16 октября, 03:31

One in Five 2014 Marketplace Consumers was a Small Business Owner or Self-Employed

​Independent Workers Are Almost Three Times More Likely To Rely on Marketplace Coverage than Other Workers   Today, Treasury released a report with new data on sources of health insurance coverage for small business owners and self-employed workers. These data show that the Affordable Care Act (ACA’s) Health Insurance Marketplaces are playing an especially crucial role in providing health coverage to entrepreneurs and other independent workers.   Prior to the Affordable Care Act, workers without employer-sponsored health insurance often lacked options for affordable coverage. Not only did high uninsured rates impede access to care and worsen financial security, but the risk of ending up without health insurance coverage prevented some individuals from striking out on their own. Experts considered “job lock,” or individuals’ need to stay in an employment situation to maintain health coverage, a significant impediment to entrepreneurship. To help address these challenges, the ACA’s Marketplaces were designed to offer portable health insurance coverage to small business owners and other independent workers, a growing segment of the economy.   One in five 2014 Marketplace consumers was a small business owner or self-employed   New data included in today’s Treasury Department report on alternative work arrangements show that small business owners and self-employed workers are taking advantage of the opportunity to purchase health coverage through the Marketplaces.[1] In 2014, 1.4 million Marketplace consumers were self-employed, small business owners, or both, indicating that about one in five 2014 Marketplace consumers was a small business owner or self-employed. Indeed, among the 5.3 million workers who purchased Marketplace coverage for themselves (excluding their children or non-working spouses), about 28 percent were workers whose income was not primarily earned from wages paid by an employer.   In fact, small business owners and self-employed individuals were nearly three times as likely to purchase Marketplace coverage as other workers. Nearly 10 percent of small business owners and more than 10 percent of gig economy workers got coverage through the Marketplace in 2014. Among small business owners and other independent workers, those with annual incomes below $65,000 were the most likely to rely on the Marketplace for health insurance. Middle- and lower-income Americans who buy coverage through the Marketplace are eligible for tax credits to help keep coverage affordable. About 65 percent of small business owners and 69 percent of all self-employed or independent workers have incomes below $65,000.   Between 2014 and 2015, the number of people who signed up for Marketplace coverage increased by around 50 percent. And enrollment increased further in 2016, and is poised to rise again in 2017. Marketplace coverage among independent workers has almost certainly risen as well. HHS is also partnering with outside companies that support freelance workers, entrepreneurs, and start-ups to reach more independent workers with information about Marketplace coverage and financial assistance.   Geographic patterns in small business owners’ and independent workers’ health coverage   Today’s report includes detailed state-by-state data on Marketplace participation among entrepreneurs and independent workers. In all 50 states and D.C., thousands of small business owners and independent workers bought Marketplace coverage in 2014. Of note:   ·         The ten states with the highest share of small business owners relying on the Marketplace for coverage were Vermont, Idaho, Florida, Montana, Maine, California, New Hampshire, Washington, D.C., Rhode Island, and North Carolina.   ·         The 10 states with the largest number of small business owners with Marketplace coverage were California, Florida, Texas, New York, Georgia, North Carolina, Pennsylvania, Michigan, Washington, and Virginia.     Adam Looney is the Deputy Assistant Secretary for Tax Analysis at the U.S. Department of Treasury. Kathryn Martin is the Acting Assistant Secretary for Planning and Evaluation at the U.S Department of Health and Human Services.   [1] The Treasury report defines small business owners as Schedule C filers whose business activities (measured by expenses and gross receipts) exceed certain de minimis thresholds (a minimum of $5,000 of business expenses and either $15,000 of gross receipts or $10,000 of business expenses). Self-employed workers are defined as individuals who earn at least 85 percent of their earnings from operating a sole-proprietorship. “Gig economy workers” are those whose self-employment income derives in part or in whole from activities conducted through an online platform.  ​

Выбор редакции
15 октября, 23:05

A Visual Guide to Understanding Your Financial Statement

Fewer entrepreneurs today have formal business training. While the financial statement is not a glorified part of the startup dream, it's essential learning. The post A Visual Guide to Understanding Your Financial Statement appeared first on Visual Capitalist.

Выбор редакции
12 октября, 15:00

Startups Are More Vulnerable to Fraud. Here’s Why.

Billy Currie Photography/Getty Images In the wake of the Theranos scandal, some commentators have asked whether entrepreneurial companies are particularly inclined to deception and downright fraud. Startups are often focused on disrupting existing markets, occasionally bending the rules while doing so. Their employees need to overcome demanding challenges, including the need to draft processes and responsibilities from scratch. In short, countless firms face strong pressures and tempting incentives to deceive. But are they also more likely to be deceived themselves? After all, they have to forge business relations with potential customers, suppliers, and investors, all of whom are considerably more powerful and sophisticated than the startup. Recently, our team interviewed 40 founders and venture capitalists and conducted two experiments to uncover whether startups, compared to more mature firms, are more likely to be the victims of fraud. In our experiments, performed with Christian Schlereth at WHU – Otto Beisheim School of Management and Craig R. Carter at Arizona State University,  we simulated a negotiation episode between two firms. The buying firm, a tablet manufacturer, was interested in procuring an innovative hard disk drive model. We recruited 250 experienced purchasing and sales managers and allocated them between the experiments. In one, participants were sellers for the hard disk maker. In the other, participants were buyers for the tablet manufacturer. We divided each study’s sample into three sub-groups: We informed the first group that the firm they were negotiating with (that is, their counterpart’s employer) was a startup. The second group was negotiating with a mature firm. The third group did not receive any information regarding firm age (our control condition). During each experiment, participants first read a short case describing the negotiation parameters, the negotiators’ role, and their task (experimental vignette methodology). Subsequently, they received a message from their negotiation counterpart (which had actually been written by us; all participants within a given study received exactly the same message) and needed to select one out of several response options. Among these options was a non-deceptive message as well as deceptive ones. Roughly 50% of the participants negotiating with a mature firm deceived. A similar proportion of participants in the control condition did the same. But when we told participants that their counterpart was working for a startup these numbers skyrocketed. Two thirds of the buyers and almost three in four sellers opted to deceive the startup. In order to help startups to guard themselves against deception, we set out to identify the causes of this spike in deceptive behavior. Did the notion of startups as rule-breaking entities, promoted by incidents such as the Theranos fallout, encourage participants to deceive them? This effect was indeed visible in our data, but played only a minor role. Simultaneously, we asked participants how experienced they perceived their negotiation counterpart to be, and found a striking difference. Albeit the (scripted) counterpart behaved in exactly the same manner towards every participant, participants believed that the counterpart was less experienced when she was working for a startup. In other words, participants used the newness of the counterpart’s employer as proxy for the counterpart’s experience – and adapted their behavior accordingly. This prejudice puts startups at a considerable disadvantage. In short, highlighting firm newness is a signaling strategy that can backfire, as others subconsciously regard such a message as invitation to deceive. Instead, we recommend that employees of startups make an extra effort to demonstrate expertise. But how best to do this? Many startups attempt to hire renowned industry experts to gain legitimacy. Such hiring decisions lead to positive legitimacy spillovers from the new hire to the startup. However, they also cause negative spillover effects: Due to the startup’s lack of legitimacy, the new hire’s personal legitimacy, as perceived by others, suffers. It gradually recovers as the startup strives to become a fully established industry player. We also believe that contractual safeguards should be used by startups whenever possible. Compared to more mature firms, the pool of potential business partners is considerably smaller for startups. Thus, many cannot afford to turn down offers even when they are not fully convinced of the veracity of their partner’s statements and promises. In such situations, contingent contracts and other contractual safeguards can serve as remedies. Startups rightly face increased scrutiny when negotiating with partners because of their perceived “fake-it-till-you-make-it” ethos, especially in the light of several recent high-profile scandals. But our research suggests that, if there is to be fraud during a negotiation, it is new companies that are more likely to be the mark—and should they take steps to safeguard themselves accordingly.

Выбор редакции
20 августа, 19:51

NewTV Is the Antithesis of a Lean Startup. Can It Work?

CSA Images/Colin McPherson/Getty Images NewTV, a new company focused on short-form video, just raised $1 billion dollars. That’s on top of the $750 million that its parent company, WndrCo, has raised for the venture. NewTV is the creation of Jeffrey Katzenberg, whose track record includes head of production at Paramount, chair of Walt Disney Studios, and cofounder of DreamWorks. Katzenberg recently hired Meg Whitman, the ex-CEO of HP and eBay, as CEO of NewTV. Their idea is that consumers will want a subscription service for short-form entertainment for mobile rather than full-length movies. The plan is to create 10-minute programs; think YouTube meets Netflix. It’s an almost $2 billion bet based on a set of hypotheses. Will consumers want to watch short-form mobile entertainment? Since NewTV won’t be making the content, it will be licensing from and partnering with traditional entertainment producers. Will these third parties produce something people will watch? NewTV will depend on partners like telcos to distribute the content. (Given Verizon just shut down Go90, its short-form content video service, it will be interesting to see if Verizon distributes Katzenberg’s offerings.) But NewTV doesn’t plan on testing these hypotheses. With fewer than 10 employees but almost $2 billion dollars in the bank, it plans on jumping right in. It’s the antithesis of the lean startup. And it may work. Why? Because the amount of customer discovery and product-market fit you need to find is inversely proportional to the amount and availability of risk capital. Dot-Com Crash Most students entering college today don’t remember the dot-com crash of 2000. In fact, most of them were born that year. As a reminder, the dot-com crash was preceded by the dot-com bubble, a five-year period from August 1995 (the Netscape IPO) to March 2000 when there was massive wave of experiments on the then-new internet, including in commerce, entertainment, nascent social media, and search. All of a sudden risk capital was available at scale via public offerings. Tech IPO prices and subsequent trading prices were disconnected from revenue and profits. Some have labeled this period as irrational exuberance. But as Carlota Perez has so aptly described, all new technology industries go through an eruption and frenzy phase, followed by a crash, and then a golden age and maturity. Then the cycle repeats with a new set of technologies. Given the stock market was buying “the story and vision” of anything internet, inflated expectations were more important than traditional metrics like customers, growth, revenue, or, heaven forbid, profits. Startups wrote business plans, generated expansive five-year forecasts and executed (hired, spent, and built) to the plan. The mantra of “first-mover advantage,” the idea that winners are the ones who are the first entrants in their markets, became the conventional wisdom in Silicon Valley. First movers didn’t understand customer problems or the product features that solved those problems (what we now call product-market fit). These bubble startups were actually guessing at their business model and did premature and aggressive hype and early company launches and had extremely high burn rates — all predicated on the idea that they would IPO to raise more cash. To be fair, in the 20th century there really wasn’t any other model for how to build startups other than write a plan, raise money, and execute — and the bubble put this method on steroids. Then one day it was over. IPOs dried up. Startups with huge burn rates — building leases, staff, PR and advertising — ran out of money. Most startups born in the bubble died in the bubble. The Rise of the Lean Startup After the crash, venture capital was scarce to nonexistent. (Most of the funds that started in the late part of the boom would be underwater.) Angel investment, which was small to start with, disappeared, and most corporate VCs shut down. VCs were no longer insisting that startups swing for the fences. In fact, they were screaming at them to dramatically reduce their burn rates. It was a nuclear winter for startup capital. The idea of the lean startup was built on top of the rubble of the dot-com crash. With risk capital at a premium and the public markets closed, startups needed a methodology to preserve capital and survive long enough to generate revenue and profits. And to do that they needed a different method than just “build it and they will come.” They needed to be sure that what they were building was what customers wanted and needed. And if their initial guesses were wrong, they needed a process that would permit them to change early on in the product development process when the cost of changes were small — the famed “pivot.” Lean started from the observation that startups were not smaller versions of large companies; large companies executed known business models, while startups searched for them. Yet while we had plenty of tools for execution, we had none for search. So we built them. It helped that, in the nuclear winter that followed the crash, startups and VCs were amenable to new ideas. As described in my HBR article “Why the Lean Start-Up Changes Everything,” we developed lean as the business model/customer development/agile development solution stack where entrepreneurs first map their hypotheses about their business model and then test these hypotheses with customers in the field (customer development) and use an iterative and incremental development methodology (agile development) to build the product. This allowed startups to build minimal viable products — incremental and iterative prototypes — and put them in front of a large number of customers to get immediate feedback. When founders discovered their assumptions were wrong, as they inevitably did, the result wasn’t a crisis; it was a learning event called a pivot — and an opportunity to change the business model. The result? Startups now had tools that sped up the search for customers, reduced time to market, and slashed the cost of development. Seize the Cash Every startup is in a race against time. It has to find product-market fit before running out of cash. Lean makes sense when capital is scarce and when you need to keep burn rates low. Lean was designed to inform the founder’s vision to operate at speed, not as a focus group for consensus for those without deep convictions. Today, memories of frugal VCs have faded, and the structure of risk capital is radically different. The explosion of seed funding means tens of thousands of companies are getting funding, likely two orders of magnitude more than received Series A funding during the dot-com bubble. Mobile devices offer a platform of several billion eyeballs. And corporate funds, sovereign funds, and even VC funds have capital pools of tens of billions of dollars — all looking for the next Tesla, Uber, Airbnb, or Alibaba. Most of them are willing to bet on someone with a successful track record like Katzenberg, who has a vision of disrupting an entire industry. In short, lean was an answer to a specific problem, one that most entrepreneurs still face and that ebbs and flows depending on capital markets. It’s a response to scarce capital, and when that constraint is loosened, it’s worth considering whether other approaches are superior. With enough cash in the bank, Katzenberg can afford to create content, sign distribution deals, and see if consumers watch. And if not, he still has the option to pivot. And if he’s right, the payoff will be huge.

