информации, перехват информации, электромагнитная защита от объективных средств наблюдения.На сегодняшний день только мы и американцы обладаем такими технологиями. Но удивительно: овладев очень сложными технологиями, уже применив их в военной сфере, в экономике и социальном управлении, в других областях мы пользуемся достижениями на уровне начала четвёртого техноуклада. Техноуклад – это целостная вещь. Сегодня появились новые корпорации, которые стоят дороже нефтяных компаний, но которые ещё не решают все вопросы. Хотя мы уже наблюдаем, как те же Гугл и Эппл берутся выпускать автомобили с беспилотным управлением, начинают заниматься частной космонавтикой, пытаются делать ракеты. Банки понимают, что скоро им придёт конец. Тем не менее нефтяные, автомобильные компании ещё сильны. К чему они стремятся, но не могут сделать? – электромобили, работающие на аккумуляторах. Критическая технология шестого техноуклада – аккумуляторы. Понятно, что тот, кто делает аккумуляторы для мобильных телефонов, скорее всего и построит электромобиль.Полагаю, сегодня мировое общество находится на переходе из одного состояния в другое. России в этой ситуации крайне важно избежать закукливания в предыдущем техноукладе. Сегодня наша задача искать не происки, не врагов, а внедрять новые технологии. Пусть защитные, пусть ответные – главное, новые.Ещё раз повторю, это очень важно: любой техноуклад требует целостности, поэтому невозможно поменять производство, не поменяв образование, здравоохранение и многие другие вещи. Простой пример: какие виды спорта необходимо было пропагандировать в четвёртом укладе? Наши любимые: футбол, хоккей, пятиборье. Вам нужна физическая выносливость, чтобы что-то подтащить к станку; вам нужно точно выстрелить или далеко бросить гранату; вам необходима организация, чувство команды... Сегодня, простите, это всё не актуально. Здоровье необходимо каждому человеку, но поддерживать его нужно и можно в шестом укладе, используя новейшие технологии, а не стадионы и мячи.Если русский человек понимает, что ему нужно, он включается в стремление к этому. У нас мобильные телефоны покупают даже те, у кого нет денег, даже студенты. Они год живут на макаронах, но покупают себе айфон. Потому что он даёт возможности. Если интересы наших граждан совпадают с тем, что выбрала элита, русские обгоняют всех. Источник

03 октября 2016, 09:34

Счетная палата пожаловалась в Генпрокуратуру на «Сколково»

Счетная палата обратилась в Генпрокуратуру по поводу необоснованных трат инновационного центра «Сколково». Об этом говорится в приложении к сентябрьскому отчету Счетной палаты, которое опубликовано на ее сайте в воскресенье, 3

30 сентября 2016, 17:09

Топ-10 самых инновационных университетов мира

Считается, что американская университетская система – это двигатель инноваций и прогресса, и это подтверждает рейтинг инновационных университетов мира от Reuters.