Выбор редакции
13 августа, 16:00

The Simple Question That Can Make or Break a Startup

Jonathan Knowles/Getty Images There’s an unassuming restaurant in Dallas called Chop House Burger, home to handspun milkshakes, truffle parmesan french fries, and six innovative burgers. It’s an eight-year-old restaurant in an industry where 80% of new entrants fail in the first five years. And stitched into its origin story is a clue to why some products (and businesses) succeed in the market while most wither and die. The burger place spun out of a The Dallas Chop House, a high-end steakhouse two blocks away. The Chop House was known for its ribeye, filet mignon, and flat iron steaks, dry-aged in the restaurant with Himalayan sea salt. In an effort to diversify their menu, the owners also offered a gourmet burger. Despite how good the steaks were, the burger became one of the most popular items on the menu. So the owners decided to build a restaurant around it. Most of us aren’t in the restaurant industry. We don’t all have an established business to test ideas in. Yet the value of establishing demand before you launch the business is just as important for us, whether we’re launching a new company or simply a new product. In February, venture capitalist database CB Insights conducted an extensive review examining what contributes to the failure of new businesses. After analyzing 101 startup post-mortems, the reviewers found that 42% suffered from a lack of demand for the product or service being offered. They used a harsh phrase to describe this cause of failure: “no market need.” This one flaw harmed significantly more companies than well-known startup challenges such as cash flow (29%), competition (19%), and poor timing (13%), to name a few. The findings raise the question: How can entrepreneurs or new product developers test their ideas before investing the significant time and capital required to actually bring them to life? How can we spot the ideas that are likely to succeed instead of wasting our efforts on those that are prone to failure? Here are three strategies worth trying: Look for successful competitors. When it comes to establishing demand, thriving competitors are a good sign, not the red flag many entrepreneurs view them to be. Being the first mover in a space can produce situational advantages, but showing up late gives you the benefit of added perspective. Today, if you were to release a new photo editing software, beer, or car rental service, you could be confident your offering would be understood and in-demand at some level. Yes, you would still have to get the attention of your target customers. You would also have to differentiate yourself from competitors. And there would still be plenty of ways your product or business could ultimately fail. But you would at least be in charted territory. The food delivery industry contains terrific examples of established companies following the demand validated by early movers, such as Seamless and Grubhub. To better leverage its foodie customer base, Yelp purchased Eat24. Uber applied its successful driver model to meals and created UberEats, which is outgrowing the ride sharing service in some markets. And payment platform Square acquired Caviar, giving restaurant owners a simple way to accept credit cards and deliver meals. Getting outcompeted is the obvious fear associated with entering a space that’s already home to successful companies. It’s a real risk. In the food delivery space, companies differentiated by finding new restaurants to partner with, expanding to new locations, and offering distinct pricing models. But those opportunities won’t exist in every industry. Ultimately, it’s worth considering the numbers. In the CB Insights study, only 19% of the analyzed postmortems claimed their startup had been outcompeted, less than half the number that blamed failure on a lack of demand. Check for search traffic. When people are searching for a product to solve a problem they’re facing, they type what they’re looking for into Google. Through keyword research, entrepreneurs can learn what people are searching for and use the findings to gauge demand for a product or service idea. According to the keyword research tool Ahrefs, 27,000 people per month are searching for “Photoshop alternatives.” 4,000 are searching for “automatic lawn mower.” And 100 are searching for “truckers’ bookkeeping service.” Each of these terms has similar variations that increase the total number of monthly searches. You could also gauge potential demand by looking for broader searches that don’t focus on a specific solution but prove the existence of a problem you can solve. For the examples above, “How to edit photos,” “Don’t have time to mow my lawn,” or “Bookkeeping guidelines for truckers” could be searches worth exploring. There’s no standardized amount of search volume you can use to validate healthy demand. You will have to interpret the data in the context of your specific industry and business goals. But confirming that people are searching for a product or service like yours is a good sign, and through Google AdWords campaigns or SEO, you can work to get in front of these very people if you decide to launch the idea. Test your marketing promise. People don’t buy products. They buy promises. Generally speaking, customers don’t truly know what it’s like to own a product until after they’ve purchased it. They don’t spend money because of any realized benefits. They’re paying for the benefits promised in the sales copy and testimonials. This is a crucial insight for anyone looking to test a new product or service because it suggests that you don’t need a finished product to validate demand for an idea. You can create the marketing copy for your hypothetical offering and test it through surveys or interviews with targeted prospects. Of course, the most accurate test of demand will involve customers getting out their credit cards. Pre-selling models such as Kickstarter are one way to do that. There’s no perfect system to pre-validate demand for a product or service, but that doesn’t mean you shouldn’t do your due diligence. Business failures are costly. They can result in lost capital, wasted time, and damaged confidence. Some of the challenges uncovered by the CB Insights study will be hard to predict — such as timing, whether you’ve hired the right people, and if you’ll make necessary pivots after launching the business. But demand is one key ingredient you can pre-validate, at least partially. Had they done a better job of gauging demand in advance, 42% of the companies in the CB Insights study might have chosen to pursue more reliable ideas, which could have better prepared them to avoid business failure and reach success sooner. After all, the fewer detours we take, the faster we arrive at our goals.

10 августа, 17:02

Россия может ввести мораторий на выплату внешних долгов

Идея ввода временного запрета на выплату внешних суверенных и корпоративных долгов в пользу стран, которые ввели санкций против России, прежде всего, США уже была озвучена различными российскими экономистами. Мораторий может быть введен и на дивиденды по акциям российских компаний и банков. Читать больше обзоров: https://alpari.com/s/jufJzu Альпари - крупный международный финансовый бренд, владельцем которого является российский предприниматель Андрей Дашин. Alpari was founded in 1998 and today is one of the largest brands in the global Forex industry, owned by russian entrepreneur Andrey Dashin. Международный форекс-брокер Альпари: https://alpari.com/s/b1eRnm Российский лицензированный форекс-дилер: https://www.alpariforexdealer.ru/ Белорусский лицензированный форекс-дилер: https://www.alpari.by/ Благотворительный фонд Альпари: https://alpari-charity.ru/ Фонд Андрея и Юлии Дашиных: http://www.dashinfoundation.org/ru/ Альпари в социальных сетях: VK: https://vk.com/alpari_forex Facebook: https://www.facebook.com/AlpariRU Google+: https://plus.google.com/+AlpariWs?hl=ru Twitter: https://twitter.com/RUAlpari OK: https://ok.ru/forexalpari Телеграмм: https://t.me/alpariltd Viber: http://chats.viber.com/alpariltd/+/ru

Выбор редакции
10 августа, 12:05

What MoviePass Can Teach Us About the Future of Subscription Businesses

Robert Woloschanowski/EyeEm/Getty Images It has been a very rough few months for MoviePass. Since I last wrote about the company, theater operator AMC entered the subscription market, to early success, and MoviePass took out and paid back a $6 million emergency loan and flip-flopped both its pricing and its product. Lately the company has resembled a fish out of water, gasping for breath. Will MoviePass survive? The broad answer is yes; the specific answer is more complicated. It could still manage to remain as a stand-alone business (though it’s unlikely); it might survive as part of another business (through an acquisition); it’s already surviving, in a sense, by having its basic model adopted by companies like AMC. And whether it survives as a corporate entity or not, it will surely be remembered in business lore as a case study or cautionary tale. I’ve watched a lot of movies that lack the plot twists that MoviePass has been serving up lately. Regardless of what happens, here are five lessons we can learn. First, MoviePass is a testament to the power of price elasticity curves. At $49.95 per month, MoviePass had 20,000 subscribers. At $9.95 per month, it grew to 3 million in a matter of months. What will happen now that it’s still at $9.95, but with a three-movies-per-month cap? (We’re ignoring the few days that MoviePass raised the price to $14.95 before flipping back.) Should MoviePass have matched AMC at $19.95 per month, a price-value equation that has already brought the newer service 200,000 subscribers? It depends on the shape of the price curve. Pricing is so powerful that playing with it requires great skill and precision. MoviePass should have done its price experimentation at the outset and on a local basis. It could have optimized the price points and tested alternative pricing models quietly, instead of jerking millions of customers around. Even a slight tweak — such as moving to a club pricing model like Costco’s — might have solved its cash-flow problems. These kinds of tweaks could also have enabled the company to consider regional pricing strategies, given that its cost of goods (the full price of movie tickets, which it pays theater operators) varies from $8 in Nebraska to over $15 in New York. This case is also a good reminder that the United States has local profit pools. It is silly to think that a one-size-fits-all national strategy is the right approach for a market as ethnically and economically diverse as the United States. Second, MoviePass serves as a cautionary tale of treating consumers with a transactional mindset. Its grand vision was to accumulate millions of consumers so that it could monetize them through advertising. This ad strategy led to its quest to scale as quickly as possible, given its cash burn. This meant MoviePass had to grow much faster than its customer support could keep up with. The constant price and product changes clearly show how little it understood what consumers wanted — and it’s likely the last straw for many now fleeing MoviePass. To scale, companies need the right infrastructure to keep consumers happy. Third, MoviePass failed to recognize how the behavior of superconsumers, customers who are highly engaged with a category and a brand, differs from that of average consumers — and how, if not anticipated, this difference can create problems for a company’s cost model. It can especially be a problem if the company uses a “buffet” model of fixed price and unlimited quantities, as MoviePass did. Consider Nicholas Norfolk, a movie superconsumer who published his goal of seeing 100 movies. Before MoviePass, he attended 13 movies a year, so he was a movie superconsumer already. But going forward, he’d watch 10 movies per month — meaning his consumption would expand ninefold. MoviePass clearly didn’t anticipate this behavioral shift when it forecasted its costs and devised its pricing. Other companies can learn from this mistake. Fourth, MoviePass failed to fully consider that the ticket to a movie is only one part of a consumer’s cost to attend, so it failed to find ways to create revenue opportunities around other parts of that spending. Consider the excellent willingness-to-pay analysis done by Price Intelligently on over 12,000 current, former, and prospective users of MoviePass or AMC. They found that the willingness to pay for a night out at the movies if you’re going by yourself was $51.39. However, if it was a “date night,” then your willingness to pay for the night was $101.49. And if it was a “family night,” then your willingness to pay jumped to $148.96. (Willingness to pay includes not just the cost of the tickets, but also a Lyft ride, dinner, and drinks.) Ideally, MoviePass needed to find a model that gave it access to a bigger chunk of that spending, not just the ticket piece of it. For instance, MoviePass could have chosen to collaborate with willing partners. For example, it could have looked to category creators like Studio Movie Grill, a rapidly growing $200 million movie theater that provides full meals during the show. Since Studio Movie Grill sells appetizers, main dishes, desserts, and drinks that have to be pretty good, it likely has far greater flexibility to offer discounts than a traditional exhibitor like AMC, where consumers buy just one or two vastly overpriced items. Finally, MoviePass’s struggles provide evidence that bullying is a bad business plan. At the core of MoviePass’s strategy was the goal of scaling enough to have the power to shake down movie theaters for concession profits or reduced prices on tickets. It didn’t work. Its attractive price-to-value proposition attracted early attention and customers, but it wasn’t a viable long-term model.

Выбор редакции
23 июля, 14:10

How U.S. Law Needs to Change to Support the Self-Employed and Gig Economy

Tanased Heamathulin/EyeEm/Getty Images If we were designing a labor market from scratch today, it’s unlikely we’d create one that rewards only full-time employees. It wouldn’t make sense given the many ways that people choose to — or must — work: independently, part-time, on the side, as a contractor or freelancer, or on-demand. An estimated 30-40% of today’s workforce are self-employed either part- or full-time, and the numbers are only expected to grow. If we were designing a labor market today, we’d create a system that supports everyone who works. Yet, in the U.S. our tax and labor policies reward full-time employees in full-time jobs, and penalize everyone else. We have created a labor market that funnels workers to a singular destination: the cubes and office parks that are the mandatory encumbrances of a full-time job. Those who deviate from this path, whether by choice or circumstance, are taxed additionally, then stripped of the benefits, rights, and protections that are only available to employees in traditional jobs with a single employer. The U.S. has a long history and narrative of supporting entrepreneurship. We praise individuals who strike out on their own, become their own boss, or start a company. We talk about the importance of entrepreneurship and small businesses to our economy, and we say we value the risks entrepreneurs take to create new opportunities. But the emergence and rapid growth of the Gig Economy — made up of independent contractors, consultants, freelancers, and on-demand workers — is exposing the glaring disconnect between the entrepreneurial work our country says it values and the full-time jobs with a single employer that our tax and labor policies actually support. Independent workers who take the risk to start their own business quickly realize that the consequences of doing so are higher taxes, and fewer benefits and protections. Creating a labor market that supports everyone who works requires extending the benefits and protections awarded to full-time employees to all workers. It’s a monumental undertaking, but a necessary one if we want to walk the talk of supporting entrepreneurs and if we want to maximize the potential of our increasingly self-employed and independent workforce. There are many ways to start updating our labor market and tax policies to include our entire workforce. To start, there are three meaningful policy changes that will get us closer to creating a labor market that supports everyone who works. Eliminate the Self-Employment Tax It is U.S. policy to specifically, separately, and additionally tax people who take the risk to become their own boss. Think of it as an Entrepreneur Tax that is levied on everyone who works for themselves, even if it’s just a side gig in addition to a full-time job. It’s a paradox to say we support entrepreneurship, then tax people for starting their own business. In the U.S., employers and employees split the bill for Social Security and Medicare, through what are known as “payroll taxes.” However, through what is aptly named the Self-Employment Tax, self-employed individuals have to pay not only the employee side of Medicare, and Social Security taxes, as employees do, but also the employer side. The tax of 15.3% is levied on everyone who works independently, whether by choice or circumstance, whether full-time, or through a side gig. The Tax Cuts and Jobs Act passed last year left the Self-Employment Tax unchanged (though after the tax is paid it provides for a deduction of 20% of qualified business income for some business that qualify). The end result is that all independent workers pay double the Medicare and Social Security taxes that full-time employees do. Entrepreneurs deserve the support of our tax policies, not the penalty of an additional dedicated tax. There are many options for replacing the revenue from this tax, and a robust discussion of them is worth having. One approach is to require employers to pay the employer side of Medicare and Social Security taxes for all workers they hire, not just employees. This option leverages an administrative system and processes already in place at most companies. It also offers the added benefit of increased tax compliance (and therefore, revenue) as the responsibility for paying the tax would be shifted from independent workers to employers. Another possibility is to eliminate the tax entirely and replace the revenue by incrementally reducing the unrestrained and uncapped federal government tax subsidies on employer-provided health insurance. Extend Health Insurance Tax Breaks to Everyone Who Works Health insurance is the most critical benefit to workers. Yet, only full-time employees in a full-time job with one employer benefit from the lavish set of tax breaks the federal government bestows on employer-provided health insurance. It’s difficult to create a compelling policy argument for continuing to target such extensive and expensive tax breaks only to full-time employees when a growing part of the workforce pursues independent and self-employed work. Federal favoritism towards employees is clearly evident in the numbers. The tax breaks that benefit full-time employees total about $300 billion annually compared to the $7 billion in breaks awarded to independent workers. The list of tax breaks awarded to employer-provided health insurance is long. Employers don’t have to pay payroll taxes on the value of the health insurance they provide, and they can deduct the cost of premiums as a business expense. Employees don’t pay income or payroll taxes on the value of the insurance coverage they receive from their employer. They also can often pay for their portion of the insurance premiums with pre-tax dollars, which reduces their taxable income, which, in turn, reduces their income and payroll taxes further. Anyone who isn’t an employee is excluded from the $300 billion in government largesse. The insurance premiums independent workers pay are not deductible as a business expense and are paid with after-tax dollars, including payments of federal and state taxes, as well as the Self-Employment Tax. The one small break independent workers are awarded is the ability to deduct the cost of their health insurance premiums from their personal taxable incomes. For now, Gig Economy workers are camped out under the umbrella of the Affordable Care Act. The ACA is far from perfect. The availability and affordability of insurance options varies tremendously by geography, and choices in smaller markets can be very limited and relatively expensive. But, even with its imperfections, the ACA has been critical to the economic security of self-employed and independent workers because it has separated the ability to obtain health insurance from the need to hold a full-time job. There are numerous ways to distribute the federal subsidies of private health insurance across the entire workforce, and this is also a conversation worth having. One approach is to reduce the tax breaks awarded to employers — by setting an upper limit on their business expense deduction for health insurance or collecting payroll taxes on the value of the insurance coverage they provide — and re-allocate those savings to extend tax benefits to entrepreneurs and independent workers. Another option is to actually implement some version of the twice-delayed ACA “Cadillac Tax,” which imposes a 40% excise tax on employers who provide high-cost health insurance plans with premiums that exceed specific thresholds. The revenues from that tax could be targeted towards extending tax breaks and lowering the premium costs for individually purchased health insurance. Extend Protections to All Workers Our labor market provides a number of protections to mitigate the power and control employers can exert over employees. Some protections make little sense to extend to self-employed independent workers who decide when, where, and how much they work, but two that do are income protection, and protection against harassment and discrimination. Income protection. Unemployment insurance works when everyone has a traditional job with a single employer. It falls apart in an economy where “employment” consists of a portfolio of gigs, projects, and assignments conducted for multiple clients. A growing percentage of today’s workforce doesn’t need unemployment insurance if they lose a job, because they don’t have a traditional job. They need income insurance if they lose a significant amount of work. The basic idea of income insurance is the same as unemployment insurance: to provide a minimum level of financial stability without removing incentives to sensibly manage risk. Traditionally, when an employer terminates an employee through no fault of the employee — due to a layoff or merger or downsizing — the employee’s financial stability is protected by unemployment insurance, which pay employees a percentage of their prior income for a period of time (usually about six months). Employers pay the costs of unemployment insurance through regular payments to their state’s unemployment insurance fund. Entrepreneurs who work for themselves can also experience significant or persistent declines in income through no fault of their own, but there is no financial protection available to them. Income protection could provide self-employed and independent workers with a percentage of their former income for a defined period of time, just like unemployment insurance does for employees. One approach to creating income protection is to require companies to pay pro-rata income protection payments for all their workers, not just employees. Employers in many states already pay unemployment insurance on a pro rata basis for part-time employees. Under this option, they would be required to extend their pro-rata payments to cover all their workers, regardless of employment status. Protection against discrimination and harassment. In the long, dark shadow of the #MeToo movement, it’s hard to believe we continue to support a labor market in which being treated as a human being, not an object of sexualized attention, is legally protected only if you’re an employee. The right to work in an environment free from harassment and discrimination is not currently extended to independent workers. If you leave full-time employment, even if you return to work for the same employer as a consultant or independent contractor, you relinquish those protections. Our existing regulations allow employers to discriminate against or harass independent workers for any reason (including gender, age, sexual orientation, and race). It is a relatively straightforward change in policy to extend discrimination and harassment protections to independent workers. In a promising first step towards covering all workers, Congresswoman Eleanor Holmes Norton (D-DC), the chair of the U.S. Equal Employment Opportunity Commission, introduced a bill to apply federal anti-discrimination protections to independent contractors. This, or similar legislation, is needed to extend basic employee protections to all workers. Labor and tax policies that support only full-time employees in a full-time job with a single employer make less and less sense for a workforce that is increasingly entrepreneurial and independent. If we want to walk the talk of supporting entrepreneurs who strike out on their own and work for themselves, we need to consider eliminating the Self-Employment Tax and extending employee tax breaks and protections to all workers. These are significant but necessary undertakings to create labor and tax policies that work for everyone who works.

Выбор редакции
12 июля, 13:30

7 Compensation Strategies for Cash-Strapped Startups

HBR Staff/Phatharapol Nopharat/EyeEm/Getty Images As a startup founder, I’m constantly struggling to recruit top talent without breaking the bank. We can’t always match market salaries, but we need exceptional (read: expensive) talent in order to build from scratch. How do you recruit a developer making well into six figures, or an experienced salesperson with four kids in private school? At our company, Hatch Apps, we’ve learned to get creative. Here are some of the strategies that we’ve used, which are hopefully helpful for your business whether it’s an early-stage startup with limited funding or a more mature organization that has a restricted budget. Many of the tips below aren’t free, but they’ll help you squeeze more value out of each dollar you spend on compensation, and minimize the cash at risk if your hires don’t quite work out. Pay for performance. When we’re hiring someone who has a hard-to-match base salary at their current employer, we cushion our offer with a lucrative bonus structure, commission pay, or other performance incentives. That way, they get paid for the value they add, up to or beyond their current base salary. And it shrinks the gap between cash going out and coming in for the company since you’re often not paying out the money until the additional revenue is banked. Performance pay isn’t just for your sales team — you can bump your marketing person’s bonus if he doubles his qualified leads, or an engineer’s salary if the product she builds goes live for customers on time. When negotiating an offer, you can discuss what’s achievable, and agree on what that prospective hire should end up making if they’re as excellent as you think they are. A caveat here: Make sure that incentives align with metrics over which the employee has control. Otherwise, you’re setting them up for a disappointment with could lead to their resignation. Exceptional hires are often energized by performance-based pay, especially if it means that they could end up making more over time. Another benefit? Performance-based pay often scares away less competent employees who know they’re unable to deliver on what they’re promising.  Cover expenses before taxes. Parking, metro passes, gym memberships, hardware, snacks, the occasional lunch — over the course of a year, these costs add up for an employee. In our building, for example, parking alone can easily exceed $300 per month. By paying these expenses out of your corporate account (or even out of pre-tax earnings if you’re in the U.S.) you can stretch limited dollars. At Hatch Apps, we’ve covered laptops, metro passes, parking spaces — even grocery store gift cards. In the U.S., you can often make this easy for yourself by going through your payroll provider or professional employer organization, both of which are often plugged in with local transit administrations or other benefits providers. They can also help you avoid making costly mistakes on taxation of fringe benefits — you don’t want your employees to be hit with unexpected phantom income taxes for free perks. Reduce risk in case of turnover. You can cushion or reduce your risk with a signing bonus or quarterly retention bonuses, both of which are swiped if an employee leaves the company too soon. A signing bonus can also be used to poach an executive from her current company prior to an annual bonus or ahead of a stock vesting schedule — the cash upfront is a form of reimbursement for what she’ll be leaving behind. The initial outlay for you can be worth the cost savings of retaining good talent. Invest in training and professional development. Pitch a prospective hire on the opportunities they’ll have to grow and advance in their career at your company. Successful professionals have invested in their career and want to continue to do so. At Hatch Apps, we encourage our team to take time during work to develop new skills or to speak at conferences — even though we’re a small company, we ask employees to set goals and report on professional growth during our quarterly reviews. It may cost us a few hours of productivity per month, but we’ll earn that time back as our employees leverage new skills or networks to be more efficient at their jobs. We’ve seen other startups create a formal mentorship program where they match junior employees with senior ones, and pair senior executives with external advisors or investors. At our company, we’ve connected employees to experts in their field for one-on-one coffees, and instituted weekly “lunch and learns” where we bring in interesting people from our industry to share their experiences with the full team or teach us something new. These programs don’t have to be expensive, especially if you’re a small company, but showing that you’re invested in helping people grow can be a big draw during the recruitment process. Leverage equity compensation or profit sharing. At startups like ours, stock options are often a major component of compensation packages. We give each incoming employee an equity grant which vests over four years with a one-year cliff, so if a new hire leaves within the first year, she’s also leaving behind her shares. When we grant these options, we explain what they might translate to in cash as the company grows, and we discuss how that employee can contribute towards increasing the stock price. Some companies instead leverage profit sharing, whereby all eligible employees take home a set proportion of cash proceeds at the end of each quarter. In both scenarios, your team does well when the company does well, thereby aligning incentives for performance. Promote balance and flexibility. You can adopt other non-cash incentives such as generous vacation and leave policies, flex time, remote days, half-day Fridays in the summer, or sabbaticals for veteran employees. At Hatch Apps, we have an unlimited vacation policy with a requirement that our team members take at least 3 weeks off over the course of the year. We also allow folks to work from home, and we don’t mandate set work hours. Many of these perks are especially attractive to those of us with family obligations — being able to work remote when your kid is sick at home can dramatically simplify an employee’s life. Reward with a job title. Some hires can be compensated with a title that’s a step up from their last gig (as long as you’re not messing with your organizational structure, or breeding jealousy among other employees). A lofty title doesn’t dent your wallet, but it’ll make a big difference for that employee when they think about next steps in their career. That said, it’s important that her job description match the moniker, or she’ll likely start looking for a role at another company with that same title and more responsibility. Above all, what’s most important is giving your employees meaningful work, and then providing them with the resources they need to be successful. A thoughtful compensation plan makes your team feel valued, and that can be done with pay, non-cash incentives, and many other contributors to workplace happiness. Just remember that good pay with a couple perks won’t stop folks from leaving an otherwise miserable job. Compensation goes hand-in-hand with corporate culture. Build a great one, and employees will be eager to join your team — and stay.

11 июля, 12:05

Research: The Average Age of a Successful Startup Founder Is 45

Patricia de Melo Moreira/bloomberg/Getty Images It’s widely believed that the most successful entrepreneurs are young. Bill Gates, Steve Jobs, and Mark Zuckerberg were in their early twenties when they launched what would become world-changing companies. Do these famous cases reflect a generalizable pattern? VC and media accounts seem to suggest so. When we analyzed founders who have won TechCrunch awards over the last decade, the average age at the time of founding was just 31. For the people selected by Inc. magazine as the founders of the fastest-growing startups in 2015, the average age at founding was only 29. Consistent with these findings, Paul Graham, a cofounder of Y Combinator, once quipped that “the cutoff in investors’ heads is 32… After 32, they start to be a little skeptical.” But is this view correct? Debunking the Myth of the Young Entrepreneur Our team analyzed the age of all business founders in the U.S. in recent years by leveraging confidential administrative data sets from the U.S. Census Bureau. We found that the average age of entrepreneurs at the time they founded their companies is 42. But the vast majority of these new businesses are likely small businesses with no intentions to grow large (for example, dry cleaners and restaurants). To focus on businesses that are closer in spirit to the prototypical high-tech startup, we used a variety of indicators: whether the firm was granted a patent, received VC investment, or operated in an industry that employs a high fraction of STEM workers. We also focused on the location of the firm, in particular whether it was in an entrepreneurial hub such as Silicon Valley. In general, these finer-grained analyses do not modify the main conclusion: The average age of high-tech founders falls in the early forties. These averages, however, hide a large amount of variation across industries. In software startups, the average age is 40, and younger founders aren’t uncommon. However, young people are less common in other industries such as oil and gas or biotechnology, where the average age is closer to 47. The preeminent place of young founders in the popular imagination may therefore reflect disproportionate exposure to a handful of consumer-facing IT industries, such as social media, rather than equally consequential pursuits in heavy industry or business-to-business sectors.   But what about the most successful startups? Is it possible that companies started by younger entrepreneurs are particularly successful? Among the top 0.1% of startups based on growth in their first five years, we find that the founders started their companies, on average, when they were 45 years old. These highest-performing firms were identified based on employment growth. The age finding is similar using firms with the fastest sales growth instead, and founder age is similarly high for those startups that successfully exit through an IPO or acquisition. In other words, when you look at most successful firms, the average founder age goes up, not down. Overall, the empirical evidence shows that successful entrepreneurs tend to be middle-aged, not young. In part, the dominance of middle-aged founders in starting the highest-growth companies reflects the propensity of middle-aged people to start ventures. Middle-aged people take many more bites at the apple. However, when you look at success rates conditional on actually starting a company, the evidence against youthful entrepreneurial success becomes even sharper. Among those who have started a firm, older entrepreneurs have a substantially higher success rate. Our evidence points to entrepreneurial performance rising sharply with age before cresting in the late fifties. If you were faced with two entrepreneurs and knew nothing about them besides their age, you would do better, on average, betting on the older one.   Why might this be? Although there are many other factors that may explain the age advantage in entrepreneurship, we found that work experience plays a critical role. Relative to founders with no relevant experience, those with at least three years of prior work experience in the same narrow industry as their startup were 85% more likely to launch a highly successful startup. But What About Steve Jobs? Although we have looked at extraordinarily successful firms — the top 0.1% by growth as well as the rare outcome of successful acquisition or IPO — one might still wonder if even more extreme outlier firms are started by the very young. Interestingly, however, when you study notable outliers such as Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos, or Sergey Brin and Larry Page, the growth rates of their businesses in terms of market capitalization peaked when these founders were middle-aged. Steve Jobs and Apple introduced the company’s most profitable innovation, the iPhone, when Jobs was 52. Jeff Bezos and Amazon have moved far beyond selling books online, and Amazon’s future market cap growth rate was highest when Bezos was 45. These prominent founders may not have peaked when very young. Extremely talented entrepreneurs may have unusual acumen — allowing them to succeed when they are very young — yet still see greater success as they age. Thus there is no fundamental tension between the existence of great young entrepreneurs and a general tendency for founders to reach their peak entrepreneurial potential later in life. Why Do VC Investors Tend to Bet on Young Founders? In light of this evidence, why do some VCs persist in betting on young founders? We cannot definitively answer this question with the data at our disposal, but we believe that two mechanisms could be at play. First, many VCs may operate under a mistaken belief that youth is the elixir of successful entrepreneurship — in other words, VCs are simply wrong. Though it is tempting to see age bias as the leading explanation for the divergence between our findings and investor behavior, there is a more benign possibility: VCs are not simply looking to identify the firms with the highest growth potential. Rather, they may seek investments that will yield the highest returns, and it is possible that young founders are more financially constrained than more experienced ones, leading them to cede upside to investors at a lower price. In other words, younger entrepreneurs may be a better “deal” for investors than more experienced founders. The next step for researchers is to explore what exactly explains the advantage of middle-aged founders. For example, is it due to greater access to financial resources, deeper social networks, or certain forms of experience? In the meantime, it appears that advancing age is a powerful feature, not a bug, for starting the most successful firms.

Выбор редакции
03 июля, 23:27

How to Craft a Winning Value Proposition

How to discover a message that resonates with customers, and the secrets to articulating a value proposition that differentiates you from your competition. The post How to Craft a Winning Value Proposition appeared first on Visual Capitalist.

Выбор редакции
02 июля, 23:17

Visualizing the Best Funded Startup in Each State

Silicon Valley may be the startup mecca, but there are now prominent, VC-backed startups in practically every state. See the best funded startup in yours. The post Visualizing the Best Funded Startup in Each State appeared first on Visual Capitalist.