30 августа 2016, 14:05

В России испытан первый в мире детонационный ракетный двигател

В НПО «Энергомаш» были проведены испытания первого в мире детонационного жидкостного ракетного двигателя. Лаборатория «Детонационные ЖРД» на базе НПО «Энергомаш» осуществила несколько пусков полноразмерного демонстратора детонационного жидкостного ракетного двигателя на топливной паре кислород - керосин, сообщает ТАСС.В обычном двигателе топливо и окислитель горят путём так называемой дефлаграции с дозвуковой скоростью. Горение топлива при помощи взрыва более эффективно, так как взрыв быстрее сжимает и нагревает горючую смесь практически без изменения объёма.Детонационные двигатели изучаются уже более семидесяти лет, но пока никому не удавалось создать рабочий образец, который мог быть использован в ракетостроении. Специалисты "Энергомаша" утверждают, что им удалось добиться работоспособности полноразмерных макетов двигателя в течение нескольких пусков. Правда, никаких технических деталей проведенных испытаний не приводится.Справка:Дефлаграция — процесс дозвукового горения, при котором образуется быстро перемещающаяся зона (фронт) химических превращений. Передача энергии от зоны реакции в направлении движения фронта происходит преимущественно за счет конвективной теплопередачи. Принципиально отличается от детонации, при которой зона превращений распространяется со сверхзвуковой скоростью и передача энергии происходит за счет разогрева от внутреннего трения в веществе при прохождении через него продольной волны (ударная волна в детонационном процессе).Первые подобные работы были начаты в Германии в 1940-х годах. Вернеру фон Брауну не удалось создать работающего прототипа детонационного двигателя, но под его руководством были разработаны пульсирующие воздушно-реактивные двигатели, которые ставились на ракеты «Фау-1».В пульсирующих воздушно-реактивных двигателях топливо сгорало с дозвуковой скоростью, то есть в режиме дефлаграции. Топливо и окислитель подавались в камеру сгорания небольшими порциями через равные промежутки времени.Коренное отличие «Фау-1» от испытанного энергомашевцами двигателя состоит в том, что двигатель ракеты фон Брауна был не жидкостным, а воздушно-реактивным. В отличие от ЖРД двигатель «Фау-1» не вез окислитель, а использовал кислород воздуха. Для случая массовых одноразовых ракет важны именно простота и легкость конструкции.Что же касается жидкостных ракетных двигателей, то в течение долгих десятков лет их создатели боролись с детонацией, даже ценой ухудшения параметров двигателя, использования ядовитых компонентов (например, гептила) и т.д. Это в какой-то степени очевидно, так как любые детонации, то есть взрывы, если и не разрушают, но неприемлемо изнашивают двигатель.Разработчики ракет вернулись к детонационным системам в силу того, что были исчерпаны практически все способы незатратного увеличения КПД их двигателей. Скажем, увеличение КПД ракетного двигателя на 3-4 процента повышает его стоимость на 30-40 процентов.Поэтому конструкторы стали исследовать двигатели, использующие термодинамический цикл детонационного горения, который гораздо эффективней циклов Брайтона (горение при постоянном давлении) и Хамфри (горение при постоянном объеме). А главным преимуществом импульсно-детонационного двигателя является конструктивная простота.Вопрос об использовании детонационного горения в энергетике и реактивных двигателях впервые был поставлен советским академиком Я. Зельдовичем еще в 1940 году. Он доказал, что прямоточные воздушно-реактивные двигатели, использующие детонационное сгорание топлива, должны иметь максимально возможную термодинамическую эффективность.Оценки Я.Зельдовича подтвердились - детонационный двигатель действительно один из лучших в плане термодинамики. Благодаря тому, что в нем сжигание топлива происходит в ударных волнах примерно в 100 раз быстрее, чем при обычном медленном горении, он имеет теоретически рекордную мощность с единицы объема камеры сгорания по сравнению со всеми другими типами тепловых двигателей.Следует отметить, что реализация термодинамического превосходства цикла детонационного горения требует увеличения частоты следования ударных волн или перехода от импульсного к непрерывному детонационному горению. Из чего следует, что конструкторы «Энергомаша» находятся пока что в самом начале своего творческого пути, так как на показанном Фондом перспективных исследований видеоролике видно, что промежутки между детонациями довольно велики и ни о каком непрерывном детонационном горении речь пока не идет.Работы по созданию детонационного двигателя ведутся и в США, но не НАСА, а Научно-исследовательской лабораторией ВМС. Американцы предполагают использовать их на надводных кораблях вместо газотурбинных двигателей.Независимо от предназначения разрабатываемых детонационных двигателей их конструкторам придется решать проблему гашения вибрации. В свое время Сергей Королев и Валентин Глушко нашли способы борьбы с колоссальной тряской двигателей космических кораблей. Представляется, что путь к решению этой проблемы лежит по большей части в использовании новых конструкционных материалов. Хотя и без оригинальных технологических решений не обойтись. Все это требует максимальной кооперации со множеством смежных КБ и НИИ (и не только российских), так как разработки такой сложности не под силу одиночному НПО, даже столь востребованному и авторитетному, как «Энергомаш». Если такую кооперацию удастся наладить, то полеты в дальний космос станут реальностью и отечественная космонавтика сделает большой шаг вперед, чего в постсоветские годы пока что не наблюдалось.Автор: Владимир Прохватилов, президент Фонда реальной политики (Realpolitik), эксперт Академии военных наукhttp://argumentiru.com/army/2016/08/437205