Выбор редакции
26 июня, 13:00

Case Study: A Founder Steps Back from Her Start-Up

Peter Lourenco/Getty Images Bzzt. Bzzt. Bzzt. Sitting on a bench in the dog park, Elena Pelc glanced at her phone. She’d hoped to escape from work for the morning, but as the founder and CEO of 2 Proud Pups, a maker of all-natural dog care products, she didn’t have much free time. She decided to ignore e-mail for a few more minutes. This was a rare outing with her pets, so she wanted to enjoy it. Maggie, a yellow lab, was rolling on the ground. Broccoli, a black shepherd-husky mix, was sniffing a few other dogs. Elena smiled. These were her first and second babies, adopted just after she and her husband, Matthias, had gotten married. The business was her third baby: She’d launched it when the pups were a year old simply because she couldn’t find any high-quality shampoos for them on the market. Existing products had touted their cleaning power, but their ingredient lists were long and full of nasty-sounding chemicals that irritated the dogs’ skin. So Elena had invested her savings to hire a chemist and create something better. They had mixed early batches in her kitchen, and she’d tested the solutions on herself first. When the shampoo was ready, she’d started selling it to local retailers and developing a loyal customer base. Over the next six years she’d hired a few staffers and added several more all-natural products, such as conditioner and toothpaste. The line was now carried by more than 1,000 independent pet stores nationwide plus a few regional chains. Elena had managed this growth without taking on any outside investors; she’d relied on bank loans and continued to invest her own money in the business. But she felt at a crossroads. Although her products were selling well, revenues had plateaued at about $1 million annually. She didn’t think she could take 2 Proud Pups any further, and now she had a real baby on the way. Seven months pregnant and feeling a little burned out from years of 24/7 work, she needed—and wanted—a change. She was ready to step down as CEO and possibly to sell the company. But after months of research and meetings, she still hadn’t found the right successor or buyer. Bzzt. Elena looked at her phone again: three more e-mails and texts. It was time to get back to the office. She eased onto her feet and whistled to the dogs. “Broccoli! Maggie! Time to go!” New CEO, New Company? Walking into the 2 Proud Pups office, Elena unleashed her dogs and greeted Kelly, an employee of three years. “How’s today’s delivery coming?” Elena asked. “Almost done,” Kelly said. “I told them I’d be there this afternoon.” “Great. Thanks.” Elena glanced at the time. “Shoot—I have a call now.” Kelly’s smile dimmed. “Another interview for a new you?” “Yes.” Elena sighed. “But this is a really strong candidate.” She walked into her office. On her desk was a pile of résumés from CEO candidates who’d responded to a listing she’d posted on a small business sale website. Clipped to each one, at Elena’s request, was a photo of the applicant’s dog. She’d spoken to all of them by phone, but only one seemed close to a good fit: Christine Reed, a 35-year-old MBA whose previous experience included stints at a cosmetics start-up and a global consumer products company. They’d already met for coffee, and Elena liked her—and her bulldog, Rembrandt, who’d joined them at the café. She and Christine had discussed the history of 2 Proud Pups, its financials, and the terms under which a new CEO might join the firm. Backed by an investor with whom she’d worked before, Christine was ready to take a 40% equity stake. She would accept the same modest salary Elena had been earning and would accrue more shares each year. Elena had hoped to divest a larger chunk of her holdings—she and Matthias were keen to buy a bigger house and set up a college fund for the baby—but she also liked the idea of remaining the majority shareholder in the company even as she ceded day-to-day control. It made sense on paper. Christine was smart and dynamic and seemed passionate about 2 Proud Pups. Her references had raved about her. But Elena couldn’t help feeling that something was missing—hence the follow-up call. “Thanks for taking the time to chat with me again,” Elena said. “Happy to!” Christine replied. “I’m excited about this opportunity.” “That’s good to hear,” Elena said. “As you can probably tell, I feel really protective of the 2 Proud Pups brand. One challenge with a new CEO would be maintaining all the relationships we have with suppliers, customers, and stores. How would you handle that?” “Honestly, I love making new connections. Ideally, I’d shadow you for a month to meet all the key contacts, and then I’d keep up with calls and visits. I’d assure them that 2 Proud Pups will be business as usual.” “But I can’t help wondering—will it be business as usual? Last time, when we discussed where you want to take the company in the future, you mentioned targeting Amazon and Whole Foods, Chewy.com, and Petco.” “Well, if the idea is to put it on a growth trajectory, I think we’d have to go after those big players. It would be a multiyear strategy, and we might need outside investment. But I think we could accomplish it while maintaining existing distribution.” She paused. “But Elena, this obviously only works if we’re on the same page. The deal we discussed would make us partners, even if you’re stepping down from management. You’d have to trust me to take the company where it needs to go.” Elena felt a little queasy. Christine’s vision for the company did sound promising from a financial standpoint, but it just wasn’t the 2 Proud Pups that Elena knew. Still, she tried to hide her discomfort. “This search is all about finding someone who will bring a different perspective to the business, and it’s clear you can do that. But this is a big step for me, so I hope you can understand if I take some time with it.” “Of course,” Christine replied. “Just know that I’m ready when you are.” To Sell or Not to Sell? Elena left her office deep in thought. “How was the call?” Kelly asked. “It’s hard to pick your own replacement,” Elena said. “That’s because no one can replace you!” Kelly replied, grinning. “That’s nice of you. But maybe a pregnant me—or a new-mom me—isn’t what the company needs right now. Selling to a competitor actually seems easier. It feels less personal.” “Which one?” Kelly asked warily. “There are a few options,” Elena answered noncommittally. The truth was she’d been in talks with Doghouse Luxe, a luxury dog food specialist, for the past two weeks. But its CEO, Rajeev Gupta, an impressive guy who’d been installed by the company’s private equity owners, had asked her to keep the negotiations confidential. The Doghouse philosophy was similar to 2 Proud Pups’, but its business model was different. While Pups sold its products mainly through stores, Doghouse had an award-winning website and sold mostly direct to consumers. Rajeev had offered Elena a cash buyout and 10% of the merged entity. The deal would give her a cleaner break from her company and a much larger payout. Rajeev’s firm seemed to have a terrific track record of rolling up small businesses into larger, more successful ones. Still, the idea of having little or no influence over her brand going forward was tough to stomach. Elena sat on a box, and Maggie padded over to lick her hand. “Where’s the delivery going, again?” “Pete’s. I was about to head over.” “Actually, why don’t I do it?” Elena said. “I’d like to talk to Pete.” Kelly hauled the boxes into the 2 Proud Pups van, since Elena couldn’t do much heavy lifting these days. Pete’s Pet Shop, across town, was a city institution, named for its founder—a beloved curmudgeon who adored animals and tolerated humans. When Elena parked at the rear and lightly tapped her horn, Pete appeared. “Well, hello, Elena,” he said gruffly. “What’s this I hear about you selling to Doghouse Luxe?” Elena grimaced. “It’s just an idea, Pete. How did you know?” “Word gets around. Especially when us independents are worried. You can’t sell to them, Elena. Their whole business is designed to eliminate us.” “Actually, the idea is to sell all the products through all channels—in stores and online. A merger would mean 2 Proud Pups reaching more pets. You know I want what’s best for you guys and for the animals.” “But your products are better than theirs. That’s why I took a chance on you way back when and stuck by you when others jumped on the all-natural bandwagon. Your shampoo is the only one my dogs will sit for. Can you promise me that Doghouse won’t change the ingredients to cut costs?” “How are those dogs?” Elena asked, trying to change the subject. Pete smiled briefly. “The same—always getting into trouble.” Then he frowned. “I guess Doghouse is better than you defecting to Petco or Chewy. We certainly don’t want to carry the same stuff as those soulless giants. But it still doesn’t sit right with me. We trust you, Elena, and there’s nothing wrong with staying small. Do let me know what your plans are once you make them. I’m uneasy about this.” “Believe me, Pete,” she replied, “I know the feeling.” The Better of Two Bad Options On her way home that night, Elena got takeout, which she and Matthias ate on the back porch with the dogs. She quickly recapped the day’s conversations. “And you’re sure you want to step down?” Matthias asked. “If both options for the company are bumming you out, we can make it work—even after the baby arrives.” Elena squeezed his hand with one of hers while holding the other to her belly. “You’re sweet. But I think I’ve given 2 Proud Pups as much as I can for now, and I’d like to rest and be a mom for a little bit. The timing feels right; it’s just that neither option does. I guess you’re never excited to leave your life’s work behind.” She looked down at Maggie and Broccoli. “What do you think, pups? Who’s the best person to take our little company into the future?” Question: Should Elena hire a new CEO or sell the company? Respond in the comments below.

Выбор редакции
20 июня, 12:05

What Western Companies Need to Know About Partnering with Startups in India and China

px photography/Getty Images There are two contemporary strategic imperatives, among others, that many executives are grappling with: (1) competing in emerging markets and (2) partnering with startups to gain exposure to novel ideas and opportunities. While each on its own is hard enough to accomplish, in concert these imperatives pose a formidable challenge — yet one that some Western corporations are taking on, notably in China and India. Compounding the challenge is the reality that while often taken in the same breath, China and India are in fact a study in contrasts. Failing to take into account China-India differences can lead to inappropriate uniformity in the startup partnering strategies across these emerging markets. A more nuanced approach is needed when partnering with startups in those two important emerging markets (and entrepreneurial ecosystems). A useful starting point in analyzing China-India differences is the argument made by Harvard Business School Professor Tarun Khanna that India is essentially an institutionally weaker and more chaotic version of economies like the U.S. or UK, while China’s economy is qualitatively different in that it has been shaped by stronger state support and is consequently better organized. While there is no doubt an intent to strengthen India’s entrepreneurial ecosystem, its state support is more limited and less sophisticated than China’s in addressing the voids that impede innovation and entrepreneurship. State support in China profoundly influences all three sets of actors that are vital in the context of corporation-startup partnering — ecosystem orchestrators, ecosystem participants, and ecosystem intermediaries — leading to certain distinctive features in China. First, in relation to ecosystem orchestrators, China has spawned strong home-grown rivals that shape the competition among corporations for the hearts and minds of startups. Second, in China, ecosystem participants — including startups — pay heed to the government’s national priority areas which influences the capabilities and orientation of the partner pool that a multinational can tap. Third, the Chinese ecosystem intermediaries (e.g. incubators) that nurture startups typically embody local government efforts through which state policy is implemented on the ground. Corresponding to each of these sets of actors, based upon my research in China and India (see “About the Research”), I recommend three ways multinationals’ startup partnering strategies in China be adapted to address the unique partnering opportunities and challenges in that market, which would differ from their approach in other emerging markets like India. About the ResearchThese insights stem from a three-year study (2015-18) in which 102 interviews were conducted with multinational executives, startup entrepreneurs, accelerator managers, government officials and industry experts in China and India, chiefly in the cities of Bangalore, Beijing, and Shanghai. The interviews’ focus was on understanding emergent partnering practices between corporations and startups including the role of the government, if any, in these. Apart from academic papers, this study has yielded teaching cases (e.g. Testin). Additionally, to get a broader perspective, 40 interviews were conducted during this period with similar informants in other locations including the US, UK, Germany, Israel and South Africa. Differentiate against home-grown rivals. Unlike in India, Western multinationals in China must contend with the triumvirate of Baidu, Alibaba, and Tencent, collectively known as BAT, which are the dominant ecosystem orchestrators. This means that attracting startups to their ecosystem is a bigger challenge since many local startups will naturally gravitate towards BAT. For instance, in most major battlefields the key startups are backed by one or another of these companies; in the bike-sharing space, Mobike is backed by Tencent and its archrival Ofo by Alibaba. Moreover, some Western multinationals — notably ones such as Facebook and Google that would compete frontally with some of these corporations — wind up playing little to no visible role in the competitive landscape. The upshot is that Western multinationals operating in China are competing not only with each other but, more significantly, also local rivals and must differentiate themselves more forcefully than is necessary in India by, for instance, playing to their strengths in B2B rather than B2C business models. Align partner programs with national priorities. A manifestation of the Chinese state’s dominance is the clear articulation of national priority areas — for instance, artificial intelligence (AI) and the Internet of Things (IoT) — which in turn directs the attention of startups to such areas. An implication for multinationals seeking startup partners in China is that they are likely to get more bang for their buck by seeking out startups whose focus is aligned with those priorities. Such considerations seem less pertinent in a market like India where nationally mandated focus areas are less engrained. It also means that in China, multinationals would do well to ensure that publicly announced partner initiatives mirror the Chinese landscape, as is well illustrated in the case of Intel’s Mass Makerspace Accelerator Program, announced by global CEO Brian Krzanich in Shenzhen; the focus on areas like the Internet of Things and robotics are highly consistent with China’s national priorities (e.g. through its Made in China policy). By contrast, India may well see more bottom-up initiatives such as the Intel India Maker Lab which resulted from the entrepreneurial efforts of a subsidiary leader, albeit with subsequent government support. Leverage local government policy efforts. In China, policy measures initiated at the national level to redress the institutional voids impeding innovation and entrepreneurship cascade down to more local levels — the province level, city level, district level, and so on — through what are often entrepreneurial and creative actions taken by local government officials. For multinationals this can represent an opportunity to tap into ecosystem intermediaries that help enhance the efficacy of their startup partnering efforts. This may take the form of district governments within a large city like Shanghai incentivizing corporations to participate in efforts such as Zhangjiang High Tech Park’s Transnational Enterprises Joint Incubation Platform or to establish accelerators of their own, as in the case of Microsoft — China is the only country where it has set up a second accelerator. Other policy efforts may be less obvious (yet effective) as a means to foster startup partnering, as in the case of IBM’s collaborations with local startups via the Smart City program in less known Ningbo city. By contrast, in India, multinationals tend to work more closely with private sector entities such as the software trade body, Nasscom, through the latter’s 10K Warehouse program. In sum, while any emerging market requires a distinct strategy, in the case of China the distinctiveness of the strategy will likely be greater than in India because of the profound role of the state in influencing ecosystem orchestrators, participants, and intermediaries. Of course, today’s China may offer a glimpse of tomorrow’s India as the state seeks to introduce new policy measures — but their effects will likely take time to be seen. But as things stand, Western corporations’ efficacy in tapping the unprecedented opportunities to engage with startups in emerging markets such as China and India will, in part, be determined by how well they approach these markets in suitably distinct ways.

Выбор редакции
19 июня, 22:13

How 10 Billionaires Surmounted Failure to Build Massive Empires

The ability to make it through catastrophic failure can be a surprising prerequisite for success. See how these billionaires did so to build their fortunes. The post How 10 Billionaires Surmounted Failure to Build Massive Empires appeared first on Visual Capitalist.

Выбор редакции
12 июня, 11:52

Who Wants to Do Business in North Korea?

It’s the ultimate long shot, but a few companies and investors are preparing for a time when East Asia’s last growth market opens up to outsiders.

Выбор редакции
07 июня, 13:24

Каникулы с пользой: 11 способов заработать летом школьникам

Настала пора летних каникул, и все школьники с головой погрузились в такой долгожданный и нужный отдых. Но не все из них хотят сидеть сложа руки, многие ищут способы заработать. Кому не хочется в начале нового учебного года похвастаться новым телефоном последней модели или гордо сказать, что новую одежду купил на свои деньги? Но не знаете, с чего начать? Мы подскажем, как провести с пользой летние каникулы.

Выбор редакции
23 мая, 16:00


Malaysia-based entrepreneur Kally created MiddleMe as a space for career advice, tips for freelancers, and other resources and inspiration based on her wide-ranging experiences.

Выбор редакции
18 мая, 13:00

When Should Entrepreneurs Write Their Business Plans?

Audi Santoso / EyeEm/Getty Images It pays to plan. Entrepreneurs who write business plans are more likely to succeed, according to our research, described in an earlier piece for Harvard Business Review. But while this might tempt some entrepreneurs to make writing a plan their very first task, our subsequent study shows that writing a plan first is a really bad idea. It is much better to wait, not to devote too much time to writing the plan, and, crucially, to synchronize the plan with other key startup activities. A startup business plan seems a good idea at the very start because it answers basic questions like “Where are we now?”, “Where do we want to get to?”, and “How are we going to get there?”. By detailing out how to orchestrate complex interdependencies such as customers, competitors, operations, logistics, marketing, and sales, writing a plan first appears to schedule out actions and strengthen the link between actions and performance for the new venture. And, as we mentioned, planning does have value. In our previous work, we looked at more than 1,000 start-ups, separated them into planners and non-planners, and found that entrepreneurs who plan are more likely to create a viable new venture. But the real key to succeeding in business is being flexible and responsive to opportunities. Entrepreneurs often have to pivot their business once it becomes clear that their original customer is not the right customer, or when it turns out that their product or service fits better in an alternate market. Because of these realities, business plans written at the start end up nothing more than a fable. And writing a plan takes time – time that could be spent evaluating opportunities. Another danger lurks. A plan might just lock the entrepreneur into a false sense of security that prevents them from seeing the actual opportunity — rather than an imagined one. To provide startups with concrete and practical help, we went back to the Panel Study of Entrepreneurial Dynamics II’s data on 1,000 would-be U.S. entrepreneurs. Using these representative data, we then charted the entrepreneurs’ attempt to create a viable new venture over a six-year period (2005-2011). In tracking these entrepreneurs over time, we were careful in our analysis to control for an entrepreneur’s background and for startup conditions like a founder’s education and previous experience, which we knew from our earlier research affect the chances of success. To control for these influences, we used a well-known statistical technique to separate out the would-be entrepreneurs into two groups: planners and non-planners. This allowed us to create “statistical twins” – pairs of startups similar along a number of dimensions, except that one is a planner and the other is not. As a result, we were able to robustly identify what impact business plan timing has on achieving venture viability. We found that on average, the most successful entrepreneurs were those that wrote their business plan between six and 12 months after deciding to start a business. Writing a plan in this timeframe increased the probability of venture viability success by 8%. But writing one earlier or later proved to have no distinguishable impact on future success. Next, we examined how long founders should devote to writing a plan. We found that the optimal time to spend on the plan was three months. This increased the chances of creating a viable venture by 12%. Spending any longer than this was futile, mostly because the information used to inform the plan loses its currency. Spending just a month or two on the plan was just as bad. If the choice was between quickly writing a plan or not writing a plan, the entrepreneur was better off not writing a plan at all. Further Reading A Short Guide to Strategy for Entrepreneurs Strategy Digital Article Kevin J. Boudreau Three questions every startup founder should be able to answer. Save Share These findings need to be understood in the context of what else the entrepreneur needs to do to make their start-up happen. The reality is that founders are juggling multiple activities and writing a plan is just one of these. We found that when the plan is sequenced really does matter. Writing a plan alongside early activities like defining the market or collecting information on competitors added nothing to the chances of creating a viable new venture. Equally pointless was writing a plan when the entrepreneur had already hired workers or gotten external funding. In fact, if a plan is written while doing these activities, entrepreneurs have less chance of reaching venture viability than those that did not write a plan. We found that the sweet spot for writing a plan was around the time when the entrepreneur was actually talking to customers, getting their product ready for market, and thinking through their promotional and marketing activities. Committing a plan to paper alongside these activities increases a start-up’s chance of venture viability by 27%. But this should detract from the vital importance of spending time writing a good plan. For a plan to be effective, it needs to detail out what the opportunity is, who the customers are, why competitors should be fearful, and how the company operates and makes money. What is novel about our research, though, is we show that timing really does matter. Our advice to entrepreneurs is not to write a plan too early, don’t spend too long on it, and make sure it is done alongside other activities that actually propel the venture forward. Good advice not only for entrepreneurs, but also for managers in larger growing organizations who need to plan in contexts – like start-ups – where information is missing or the environment is highly uncertain.

Выбор редакции
16 мая, 15:36

What Entrepreneurs Should Ask Themselves When an Economic Crisis Hits

Jonathan Knowles/Getty Images After the stock market’s rocky ride in recent months, some analysts are wondering whether a new economic crisis might be around the corner. Judging by the economy’s overall performance, there is no need for immediate concern. But for entrepreneurs who prefer to be safe than sorry, the question remains: what should you do when the next crisis hits? The answer is different for entrepreneurs and start-up employees than for investors. For most investors, the options are straightforward: sell shares to limit financial losses, hold shares and hope everything will blow over, or buy shares if there’s a belief the market has bottomed out. Either way, the gains and losses are mostly financial, and while the right choice may be hard to determine, the options are clear. For entrepreneurs and employees, however, it’s not that simple. Imagine having put not only your money into a project, but also your sweat, tears, and time. When you’ve invested some of the best years of your life in a company, changes in the macroeconomic environment can be particularly tricky to navigate. You’re forced to consider not just what choice offers the best financial outcome, but also the best result in terms of your — and often your family’s — wellbeing. When the next crisis does hit, I’d argue entrepreneurs and startup employees should ask themselves three crucial questions, to help decide whether continuing to work on your company is worth your while. First, how much personal effort are you still willing to make, after accepting that your previous efforts amounted to little? After all, when a crisis hits, the time you have put into your company and many of the results obtained will be wiped out, and it would take considerable additional effort to even return to square one. Second, what access to cash do you have left, and how willing are you to gamble with it? Here also, a crisis would make it necessary to relabel a lot of previous financial investments as sunk costs, while future investments and their returns should get re-assessed based on new, less favorable market realities. And third, what is the proven viability of your company’s business model? If a company was profitable before the crisis hit, it is reasonable to assume it can be so again. But if there had never been any hint of profitability or even revenues, it might seem naïve to assume it would yield returns now. Assessing these factors can help entrepreneurs and startup employees come to the right conclusions faster. Foresight is better than hindsight, after all. Several individuals I spoke to for my book, Before I Was CEO, provide a helpful guide. I interviewed them about one of the last big crises for startups: the dot-com crash of 2000-2001. As the book’s title suggests, the people I talked to ended up becoming CEOs of successful companies: one became chief executive of a publicly-listed company, Infosys; another of a large private company, The Weather Company; and a third of a successful startup, Plumbee. But when they went through the rollercoaster that was the dot-com crash, their then-companies’ future was uncertain, and so was their personal outlook. Senapathy “Kris” Gopalakrishnan, a co-founder of the India-based Infosys, saw his company’s market value on NASDAQ drop 90% from 2000 to 2001. David Kenny, then CEO of Digitas, a U.S.-based online advertising agency, went from multi-millionnaire-on-paper in March of 2000 (his company was one of the last to go public), to struggling to keep the company afloat only a few weeks later. And Raf Keustermans, then CEO of CyGaNet, a European online community tools and services startup, hadn’t even been able to properly scale his company when the crash started in the U.S. All of them decided to put up a fight and face the crisis head on. With the above questions in mind, it’s possible to assess why. First, consider the question on the willingness to continue one’s own efforts. For Raf, even with a company that had a lot to prove (his was a local start-up) and a lot to lose (his angel investors’ money), he felt it was worth it for him personally double down on his company. He had quit college, and his only other work experience was junior marketer in an ad agency. Making his personal exit options limited. But, still only in his early twenties, he had plenty of energy left to make his first venture a success. The time he had so far spent on CyGaNet was time others had spent in college auditoria and bars, so in a way he was still at the start of his career.. He decided to continue the struggle and make the best out of it. It was hard, and he and his partner could only just about keep their heads above water financially. But through “a lot of hard work, creativity, and a portion of luck” they managed they get without too much damage, he said. In the end, they managed to sell the company, and return money to the shareholders. “We didn’t have the success we hoped for,” Raf told me recently, “but perhaps that was the basis for greater successes later on. We learned that the going was tough, and that there are external factors you cannot control.” Other founders and early employees may not be as willing to continue spending personal efforts and time. It’s good when we learn from failure, but it can really be sad to fail and get stuck. The years of your life you have spent on a project, unlike the capital invested, are always a sunk cost: while money can come back, your youth and most productive years won’t. So once your financial losses are clear, the only thing left to save from a company’s bankruptcy may be your own time. It’s worth considering that when you decide to stay and put up a fight for your startup, or let it go. Second, consider the question how much cash is left in your company or can be raised, and how financially secure you are at home. If you do have access to more cash, how willing you are to throw it into what could be a bottomless pit? That was a question David Kenny had to address with Digitas. And to up the ante, the stakes in his personal life were even higher. In his mid-thirties, he had two young children at home, making every week, day, and hour missed at home count. If he was going to miss out on that, he had better make it worth it. Fortunately, however, his wife had independently earned enough money in her job that they didn’t have to worry about not being able to feed their family. On top of that, Digitas, where he was CEO, had just raised $223 million through its IPO in March of 2000, valuing the company at $1.4 billion. In other words, Kenny had a strong financial basis both at home and in the company, and so felt up to the task of trying and keep Digitas afloat. That was possible, because the money Digitas had raised just before the crisis was still in the company’s bank account. It was firepower that could be put to use. The financial structure of a company isn’t always that solid. If your company has burnt through the cash generated from early investors, and revenues dry up because of a crisis, it may be better to call it a day. Bringing in more money through debt or equity – or worse, from your own pocket – may be like throwing it in a bottomless pit. In that case, it may be better to call it quits sooner rather than later, and mentally write off any shares or options you held. Kenny however did believe in the fundamental idea of Digitas, which was that digital advertising was the future. If he could weather the storm, he figured, his company might be one of the last ones standing and win market share in an otherwise thinned-out market. And besides, he had a lot of personal upside: the stock options he had negotiated on his arrival were somewhere between 5-10% of the total. If he could turn around the company, he would be a multi-millionaire. He thus embarked on an arduous journey, working days and nights, cutting costs wherever he could, and all the while trying to keep revenues flowing in. It left him with some scars – he had to fire many colleagues and miss a lot of family time – but it ultimately paid off financially. Digitas took years to recover to its pre-crisis levels, but it did survive and thrive. In 2006, CEO Kenny sold the company to Publicis for $1.3 billion, $100 million shy of its IPO valuation. Kenny himself had already sold 1.5 million shares in 2005, and had another 7 million left in 2006, securing another $20 million on the day of the sale. Finally, consider the question of your business model. Even if you do have time and money left, it may still be better to call it quits if your business model hasn’t proven itself. Conversely, if you do have a viable business model, rest assured the sacrifices you’re about to make will likely be worthwhile. Kris Gopalakrishnan is a case in point. The danger of the crisis was never really that his Infosys could go out of business. His challenge was to preserve what he built, perhaps more so on a personal level than financially so. Infosys, known by many as an Indian IT outsourcing company, had been in business for almost 20 years when the stock market crashed in 2000-2001. It had been profitable since many years. But Infosys shares, which were listed on NASDAQ, lost about 90 % of their value during that time, and the business was hurt. Kris and his fellow founders could by now easily trade their shares, and choose a bird in the hand over two in the bush. Similarly, having spent almost two decades working for the firm, they could decide to hand over the executive reigns. They had options. But they had gone through enough ebbs and flows to know their company was on solid ground. And as lifelong friends and partners, they would also throw away what had been a rich social life, as well as a professional partnership, if they walked away now. Why would they do that? It had taken the company and its eight founders almost eight years to get to their first $1 million dollars in revenue. In those early years, they practically lived together in the small office they had. “The first 10 years was about survival,” he told me. “It was about making enough money to get around, to grow slowly.” It took them another few years (until 1993) before they went public. But since then, and until 1999, the stock price had multiplied 85 times. The 90% drop was thus relative. By now, these men were certain their business model was viable, and they were willing to sit the crisis out. They also stayed on in their respective executive positions, thus keeping their partnership alive. It worked. The rise of Infosys after the crisis was much more spaced out than that in the years prior – 10 years to be exact. But over the course of that decade, the company did recover to 85% of its dotcom bubble high. Of the eight founders, four also became CEO after the crisis, including Gopalakrishnan. It provided them with the pinnacle of each of their careers, and a continuation of their lifelong partnership. The lesson is that when a business model is proven, a stock market crash shouldn’t necessarily lead to major strategic revisions or to drastic revisions of the executive team. In at least some cases, if you keep the compass steady, at some point the situation will normalize. That realization won’t soothe individual employees or founders in the midst of a storm, and it isn’t guaranteed unless certain conditions are met. But is important to ask yourself whether the slumps and crises are worth it for you personally, and for the individual company you work for. When the next financial crisis hits, figure out why you’d go on, or whether it’s best to limit your losses – personally as well as financially. Because while you can’t erase your past you always have the decisive hand in your future.

06 марта 2017, 10:45

От программиста до главы одной из самых известных технологических компаний — биография основателя Xiaomi Лэй Цзюня

Обозреватель vc.ru изучил историю Лэй Цзюня, который начал карьеру программистом, успешно инвестировал в стартапы в КНР, а создав Xiaomi, за шесть лет превратил компанию в одного из самых известных производителей смартфонов и расширил её деятельность на другие отрасли. Сейчас китайский бренд переживает не лучшие времена, но, по словам Лэй Цзюня, худшее у компании позади.