24 августа 2016, 10:27

Соединив дроны с облачными технологиями, основатели TraceAir создали новый сервис контроля строительных работ

Многие компании следят за стройками с помощью дронов. TraceAir пошел дальше — сервис высчитывает объем выполненных работ и сопоставляет с данными сметы

19 июля 2016, 17:07

Ан-124 «Руслан» — самый большой в мире серийный самолёт. Авиакомпания «Волга-Днепр»

Мир авиагрузоперевозок похож на обычную доставку тяжёлых грузов, только вместо грохочущих фур, разбивающих асфальт, в небе летят красавцы-гиганты. Самолёты-тяжёловесы переносят на тысячи километров многотонные бурильные установки, агрегаты, машины и технику. Когда нет возможности или времени отправить груз по воде или по земле на помощь прмиходит тяжёлая транспортная авиация.Лидером среди небесных грузовиков по праву считается Ан-124 «Руслан». Это самый большой в мире серийный грузовой самолёт. Крупнейшим оператором Ан-124 является российская авиакомпания «Волга-Днепр».В июне этого года мне удалось присутствовать на уникальной транспортировке. 100-тонное колесо гидротурбины для Усть-Среднеканской ГЭС было доставлено «Русланом» из Питера в Магадан.1. Самолёт Ан-124 «Руслан» создавался в первую очередь для воздушной транспортировки мобильных пусковых установок межконтинентальных баллистических ракет. Первый полёт опытный образец совершил 24 декабря 1982 года в Киеве.2. Первым использованием грузового потенциала самолёта в гражданских целях стала доставка в 1985 году на опытном экземпляре «Руслана» 152-тонного карьерного самосвала «Юклид» из Владивостока в Полярный (Якутия). Машину перевезли в два рейса.3. Масштабы Ан-124 поражают: длина самолёта — 69 метров. 4. Если взять за основу Airbus A-320, то Ан-124 будет длиннее почти в два раза.5. Высота самолета — 21 метр. Это как 7-этажный дом.6. Размах крыла составляет 73 метра. К примеру, это ширина Красной площади в Москве.7. По сочетанию характеристик Ан-124 позже уступил только другому детищу Антонова — Ан-225 «Мрия». Её потенциальная грузоподъёмность составила 225 тонн (против максимальных 150 тонн у «Руслана»), а длина грузового отсека — 43 метра (36,5 метра у Ан-124). Однако «Мрию» создали как самолёт специального назначения и выпустили в единственном опытном экземпляре. (смотрите репортаж про «Мрию»: http://gelio.livejournal.com/191632.html) Два же авиазавода — ульяновский и киевский — собрали, в общей сложности, 56 самолетов Ан-124.8. Многоопорное шасси, снабжённое 24-мя колёсами, позволяет эксплуатировать Ан-124 с грунтовых ВПП, а также изменять угол наклона фюзеляжа, что облегчает проведение погрузок.9. На самолёте установлено 4 двигателя Д-18Т.На взлётном режиме каждый двигатель развивает тягу 23,4 тонны (или 230 кН) т. е. суммарная тяга всех 4-х двигателей составляет 93,6 тонны (920 кН). Можно предположить, что каждый двигатель на взлётном режиме развивает мощность около 12 500 лошадиных сил!10. Максимальная скорость самолета составляет 865 км/ч. Практическая дальность — 4500 км, перегоночная дальность — 16500 км.11. Особенностью конструкции самолёта является наличие двух грузовых люков в носовой и в хвостовой частях фюзеляжа, что облегчает и ускоряет процессы погрузки грузов, — в частности груз в АН-124 можно загружать или выгружать одновременно с носа и хвоста.12. . Открытие переднего грузолюка производится поэтапно с пульта управления: открываются замки носовой части, открывается носовая часть, выпускаются вспомогательные опоры, производится «приседание» самолёта (передние стойки шасси выкатываются вперёд), открывается передняя рампа, раскладываются средний трап и гермотрап.13. В июне 2016 года Ан-124-100 «Руслан» авиакомпании «Волга-Днепр» доставил рабочее колесо гидротурбины из Санкт-Петербурга (где его произвел завод-изготовитель «Силовые машины») в Магадан для Усть-Среднеканской ГЭС. Погрузка производилась в аэропорту Пулково.14. Для транспортировки колеса гидротурбины использовалось