29 ноября 2016, 11:49

Погибший в Краснодаре бизнесмен составил предсмертную записку из 18 глав

Строительный бизнесмен Е. Марочкин, тело которого нашла консьержка во дворе многоэтажного дома, перед тем как свести счёты с жизнью, написал предсмертное обращение. Послание состояло из 18 глав, каждая из которых посвящена людям, оказавшим влияние на его жизнь. Этот текст погибший разослал всем, кому посчитал нужным, на электронную почту. Начинает повествование 47-летний предприниматель главой о себе. В этой части письма мужчина рассказывает о бизнесе, о том, как в него попал, и о том, что за всё время карьеры ни разу не позволил себе потратить деньги, находящиеся в обороте компании. Далее идёт большая глава про бизнес-партнёра, который, по словам погибшего, постоянно его обманывал, заводил в большие долги, что и стало одной из причин печального исхода. Погибший сетует на то, что из-за своей наивности и веры в людей каждый раз надеялся на своего компаньона, давал ему шанс, верил, что он изменится, но тот раз за разом подводил его ради собственного обогащения. В этой главе погибший использует знаменитую фразу из фильма "Брат-2", где главный герой со своим братом рассуждают, в чём сила. Далее Марочкин обращается к дочери. По тексту этой главы понятно, что дочь замечала финансовые проблемы компании, предлагала отцу свою помощь, но это не остановило бизнесмена. Обращается мужчина и к своей матери, друзьям, коллегам, причём каждому уделена хоть маленькая, но глава. Погибший решил написать даже коту, которого он просит не есть листочки с цветов, потому что потом ему становится плохо. Заканчивает бизнесмен главой —обращением к жене, в которой он очень раскаивается за свой поступок и просит прощения. — Предсмертное письмо состоит из 18 глав. Сразу обратили внимание, что глава про бизнес-партнёра самая большая и начинается со слов "Это ты меня убил". В разных частях письма погибший постоянно просит прощения у своих родных, вспоминает лучшие моменты. Бросилось в глаза, что мужчина чуть ли не в каждой главе упоминает свой бизнес. По его же словам, в последнее время дела шли неважно, что даже зарплату пришлось задерживать сотрудникам, за что он тоже попросил у них прощения, — рассказал Лайфу источник в правоохранительных органах. Следственный комитет уже начал проверку по факту случившегося. — В настоящее время организована доследственная проверка в связи с произошедшим, — рассказала Лайфу старший помощник руководителя СУ СК РФ по Краснодарскому краю Наталья Смяцкая.

06 сентября 2016, 07:01

О многоразовых космических полетах

http://alex-anpilogov.livejournal.com/tag/КосмосКак сгорают мечты Илона Маска о дешёвом космосе http://alex-anpilogov.livejournal.com/150889.htmlО пояснениях Илона Маска по поводу взрыва Falcon http://a-nalgin.livejournal.com/1210215.htmlРакета SpaceX взорвалась до старта http://zelenyikot.livejournal.com/102634.htmlТри тайны Илона Маска http://lozga.livejournal.com/113793.htmlКосмические запуски http://genby.livejournal.com/514212.htmlChronology of Space Launches http://space.skyrocket.de/directories/chronology.htm

03 сентября 2016, 18:05

Тайная дипломатия. Специальный репортаж Анны Афанасьевой

Подпишитесь на канал Россия24: https://www.youtube.com/c/russia24tv?sub_confirmation=1 Началу нормализации отношений России и Турции помог турецкий предприниматель Джавид Чаглар. Он помог с написанием примирительного письма президента Турции Эрдогана Владимиру Путину, а потом поспособствовал и его передаче адресату. Эксклюзивное интервью с Джавидом Чагларом в специальном репортаже Анны Афанасьевой. Последние новости России и мира, политика, экономика, бизнес, курсы валют, культура, технологии, спорт, интервью, специальные репортажи, происшествия и многое другое. Официальный YouTube канал ВГТРК. Россия 24 - это единственный российский информационный канал, вещающий 24 часа в сутки. Мировые новости и новости регионов России. Экономическая аналитика и интервью с влиятельнейшими персонами. Смотрите также: Новости в прямом эфире - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQ73BA1ECZR916u5EI6DnEE Международное обозрение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaSEmz_g88P4pjTgoDzVwfP7 Специальный репортаж - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQLdG0uLyM27FhyBi6J0Ikf Интервью - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaReDfS4-5gJqluKn-BGo3Js Реплика - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQHbPaRzLi35yWWs5EUnvOs Факты - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaR4eBu2aWmjknIzXn2hPX4c Мнение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaST71OImm-f_kc-4G9pJtSG Агитпроп - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaTDGsEdC72F1lI1twaLfu9c Россия и мир в цифрах - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaRx4uhDdyX5NhSy5aeTMcc4 Вести в субботу с Брилевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsQAPpOhH0l_GTegWckbTIB4 Вести недели с Киселевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsRzsISAlU-JcbTi7_a5wB_v Специальный корреспондент - https://www.youtube.com/playlist?list=PLDsFlvSBdSWfD19Ygi5fQADrrc4ICefyG Воскресный вечер с Соловьевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PLwJvP0lZee7zYMGBmzUqNn16P71vHzgkU

03 сентября 2016, 18:05

Тайная дипломатия. Специальный репортаж Анны Афанасьевой

Подпишитесь на канал Россия24: https://www.youtube.com/c/russia24tv?sub_confirmation=1 Началу нормализации отношений России и Турции помог турецкий предприниматель Джавид Чаглар. Он помог с написанием примирительного письма президента Турции Эрдогана Владимиру Путину, а потом поспособствовал и его передаче адресату. Эксклюзивное интервью с Джавидом Чагларом в специальном репортаже Анны Афанасьевой. Последние новости России и мира, политика, экономика, бизнес, курсы валют, культура, технологии, спорт, интервью, специальные репортажи, происшествия и многое другое. Официальный YouTube канал ВГТРК. Россия 24 - это единственный российский информационный канал, вещающий 24 часа в сутки. Мировые новости и новости регионов России. Экономическая аналитика и интервью с влиятельнейшими персонами. Смотрите также: Новости в прямом эфире - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQ73BA1ECZR916u5EI6DnEE Международное обозрение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaSEmz_g88P4pjTgoDzVwfP7 Специальный репортаж - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQLdG0uLyM27FhyBi6J0Ikf Интервью - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaReDfS4-5gJqluKn-BGo3Js Реплика - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQHbPaRzLi35yWWs5EUnvOs Факты - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaR4eBu2aWmjknIzXn2hPX4c Мнение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaST71OImm-f_kc-4G9pJtSG Агитпроп - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaTDGsEdC72F1lI1twaLfu9c Россия и мир в цифрах - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaRx4uhDdyX5NhSy5aeTMcc4 Вести в субботу с Брилевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsQAPpOhH0l_GTegWckbTIB4 Вести недели с Киселевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsRzsISAlU-JcbTi7_a5wB_v Специальный корреспондент - https://www.youtube.com/playlist?list=PLDsFlvSBdSWfD19Ygi5fQADrrc4ICefyG Воскресный вечер с Соловьевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PLwJvP0lZee7zYMGBmzUqNn16P71vHzgkU

28 мая 2016, 06:00

Маскосрач нешуточный!

Вот такое было начало:  "Макаронный монстр Илона Маска, или Закономерный итог авантюры" Вот такое продолжение: В защиту макаронного монстра Илона Маска замолвим слово

20 мая 2016, 12:51

Советы для тех кто хочет заработать много денег!

Амбиции — это замечательно и нет ничего плохого в желании человека заработать крупное состояние. Если вы прикладываете все усилия, чтобы добыть капитал, вам пригодятся советы того, кто точно умеет делать деньги.Джон Рокфеллер — американский предприниматель и мультимиллионер, человек, чье имя стало символом богатства. В 1917 году его состояние оценивалось в 1 млрд долларов. В перерасчёте на современный эквивалент Рокфеллер владел 192 млрд долларов.