оборудование, распределяющее вес груза по полу грузовой кабины. Это как для передвижения по снегу нужны снегоступы. Также важно закрепить груз в грузовой кабине (зашвартовать). Неправильное решение этих задач чревато повреждением конструкции ВС и даже авиакатастрофой.15. Общий вес груза вместе с упаковочным оборудованием и оснасткой составил 115 тонн.16. Подготовка к перевозке рабочего колеса диаметром около 6 метров велась полгода.17. Длина грузовой кабины «Руслана» 36,5 м, ширина — 6,4 м, высота — 4,4 м. Здесь могут поместиться 4 вертолёта Ми-8, вагон метро или даже самолёт Сухой Суперджет 100 (конечно без крыльев и хвостового оперения). Ракета-носитель «Ангара» тоже войдёт вся без остатка, но только в базовой комплектации.18. Самолёт оснащён погрузочно-разгрузочным, швартовочным оборудованием и бортовыми передвижными мостовыми кранами.19. Система для погрузки грузов массой до 120 тонн состоит из эстакады, рельсовой системы и ходовых элементов, двигающихся по рельсовой системе. Эстакада служит своеобразным продолжением плоскости пола грузовой кабины. Рельсовая система задаёт направление движения и распределяет нагрузку. 20. Работа технической бригады. Штатный состав — 8 человек. Но в связи с тем, что в Питере выполнялась уникальная погрузка, дополнительно привлекалось ещё 6 человек.21. После перемещения рабочего колеса на эстакаду груз лебёдкой затянули в грузовую кабину «Руслана» и зашвартовали.22. Погрузка продолжалась почти 10 часов.23. К взлёту готов!24. Кабина лётного экипажа Ан-124.25. Экипаж «Руслана» состоит из 8 человек: командир, помощник командира, штурман, старший бортинженер, бортинженер по АО, бортрадист, 2 оператора погрузочно-разгрузочных работ.26. Штурвал командира самого большого серийного самолёта на планете.Управление самолётом бустерное, т.е. рулевые поверхности отклоняются исключительно с помощью гидравлических рулевых приводов, при отказе которых управлять самолётом вручную невозможно. Поэтому применено четырёхкратное резервирование. Механическая часть системы управления (от штурвала и педалей до гидравлических рулевых приводов) состоит из жёстких тяг и тросов.27. Рычаг управления двигателеми (РУД).28. «Руслан» — первый советский самолёт, оснащённый бортовой автоматизированной системой, которая проверяет параметры работы всех агрегатов, а также следит за тем, выполнял ли экипаж «Руководство полётной эксплуатации».29. Автоматика определяет максимально допустимый взлётный вес, в зависимости от аэродрома, защищает самолёт от выхода на закритические режимы.30. Самолёт имеет две палубы. Нижняя палуба — грузовая, верхняя — кабина пилотов и пассажирский отсек. При этом пройти в кабину пилотов из пассажирской кабины невозможно — они разделены крылом и у них раздельная герметизация.В самолёте предусмотрено 18 мест для отдыха членов экипажа и членов инженерно-технической бригады — 6 мест в передней кабине и 12 в задней.31. Связь пассажирской кабины с кабиной пилотов.32. Рабочее колесо гидротурбины везли с двумя посадками — в Нижневартовске и Якутске. Это было необходимо для дозаправки и отдыха экипажа.33. Общая длина маршрута составила 6500 км.34. Первая посадка в Нижневартовске.35. После каждой посадки производится осмотр воздушного судна.36. У «Руслана» уникальное водило (тягач). Его перевозят с собой и достают из грузового отсека в каждом аэропорту, чтобы отбуксировать самолёт.37. 38. Время заправки такого самолёта колеблется в диапазоне от получаса до полутора суток, а количество необходимых заправщиков колеблется от 5 до 40 в зависимости от их вместимости.39. Максимальная масса заправляемого топлива ограничена максимальной взлётной массой самолёта и составляет 212,3 тонны.Расход при максимальной загрузке — 12,6 тонны/час. При этом до выхода на эшелон расход топлива увеличивается до 17 тонн/час.40. Топливозаправочный щиток. Во время заправки техник следит за равномерностью распределения топлива по бакам самолёта. На фото происходит открытие (закрытие) кранов соответствующих баков. Внизу указатели количества топлива.41. Самолёт имеет систему заправки через 4 горловины, расположенные в гондолах главных стоек шасси. Также возможна заправка через 2 горловины, расположенные на верхних частях крыльев. 42. Посадка в Якутстке.43. Случается, что у аэропорта нет соответствующей стоянки для столь большого самолёта, и его ставят прямо на запасной ВПП.44. Приветствие командира.45. Конечная точка маршрута — Магадан.46. Разгрузка происходит по той же схеме, что и погрузка только наоборот.47. Рабочее колесо выкатили на эстакаду перед ВС.48. Затем кранами частично разобрали упаковочное оборудование, которое смонтировано на рабочем колесе. После этого самолёт тягачом оттащили и он улетел. Колесо на домкратах подняли, под него заехал трейлер. Затем с помощью кранов демонтировали оставшиеся части оснастки.49. Перевезённое «Волга-Днепр» рабочее колесо будет установлено на гидроагрегат №3 Усть-Среднеканской ГЭС, который планируется ввести в эксплуатацию в 2018 году.50. «Русланы» в России летают редко. Например, этот Ан-124 после Магадана сразу улетел в Японию. Крупнейшим оператором «Русланов» является российская авиакомпания «Волга-Днепр». Её флот насчитывает 12 самолётов Ан-124-100.География полётов охватывает 190 стран и более 1300 аэропортов. В среднем авиакомпания ежегодно выполняет 1200 рейсов (около 33000 рейсов за 25 лет), перевозя порядка 60000 тонн грузов в год. 51. Спрос на услуги «Русланов» стабильный. Перевозки, например, для всех космических запусков расписаны на два-три года вперёд между операторами, фрахтующими Ан-124. Это та работа, которую никто, кроме «Руслана», выполнить не может.52. Заказы на перевозки «Русланами» настолько уникальны, что иногда заказчики на этапе создания оборудования советуются с авиаперевозчиком, как лучше спроектировать и подготовить оборудование, чтобы его потом можно было перевезти на Ан-124.Однажды авиакомпания «Волга-Днепр» перевезла из Остравы (Чехия) в Найроби (Кения) оборудование для золотодобывающей промышленности. Оборудование представляло собой огромные 50-тонные полукольца. Их габариты были сопоставимы с поперечным сечением грузовой кабины «Руслана». При загрузке зазоры между оборудованием и контуром грузовой кабины составили всего 77 мм!53. Несколько примеров необычных перевозок:- в мае 1989 года из Лондона в Москву доставили 140 тонн аппаратуры для первого в России концерта легендарной группы Pink Floyd;- в мае 1992 года из Объединенных Арабских Эмиратов в Швейцарию «Руслан» перевёз 52 тонны золота на сумму в 230 млн фунтов стерлингов;- в 1993 году Майкл Джексон, в рамках мирового турне, перевёз в Москву 310 тонн сценического оборудования на трёх Ан-124.- в 1997 одним рейсом из Лондона в Тунис было доставлено 100 тонн кинооборудования, включая макет космического корабля, для съёмок первого эпизода «Звёздных войн»;- в число необычных пассажиров Ан-124 вошли 68 животных, перелетевших из Праги в Индонезию в 1997 году. В воздушном зоопарке были крокодилы, карликовый гиппопотам, зебры и 4 жирафа.54. . Выпущенные в советские годы «Русланы» до сих пор покоряют небо. Лётную годность им продлевают на ульяновском авиазаводе «Авиастар-СП». В версии Ан-124-100 грузоподъёмность увеличена на 30 тонн. Ресурс конструкции модернизированного «Руслана» установлен в 50 тысяч лётных часов, 10 тысяч полётов и 45 календарных лет.55. Однако авиаперевозчики всё чаще заявляют о том, что возобновление выпуска воздушных гигантов необходимо было начать уже давно: после 2025 года самолёты начнут массово списываться.Благодарю авиакомпанию «Волга-Днепр» за помощь в организации фотосъёмки!Смотрите также:• Ан-225 «Мрия» — самый большой самолёт в мире• Ми-26 — самый большой вертолёт в мире. • Производство самолётов Ил-76 и Ту-204. «Авиастар-СП»• Производство самолётов Ту-160, Ту-22М3 и Ту-214. КАЗ им. Горбунова • Самолёты в ночном ангаре