27 апреля 2016, 23:00

Клондайкская золотая лихорадка

26 июня 1925 года, ровно 90 лет назад, состоялась премьера знаменитого фильма Чаплина «Золотая лихорадка». Картина, снятая 29 лет спустя после вспышки золотой лихорадки на Аляске, в общем и целом воссоздает то историческое явление. Для пущей правдоподобности Чаплин даже нанял 2500 бродяг, которые махали кирками, имитируя работу старателей. Однако за 95 минут экранного времени невозможно отразить все подробности жизни золотодобытчиков. Да этого и не требовалось, потому что в кинокомедии нет места трагедиям и крушениям иллюзий, которые подстерегали старателей на каждом шагу. И экранный Чарли, сказочно разбогатевший и встретивший на приисках счастье, был на Клондайке редчайшим исключением.В 1896 году началась золотая лихорадка на Клондайке — пожалуй, самая известная в истории. Она доказала: чтобы заработать на золоте, совсем не обязательно его добывать. 5 сентября 1896 года пароход Alice Коммерческой компании Аляски подплыл к устью реки Клондайк. На его борту была сотня старателей из ближайших поселков. Они шли по следам Джорджа Кармака. Тремя неделями раньше тот привез из этих мест чехол от винчестера, полностью набитый золотым песком. Так началась самая известная и масштабная золотая лихорадка в истории...Давайте узнаем подробности ...Пошли за лососем, вернулись с золотом«Открытие» Клондайка не было случайным. Старатели подбирались к нему медленно, но верно. Золото на тихоокеанском побережье Канады находили и раньше 1896 года. Первыми драгоценный металл в местных реках заметили миссионеры и торговцы пушниной еще в 40-х годах XIX века, но промолчали. Первые — из-за страха, что наплыв старателей пошатнет моральные устои только-только обращенных в новую веру индейцев. Вторые — потому что считали торговлю пушниной бизнесом более выгодным, чем добыча золота.Но все же в начале 50-х на реке Фрейзер в Британской Колумбии появились первые старатели. Их было немного: прииски здесь были не слишком богатые, а кроме того, в разгаре была золотая лихорадка в Калифорнии. Но по мере того как в Калифорнии запасы истощались, миграция старателей усиливалась. С переменным успехом они исследовали русла канадских рек, постепенно продвигаясь на север, к границе с Аляской.Появились даже первые города старателей. Сначала Форти-Майл — поселение на излучине одноименной реки и Юкона. Когда золото нашли чуть севернее, многие старатели перебрались в новый поселок Серкл-Сити. Добывали здесь золота немного, но все же сумели обустроить свой быт. На тысячу с небольшим жителей здесь открыли два театра, музыкальный салон и 28 салунов — то есть по салуну примерно на каждые 40 человек!Джордж КармакВсякое стихийное бедствие — а золотая лихорадка для подавляющего большинства ее участников являлась именно бедствием — начинается случайно, с какого-нибудь пустяка. В начале августа 1896 года трое жителей канадского штата Юкон, граничившего на севере с Аляской, отправились на поиски запропастившихся Кейт и Джоржда Кармаков. Через пару дней те отыскались в устье реки Клондайк, где они заготавливали на зиму лосося.Затем эти пять человек немного побродили в окрестностях и натолкнулись на богатейшие россыпи золота, которое просто сверкало в ручье, и его можно было собирать голыми руками.5 сентября Джордж Кармак привез в поселок Серкл-Сити пару килограммов золотого песка, чтобы обменять его на валюту и необходимые товары. Серкл-Сити, в котором проживало около тысячи человек, мгновенно опустел — все ринулись в устье Клондайка. Точно такое же умопомрачение охватило и жителей всей округи. Таким образом на добычу золота в места его наиболее богатых залежей осенью 1896 года собралось около трех тысяч человек. Именно им удалось ухватить за хвост птицу счастья. Золото лежало буквально под ногами, и собирать его было можно, не встречая ожесточенного сопротивления конкурентов. В 1896 году золота на Клондайке хватало всем.Такой лафе эти счастливчики были обязаны удаленностью региона от цивилизации и отсутствию в холодное время года транспортной и информационной связи с крупными городами, находившимися значительно южнее. Вот именно эти три тысячи человек, за редким исключением, намыли золота на многие тысячи долларов. Однако далеко не все они разумно распорядились нажитым, у большинства золотой песок протек между пальцев.К прилично заработавшим следует еще отнести от силы тысячу-полторы тех, кто впоследствии прибыл в Юкон из других регионов мира, включая даже Австралию. Этим уже приходилось буквально драться за золото. И терпеть неимоверные тяготы, поскольку они не были приспособлены к тяжелому труду в суровых условиях севера.Надо признать, им повезло. Начиналась зима, связи с «большой землей» не было, никто не мог ни приехать на Юкон, ни уехать отсюда, и широкие круги американской общественности узнали о новых месторождениях золота только летом следующего года. Тысяча старателей получила возможность полгода намывать золото на самых плодородных участках, не беспокоясь о конкурентах.Настоящая золотая лихорадка началась лишь после того, как с началом лета эти старатели привезли свое золото на «большую землю». 14 июля 1897 года в порт Сан-Франциско зашел пароход Excelsior. Он совершал рейс с Аляски. У каждого пассажира на руках было золотого песка на сумму от $5 тыс. до $130 тыс. Чтобы понять, что это значит в современных ценах, смело умножайте на 20. Выйдет, что у самого бедного пассажира рейса в кармане было $100 тыс.А через три дня, 17 июля, другой пароход, «Портлэнд», зашел в порт Сиэтла. На борту «Портленда» находилось три тонны золота: песок и самородки в грязных холщовых мешках, на которых восседали, сияя обветренной улыбкой промеж обмороженных щек, их законные владельцы. После этого Соединенные Штаты Америки (а затем и весь остальной мир, цивилизованный и не очень) хором сошли с ума. Люди бросали работу и семь­и, закладывали последние пожитки и устремлялись на север. Полицейские уходили с постов, вагоновожатые оставляли трамваи, пасторы — приходы.Мэр Сиэтла, находившийся в командировке в Сан-Франциско, телеграфировал о своей отставке и, не возвращаясь в Сиэтл, бросился на Клондайк. Почтенная тридцатилетняя домохозяйка Милдред Бленкинс, мать троих детей, выйдя за покупками, не вернулась домой: забрав из банка общие с супругом сбережения, она добралась до Доусона и щеголяла там в суконных штанах, занимаясь перепродажей продовольствия и стройматериалов. Кстати, старушка Милли не прогадала: через три года она вернулась к семье, принеся с собой в качестве искупительного дара золотого песка на 190 тысяч долларов.«Настало время отправляться в страну Клондайк, где золота так же много, как опилок», — написала на следующий день городская газета The Seattle Daily Times.И наступила цепная реакция. На север пошли десятки судов. К сентябрю из Сиэтла на Аляску отправились 10 тыс. человек. Зима поставила лихорадку на паузу, но уже следующей весной по тому же маршруту поехали более 100 тыс. охотников за удачей.Конечно, мало кто понимал, на что он идет. Самый легкий маршрут до Клондайка выглядел так: несколько тысяч километров по океану до Аляски, потом переход через перевал Чилкут высотой километр, очередь в несколько тысяч человек. Да еще преодолеть его можно было только пешком — вьючные животные не могли подняться по крутому склону. Лошади и собаки на склоне оказывались бессильны. Правда, имелись индейцы, которых можно было нанять на переноску из расчета доллар за фунт поклажи. Но такие деньги водились только у эксцентричных миллионеров, которые, впрочем, попадались на Юконе чаще, чем в ресторанах Ниццы. Дополнительная трудность: во избежание голода власти Канады не пускали через перевал, если с собой у старателя не было как минимум 800 кг продовольствия. Некоторые по сорок раз мотались вверх и вниз, чтобы перетащить на себе груз. Ползли так плотно, что, выпав из очереди, можно было прождать пять-шесть часов, чтобы снова встать в строй. Частые лавины погребали под собой и людей, и пожитки.Старатели преодолевают перевал ЧилкутДальше — переправа через озеро Линдеман и 800 км сплава по усыпанной порогами реке Юкон до Клондайка.Те, кто преодолел Чилкут, рубили лес, строили плоты, лодки — короче, все, что держало на плаву их и запасы, и готовились к последнему броску по реке Юкон. В мае 1898 года, как только река освободилась ото льда, флотилия из семи тысяч так называемых судов пустилась в 800-километровое плавание вниз по течению.Пороги и узкие каньоны разбили мечты и жизни многих: из 100 тысяч авантюристов, выгрузившихся в Скагуэе, только 30 тысяч достигли Доусона — в то время невзрачной индейской деревушки. Из них состояние на добытом золоте сделали в лучшем случае несколько сотен.Нажито непосильным трудомСтатистика продолжавшейся два года золотой лихорадки, охватившей и Юкон, и перекинувшейся на Аляску, весьма печальна. За этот период в северных краях попытались найти свое финансовое счастье около 200 тыс. человек. Счастье нашли, как было сказано, 4 тыс. человек. Но тех, кто нашел тут смерть, было гораздо больше — по различным оценкам от 15 до 25 тыс.Невзгоды начинались сразу же, как только ловцы удачи добирались на корабле до Аляски, где необходимо было преодолеть крутой перевал Чилкут, который были не в состоянии осилить вьючные животные. Здесь их встречала канадская полиция, которая пропускала лишь тех, у кого было не меньше 800 килограммов продовольствия. Также полицейские ограничивали ввоз в страну огнестрельного оружия, дабы на приисках не происходили широкомасштабные сражения, грозившие перекинуться на расположенные южнее территории Канады.Затем следовала переправа через озеро Линдеман, 70-километровый переход по бездорожью и 800-километровый сплав по усыпанной порогами реке Юкон до Клондайка. До приисков добирались далеко не все.На месте людей поджидал суровый климат с крепкими (до 40 градусов) морозами зимой и изнуряющим зноем летом. Люди умирали и от голода, и от болезней, и от несчастных случаев во время работы, и от стычек с конкурентами. Ситуация усугублялась тем, что на добычу золота приехало значительное количество «белых воротничков» — клерков, учителей, врачей, непривычных ни к тяжелому физическому труду, ни к бытовым невзгодам. Это было вызвано тем, что Америка в тот период переживала далеко не лучшие экономические времена.А труд, действительно, был тяжелым. После того, как быстро собрали золото с поверхности земли, необходимо было перелопачивать грунт. А он большую часть года был промерзшим. И его приходилось прогревать кострами. Во время калифорнийской золотой лихорадки старателям было значительно легче.Решил попытать счастье и начинающий писатель Джек Лондон, который был вынужден уйти из Калифорнийского университета из-за невозможности оплачивать учебу. В 1897 году, в 21 год, он добрался до приисков и застолбил с товарищами участок. Но золота на нем не оказалось. И будущий знаменитый писатель был вынужден просидеть на пустой делянке без надежды на обогащения, дожидаясь весны, когда можно будет выбраться из проклятых провидением краев. Зимой заболел цингой, обморозился, спустил всю имевшуюся у него наличность… И нам, читателям, здорово повезло, что он выжил, вернулся на родину и написал великие романы и блистательные циклы рассказов.Надо сказать, что намытого за 2 года лихорадочной добычи золота оказалось не так уж и много в расчете на каждого старателя. В современном масштабе цен это 4,4 млрд. долларов, которые следует разделить на 200 тыс. человек. Получается всего лишь 22 тыс. долларов.Но одним из самых разумных и прозорливых предпринимателей оказался Джон Ладю. За 6 лет до начала золотой лихорадки он основал торговый пост на севере Канады, снабжая всем необходимым местных жителей, а также старателей, которые в ту пору добывали золото в очень скромных объемах.Когда в сентябре 1896 года все окрестные жители ринулись к устью Клондайка на открытые Кармаком россыпи, Ладю в стороне не остался. Но он купил не золотоносный участок, а некому не нужные 70 гектаров земли. Затем завез на них запасы продовольствия, построил дом, склад и лесопилку, основав поселок Доусон. Когда весной следующего года десятки тысяч ловцов удачи ринулись к устью Клондайка, то все и жилые дома, и здания инфраструктуры строились на земле Ладю, что приносило его громадные прибыли. И совсем скоро Ладю стал мультимиллионером, а поселок разросся до размеров города с 40-тысячным населением.Скагуэй сейчас: бывший бордель, а ныне популярный пабПо расчетливости с Джоном Ладю может сравниться разве что еще один человек. Отставной капитан Уильям Мур за десять лет до начала золотой лихорадки скупил земли в бухте Скагуэй. Бывший моряк, он обратил внимание, что это единственное на сотню миль место, где фарватер позволяет подходить к берегу крупным судам. Десять лет он с сыном неспешно строил в Скагуэй пристань, склады и лесопилку. Расчет Мура был прост: старатели исследуют все реки южнее, а значит, когда-нибудь доберутся и до этих мест.Прогноз оправдался сполна: за два года клондайкской лихорадки через Скагуэй прошли больше 100 тыс. человек, а хутор Уильяма Мура превратился в крупный по тем временам город.Хуже пришлось золотоискателям, только начинавшим путь к Клондайку. на Аляске. С весны 1898 года каждый месяц через Скагуэй проходили около тысячи старателей, направлявшихся в Доусон. Перенаселенные поселки на юге Аляски превратились в прибежище для тысяч мужчин, томящихся в ожидании отъезда на север. Чтобы развлечь эту беспокойную публику, в Скагуэе возникли многочисленные "салуны" и просто притоны."Скользкий" Смит (в центре) в своем "салуне". 1898 годКоролем этого теневого мира Аляски был человек по прозвищу "Скользкий" (Soapy). Подлинным его именем было Джефферсон Рандольф Смит Второй. К 1884 году "Скользкий" претендовал на роль короля преступного мира в Денвере, организуя фиктивные лотереи. За чрезмерные претензии конкурирующие банды пытались в 1889 году прикончить Смита, но он сумел отбиться. Дошло до того, что мэрии Денвера пришлось отражать нападения гангстеров с помощью орудий. Смит понял, что противостоять артиллерии его банда не сможет, и предпочел в 1896 году перебраться на Аляску."Скользкий" опередил основную волну золотоискателей на год и успел к ней хорошо подготовиться. Действовал он привычным способом. В Скагуэе он для начала организовал в "салуне" игорное заведение. Затем Смит наладил прием телеграмм, устроив рядом игру в покер, которая заканчивалась почти прогнозируемым проигрышем отправителя телеграммы. Доверчивым золотоискателям и в голову не приходило, что до ближайшего телеграфного столба были сотни миль. Далеко не все понимали, что их надули. А те, кто понимали, слишком спешили к заветному Клондайку, чтобы тратить время на жалобы.Спустя год у Смита появились сильные конкуренты. В мае 1898 года под руководством канадских инженеров началось строительство узкоколейки White Pass & Yukon, которая должна была соединить Скагуэй c поселком Уайтхорс. "Скользкий" понял, что золотоискатели, переходящие без задержки с трапа парохода в вагон поезда, не станут его клиентами, но бороться с железнодорожной компанией было непросто. Стали смелее и сами золотоискатели. Вечером 8 июля 1898 года в Скагуэе было созвано собрание "вигилантов" (граждан, занимавшихся самосудом). Подвыпивший Смит отправился на это собрание, но его туда не пустили. Началась словесная перепалка, плавно перешедшая в перестрелку, в ходе которой "Скользкий" был убит. Криминальному царству в Скагуэе пришел конец.Но все же самые большие состояния на клондайкской лихорадке сколотили те, кто разбирался в механизмах торговли. В разгар золотого бума цены на товары в Доусоне и других старательских поселках были не просто высокими, они были баснословно высокими.Начать с того, чего стоило добраться до Доусона. Индейцы-носильщики в разгар лихорадки брали $15 тыс. по нынешним ценам за то, чтобы перенести тонну груза через перевал Чинкук.Для наглядности мы и дальше будем оперировать ценами сегодняшнего дня. Лодку, позволяющую сплавляться 800 миль по Юкону, нельзя было купить дешевле $10 тыс. Будущий писатель Джек Лондон, оказавшийся летом 1897 года на Юконе, зарабатывал на том, что помогал проводить лодки неопытных старателей через речные торосы. За лодку он брал по-божески — около $600. И за лето заработал $75 тыс. Для сравнения: перед отъездом на Клондайк Лондон работал на джутовой фабрике и за час работы получал $2,5. Это $170 в неделю и 2300 за три месяца. То есть в тридцать раз меньше, чем на торосах Юкона.Как солдаты на войне, жители Доусона жили настоящим. Хозяйка канкана Герти Брильянтовый Зуб (увеселительный бизнес шел так хорошо, что она себе такой вставила) точно обрисовала ситуацию: «У этих несчастных просто все чешется, чтобы спустить побыстрее денежки, — так они боятся отдать Богу душу, прежде чем выкопают все, что там еще осталось». Боль, отчаяние и заледенелые трупы в вымороженных хижинах преотлично уживались с шансонетками, стоявшими по щиколотку в самородках на сцене «Монте-Карло». Одичавшие старатели тратили состояния за право потанцевать с сестрами Жаклин и Розалиндой, известными под кличками Вазелин и Глицерин.Конечно, цены можно объяснить сложностями доставки в богом забытые районы. Но свою роль играли, конечно, жадность и монополия. Так, поставку продуктов в Доусон практически полностью контролировал один человек — канадец Алекс Макдональд по прозвищу Большой Алекс. Через год после начала золотой лихорадки состояние Большого Алекса оценивалось в $5 млн, а сам он получил титул «короля Клондайка». Он не только скупил десятки "заявок", но и нанял разорившихся старателей для работы на своих приисках. В итоге Макдональд заработал 5 миллионов долларов и получил неофициальный титул "короля Клондайка". Правда, финал скупщика недвижимости оказался печальным. Сосредоточив в своих руках огромные земельные участки, Макдональд не захотел вовремя с ними расстаться. В итоге цена на горы и леса с истощившимися месторождениями упала, и "король Клондайка" обанкротился.Белинда МалруниБыла в Доусоне и своя «королева» — Белинда Малруни. Она начинала со спекуляции одеждой - привезла обносившимся старателям одежду на 5 тысяч долларов, которая была продана за 30 тысяч долларов, а потом переключилась на виски и обувь, продавая резиновые сапоги по $100 за пару. И тоже стала миллионершей. Узнав об открытии золота в районе Нома, "королева" Клондайка тут же перебралась на Аляску. Она по-прежнему была изобретательной и предприимчивой. Трон "королева" Белинда не получила, но ей удалось выйти замуж за французского афериста, объявившего себя графом. Деньги Малруни были вложены в Европейскую пароходную компанию. "Королева Клондайка" жила в Лондоне, ни в чем себе не отказывая, вплоть до 1914 года, когда война привела к краху судоходства и разорению многих компаний. Белинда Малруни умерла в бедности.Причем эти люди не были первопроходцами. О том, как правильно зарабатывать на золотой лихорадке, предприимчивые люди знали давно. Несколькими десятилетиями ранее, когда лихорадка охватила Калифорнию, первым миллионером стал отнюдь не какой-то парень с киркой и лопатой, а тот, кто парням эти лопаты продавал. Звали его Сэмюэль Бреннан, и он оказался в нужное время в нужном месте.Сэмюэль БреннанДвоеженец, авантюрист, алкоголик и глава общины мормонов Сан-Франциско Сэмюэль Бреннан среди прочего «прославился» фразой: «Я отдам вам деньги Господа, когда вы пришлете мне квитанцию за его подписью».А дело было так. В разгар золотой лихорадки в Калифорнии туда приехало много мормонов. Религия обязывала их отдавать богу десятую часть заработанного. Десятину от намытого золота старатели-мормоны приносили именно Сэмюэлю. А тот обязан был переправлять его в Юту, в штаб-квартиру церкви. Но никаких посылок с золотым песком из Калифорнии не приходило. Когда из Юты Бреннану намекнули на то, что присваивать деньги бога нехорошо, он и ответил той самой фразой о расписке.К тому времени Бреннан мог себе позволить такую наглость. Он уже ни от кого не зависел. А все потому, что однажды к нему — тогда еще скромному пастырю и владельцу небольшого магазина — зашел первооткрыватель калифорнийского золота Джеймс Маршалл. Он нашел золото за пару месяцев до этого, но хранил свою тайну. Однако, оставшись без денег, как-то расплатился в магазине Бреннана золотым песком. И чтобы доказать, что золото настоящее, признался, где его нашел.Пастор использовал ситуацию себе во благо. В следующие несколько дней он скупил по округе все лопаты и прочую хозяйственную утварь. А потом в своей газете напечатал заметку о том, что на реке Американ Ривер нашли золото. С этой заметки и началась калифорнийская золотая лихорадка. Расчет Бреннана был прост: его магазин — единственный по дороге от Сан-Франциско к приискам, а значит, старатели заплатят столько, сколько он запросит. И расчет сработал: уже очень скоро он продавал за $500 лопаты, скупленные им по $10. За сито, которое обошлось ему в $4, он просил $200. За три месяца Сэмюэль заработал свой первый миллион. Прошло еще несколько лет, и он уже не просто самый богатый человек в Калифорнии, но и один из «столпов общества», владелец газет, банков и пароходов, сенатор штата Калифорния.Впрочем, конец Сэмюэля был печален. Видимо, Господь, постеснявшись отправить ему квитанцию на десятину, нашел другой способ напомнить о справедливости. Несколько рискованных финансовых операций и скандальный развод обанкротили первого миллионера Калифорнии. Старость он встречал, ночуя в задних комнатах местных салунов.Примерно так же закончили свою жизнь и большинство старателей. Даже намыв миллионы на реках Юкона, они не могли справиться со своими страстями. Салуны, бордели, казино — сфера услуг знала, как вытащить деньги из их карманов. Писатель Брет Гарт, прославившийся описанием быта старателей, рассказывает о человеке, который, выгодно продав свой участок, за один день проигрывает в казино Сан-Франциско полмиллиона долларов. Свидетели золотой лихорадки в Австралии в своих мемуарах делились воспоминаниями о персонажах, которые в местных кабаках прикуривали трубки от пятифунтовых купюр (это как пятитысячная в нашей реальности) и платили извозчикам горстями золотого песка.Очередь за лицениями на добычу золота.Палаточный городок на берегу озера Беннет. В этом месте золотоискатели строили или покупали лодки, чтобы дальше плыть к Клондайку по воде.Еще один, уже более капитальный поселок золотодобытчиков.Самый короткий, но наиболее трудный маршрут к Клондайку шел через перевал Чилкут высотой более 1200 метров. Самые азартные и торопливые преодолевали этот перевал даже зимой, причем поначалу таких было немало[email protected]_16x20">Добыча шла круглый год. Зимой мерзлую землю долбили кирками или прогревали кострами.Артель золотодобытчиков за работой.Группа старателей по пути на Клондайк.Пожалуй, единственными, кто реально и сказочно разбогатели на "золотой лихорадке", были перекупщики, по дешевке скупавшие драгоценный металл у старателей. Солидный джентльмен, сидящий слева, позирует с мешочками золота, купленными им за предыдущие полмесяца. В сундуках, возможно, тоже золото. Разумеется, охранник с револьвером при таком натюрморте - далеко не лишний.Слева обложка журнала "Клондайк Ньюс" за апрель 1898 года с оптимистичным прогнозом, что в этом году ожидается добыча золота на 40 миллионов долларов. А правый рисунок из английского журнала "Панч" за тот же год, как бы, предупреждает авантюристов, что на самом деле ожидает большинство из них на Клондайке.источникиВладимир Тучков - http://svpressa.ru/post/article/126026/http://canadianweb.org/historical/goldrush/https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D0%B9%D0%BA%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%B7%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D1%82%D0%B0%D1%8F_%D0%BB%D0%B8%D1%85%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%B4%D0%BA%D0%B0https://aftershock.news/?q=node/358821http://sfw.so/1149048377-klondayk.html-По интернету блуждает такая версия, что «Царское золото» России в США, а вот Золото и алмазы Тарквы (Гана) и Пропавшее золото "Тубантии". А ведь оказывается, что Золото — не самый дорогой металл в мире и есть версия появления золота на Земле