10 июля 2016, 14:31

Глобальная база данных человеческих культур появилась в открытом доступе

Международный научный коллектив собрал глобальную базу данных мест, языков, культур и окружающей среды D-PLACE (Database of Places, Language, Culture and Environment). Она графически оформлена и выложена в открытый доступ на соответствующем ресурсе, а отчет о работе опубликован в журнале PLOS ONE. В базу данных, собранную учеными из Канады, США, Германии, Швейцарии, Великобритании, Австралии и Новой Зеландии, вошла всесторонняя информация о более чем 1400 человеческих сообществах. Она призвана дать ученым и всем интересующимся возможность оценить, насколько влияют на культурное разнообразие населения Земли различные факторы, такие как общая история, демография, миграция и ассимиляция, культурные инновации и природные условия.D-PLACE дает возможность визуализировать информацию в форме таблиц, карт или лингвистического дерева, что облегчает сравнение разных культур и оценку их взаимовлияния. Большинство описаний культур в базе данных основаны на этнографических работах, проведенных в XIX и первой половине XX века (для каждого описания указана дата и источник).Поиск можно проводить по культурным практикам (например, традиционной структуре семьи), факторам окружающей среды (например, среднегодовой температуре), языковой семье (например, индоевропейской или австроазиатской) или региону мира (например, Субарктической Америке или Индокитаю). D-PLACE создана при поддержке Национального центра эволюционного синтеза США и Института наук о человеческой истории Общества имени Макса Планка. Ее авторы, которые характеризуют себя как «ученых с широким кругом интересов, которые разделяют страсть к междисциплинарным изысканиям», пишут, что база будет постоянно пополняться и расширяться.Олег Лищукhttps://nplus1.ru/news/2016/07/09/d-placeВы также можете подписаться на мои страницы:- в фейсбуке: https://www.facebook.com/podosokorskiy- в твиттере: https://twitter.com/podosokorsky- в контакте: http://vk.com/podosokorskiy

14 июня 2016, 23:25

Дмитрий Перетолчин «Эра китайской науки»

Писатель, публицист Дмитрий Перетолчин. Лекция на семинаре в Институте прикладной математики им. М.В. Келдыша РАН Для оказания поддержки каналу День-ТВ можно использовать следующие реквизиты: — Яндекс–кошелек: 4100 1269 5356 638 — Сбербанк : 6761 9600 0251 7281 44 — Мастер Кард : 5106 2160 1010 4416

03 июня 2016, 10:24

Четвёртая технологическая революция

То, что происходит сейчас, рисует будущее полным как возможностей и перспектив, так и страхов потерять свою человеческую природу, а то и свою жизнь в итоге. Ни много, ни мало... Четвёртая технологическая революция (4ТР), как наиболее удобный способ бесструктурного управления человечеством, может полностью перевернуть наш мир. Как уже перевернули три предыдущих технологических революции 3ТР, 2ТР и 1ТР. С одной стороны они углубили рабство землян, переведя его в цифровую плоскость. Но с другой мир стал более прозрачным, и для каждого появилось больше возможностей узнать правду. Но риски от внедрения 4ТР могут быть настолько же велики, как и открывающиеся возможности. К чему нас готовят? И к чему стоит готовиться?

28 мая 2016, 11:46

Константин Сёмин. Агитпроп от 28 мая 2016 года

Константин Сёмин. Агитпроп от 28 мая 2016 года Два уважаемых в мире больших денег издания - National Interest и Forbes - дали высказаться сразу двум акулам российского бизнеса. Основатели Альфа-групп Авен и Фридман выступили в качестве оракулов, предвещающих неизбежное, якобы, наступление новой - страшной и прекрасной - эпохи. Она должна иметь для России весьма драматические последствия. © Государственный интернет-канал "Россия" http://www.youtube.com/Russia24TV