14 апреля 2016, 00:05

Полезные ресурсы: кто помог Леониду Михельсону впервые возглавить список Forbes

У Михельсона есть одна важнейшая способность — он умеет своевременно подбирать нужных партнеров. Пожалуй, самый ценный из них — друг Владимира Путина Геннадий Тимченко

14 апреля 2016, 00:00

200 богатейших бизнесменов России — 2016

13-й ежегодный рейтинг самых богатых предпринимателей страны по версии Forbes

21 марта 2016, 15:00

Трансформируйся или Умри. Пять признаков того, что бизнесу нужно меняться

Совместно с РБК начинаем уникальный эксперимент, какого не было в мировой деловой практике. Трансформация большой компании в прямом эфире. Каждую неделю - актуальные, живые, снабжённые цифрами и фактами статьи о Трансформации Билайна. Каждую неделю - не только о хорошем и о том какие мы молодцы, обязательно о том, где мы допустили ошибки или прямо говоря зафакапились. Каждую неделю - о том, что произошло, происходит и будет происходить на пути больших изменений.Это не кейс, в котором заранее все известно. Это не кейс, в котором все уже в прошлом. Это не кейс, в котором читателю нельзя ничего изменить. Включайтесь. Критикуйте. Помогайте. Советуйте. Открываю в соцсетях для этого новый тег ‪#‎ТрансформируйсяИлиУмри.‬ Об этом моя первая статья с аналогичным названием. Начинаем!Нам по жизни спокойнее и комфортнее, если все происходит как-то эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку, ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.Самая эффективная и при этом безусловно очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная Трансформация.Когда без Трансформации не обойтисьВ принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно и изменения в Компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать Трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придут рано или поздно.#1Компания долгое время теряет позиции на рынке своим конкурентамЭто очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если Компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет Клиентов, то спасением может быть только радикальная Трансформация. Таких примеров в истории огромное количество — Chrysler в автомобильной индустрии в 70-е годы 20 века до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию. И этот список можно продолжать почти до бесконечности.Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам , то твой путь — радикальная Трансформация.#2Бизнес-модель в индустрии кардинально меняетсяЭта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber и подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому.В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже все очень сильно меняется. Сервис для Клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с Клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.Если в индустрии меняется бизнес-модель — жди беды и начинай Трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.#3Новые технологии приходят и все меняетсяЭто продолжение того, что описано в #2, потому что бизнес-модель, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов. Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для Клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое для Клиентов. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями, по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения. Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого Клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустили — сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше — выиграли. Но дело даже не том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развитие 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять Клиенту, — Трансформируйся или умри.#4Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годомЕсли темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения — жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то пятнадцать-двадцать лет назад компании по производству компьютеров — Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался — кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть чисто производителем компьютеров, и преуспел (Apple). Но те, кто не менялись, погибли — их купили и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах — затевай Трансформацию в своей Компании.#5Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращаетсяВыручка от твоих услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании, и целой индустрии — это сколько в конечном итоге остается денег на конце. То есть кэш после всего, что ты заработал на Клиенте и отдал другим для того, чтобы можно было заработать. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не может жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращается (для большинства компаний из интернет-бизнеса это, скорее, показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели “Затраты+”. Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые ужасно скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.Бизнес в любом массовом ритейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржинальности даже при росте выручки. Именно поэтому ритейл все больше идет в интернет и онлайн продажи, где затраты на предоставление Клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы в свое время, не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля по зарабатыванию денег или возможности продажи тому, кто уже знает, как зарабатывать, невозможно.Поэтому, если компания и целая индустрия начинает меньше зарабатывать денег — надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиление “доения” своих действующих Клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса. Что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. А там не за горами и #1, усугубленный всеми остальными пунктами.Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает — начинай Трансформацию.Достаточно только одного совпаденияЧтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из этих признаков — уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все — то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать.Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений, и от его результатов, если получится.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

09 марта 2016, 18:07

Speakers Nights с Сергеем Галицким в бизнес-школе СКОЛКОВО

Друзья, рады поделиться с вами видеозаписью Speakers Nights с Сергеем Галицким. Заранее приносим извинения за качество звука – техника нас немного подвела. Тем не менее мы все-таки выкладываем запись для тех, кто очень ее ждал.

18 февраля 2016, 19:02

Китайский миллиардер: Почему бедный человек навсегда остается нищим

От себя добавлю Сто процентов Украинский менталитетКак обмакнуть всех и остаться нищимБедных людей удовлетворить труднее всего.Дайте им что-то бесплатно, они решат, что это ловушка. Скажите им, что это лишь небольшая инвестиция, скажут — много не заработать. Скажите им вложиться по крупному, скажут что у них нет денег. Скажите им попробовать новые темы, скажут — нет опыта. Скажите им, что это традиционный бизнес, скажут что это тяжело. Скажите им, что это новая бизнес-модель, они скажут — пирамида . Скажите им, открыть магазин, скажут — нет свободы. Скажите им начать новый бизнес, скажут что нет доказательств что новый бизнес пойдет.Они имеют много общего: Любят запрашивать Google, слушаться друзей, таких же безнадежных, как и они сами, они пребывают в раздумьях больше, чем профессор университета и делают меньше чем слепой.Просто спросите их, что они могут? Они не ответят вам. Мой вывод: вместо того, чтобы требовать от сердца, чтобы оно билось быстрее, почему бы просто не действовать немного быстрее самому? вместо того, чтобы пребывать в раздумьях, почему бы не сделать то, о чем вы думаете? Бедные люди терпят неудачи из-за одной общей черты: Вся Их Жизнь Проходит в Ожидании.Джек Ма, основатель Alibaba.

09 февраля 2016, 18:26

Уничтожение малого бизнеса в России

Ведя бизнес в России, вы можете иметь все лицензии и сертификаты, честно платить налоги и функционировать в правовом поле, но нет никаких гарантий, что завтра осатаневшие чинуши не придут к вам и не заберут ваш бизнес или … его просто уничтожат. Ситуация со сносом, так называемых, «самостроев» в Москве весьма показательна. Абсолютно хрестоматийный пример, показывающий сущность ведения малого бизнеса в России с прямым нарушением 35 статьи Конституции РФ. Сносят не только какие то захудалые ларьки, а достаточно монументальные капитальные строения в тысячи квадратных метров на Кропоткинской, Мясницкой, Чистых прудах и Марксистской.Строили люди бизнес 10-15 или 20 лет, имея на руках все справки и разрешения, платили налоги и НЕ торговали запрещенной продукцией. Внезапно вам сообщают, что ваш бизнес нежелателен и будет уничтожен. Либо вы его сами уничтожаете в течении месяца, либо мы сделаем это силой. То, что эта частная собственность никого не интересует. В суде ничего доказать невозможно, потому что суды не работают. Фактически это ультиматум. Никаких диалогов с органами власти, никаких альтернатив и компенсаций. Просто варварское уничтожение частной собственности. Чиновничий беспредел достигает апогея и захват частной собственности происходит уже не где-то в отдаленных и малозначительных уголках России, а в центре столицы! Хотя урон относительно размеров экономики микроскопический (0.00.. какие то там тысячные), но пример, так сказать, на «полную катушку». Бандитизм в государственных масштабах. То, что «объекты стоят на инженерных коммуникациях» не выдерживает никакой критики, т.к. свыше 80% объектов социальной, бизнес, торговой и кстати жилой недвижимости стоят на объектах инженерных коммуникаций, и в случае чрезвычайного происшествия все так или иначе представляет угрозу для жизни. Не только в Москве, а в любом крупном городе мира. Хождение зимой под крышами домов тоже представляет угрозу для жизни, потому что на голову может упасть снег, сосульки или кирпич. В этой логике внезапно ваш жилой дом может представлять угрозу для жизни. Осатаневшие чинуши предложат вам снести свой дом и вышвырнуться из него в течение месяца, а если вы этого не сделаете, то снесут и выселят принудительно. Под предлогом, что ваш дом мешает проводить антитеррористические операции и чинить водопровод. Частная собственность? Не интересует. Решение суда? Не требуется. Альтернатива и компенсация? Забудьте, это Россия, детка! Диалог с властью? Исключено, только хардкор! В цивилизованных странах такое представить невозможно. Разве что в Африке это обычно дело.Под выдуманным предлогом осатаневшая, озверевшая от безнаказанности и вседозволенности власть может делать все, что угодно и честный, законопослушный народ не сможет ничего сделать. До поры, до времени…В российской специфике получается, что заниматься бизнесом можно, либо, имея своих дружков во власти или влиятельных лоббистов по ту сторону баррикад (среди иностранных инвесторов), либо занимаясь коррупционными схемами, платя мзду чинушам и силовикам за право вести бизнес. В 90-х платили мзду местным ОПГ и различным мафиозным кланам, теперь чиновникам. Вот такой у нас инвестиционный климат для малого и среднего бизнеса, когда прибыльные предприятия с высокой вероятностью могут быть захвачены рейдерским путем, а неприбыльные и те, кто вне "дружков" власти просто зачищаются и уничтожаются. А вы еще говорите развитие малого и среднего бизнеса в России. Кто будет его развивать, когда завтра к вам придут и все захватят (если бизнес прибыльный) или уничтожат (если мешает).

03 декабря 2015, 22:35

Ну-ка, Чайка, отвечай-ка...

Фонд борьбы с коррупцией Алексея Навального опубликовал расследование о бизнесе семьи генпрокурора Юрия Чайки Результатами расследования я не была особо удивлена, но, не скрою, ознакомилась с интересом. Удивлена я самим фактом его появления. И временем опубликования результатов. После демонстрации широты и размаха бизнес-империи семьи гепрокурора как-то поблекли хорошие истринские дачки из другого расследования ФБК. Сотрудники АП на фоне генпрокурора - просто голодранцы. Потягаться с генпрокурором может разве что бывший глава РЖД с шубохранилищем.

02 декабря 2015, 05:34

«Магнит» начал тестировать онлайн-магазин

Крупнейший российский ритейлер «Магнит» начал тестировать продажи через интернет-магазин с доставкой на дом, пишут «Ведомости» со ссылкой на финансового директора компании Хачатура Помбухчана. Тестирование онлайн-продаж продовольственного ритейлера началось в Краснодаре, сейчас сервисом в закрытом режиме пользуется около 100 сотрудников «Магнита», делая онлайн-заказы на сайте, говорит господин Помбухчан. Решение о будущем проекта будет принято не ранее середины 2016 г., уточнил он.Прежде гендиректор и основной владелец «Магнита» Сергей Галицкий консервативно высказывался об интернет-торговле. Весной 2013 года предприниматель говорил, что не верит в этот способ продаж, поскольку себестоимость логистики для разовой покупки оказывается очень высока. «А пока при снижении на 2 руб. цены банана в магазине мы продаем их на 100 т в день больше, интернет-торговля будет оставаться уделом исключительно богатых»,—…

27 октября 2015, 13:24

15 главных брендов Российской империи

Как то мы с вами обсуждали вот такую тему:  Братья Елисеевы. Как создать торговую империю из ящика апельсинов, давайте продолжим про предпринимательство Старой России В Российской империи был хороший бизнес-климат. Открыть здесь предприятие и сделать свой узнаваемый бренд могли и заграничные предприниматели, и русские купцы, и даже бывшие крепостные. Вот самые знаменитые на тот момент бренды России … 1. Смирновъ   «Смирновка» и сегодня является одним из самых узнаваемых водочных брендов, но в царской России Петр Арсеньевич Смирнов, основавший свой завод в 1862 году, был настоящим «водочным королем». Потребителям больше всего нравилось столовое вино «N 21″и настойка «нежинская рябина». Эти изделия помогли фирме приобрести право изображения Государственного герба и звание «Поставщик Двора Его Императорского Величества и Великого князя Сергея Александровича». Налог, который поступал в казну с предприятия Смирнова, равнялся половине довоенного бюджета российской армии. Cтоимость произведенной за год продукции достигала 17-20 млн. рублей.     2. Эйнем   Все хипстеры столицы точно знают, что такое «Эйнем», по той причине, что «Эйнемом» до 1922 года назывался кондитерский завод «Красный октябрь» на Барсеневской набережной. Основатель компании Теодор Фердинанд фон Эйнем в 1851 году открыл на Арбате кондитерскую мастерскую. Работали в ней всего четыре человека. Помогла подняться «сладкому бизнесу» Эйнема Крымская война. Он поставлял туда свою продукцию. Это помогло Эйнему расширить производство и перенести мастерскую на фабрику на Мясницкой. Предприятие выпускало около 20 видов продукции, особой популярностью пользовались «сладкие корзины» для невест. В 1913 году компания получила титул «Поставщик Двора Его Императорского Величества».     3. Шустов   «Коньячный король» Николай Леонтьевич Шустов был человеком неординарным. Он буквально перевернул сознание российского потребительского рынка XIX века. Для популяризации своего продукта он нанимал студентов. Они спрашивали в трактирах «только шустовскую водку». Когда её не оказывалось, устраивали дебош и оказывались в участке, откуда их потом выкупал сам Шустов. Впоследствии студенты ещё и получали процент от продаж в «окученной» точке. Ещё Шустов одним из первых догадался размещать рекламу на общественном транспорте. К концу XIX века ассортимент продукции стал отличаться разнообразием — зубровка, мандариновая наливка, кавказский горный травник, ликеры русских степных трав и крымский.     4. Руссо-балт   Кто считает, что в России всегда было не очень с автопромом, ошибаются. До революции все было на мировом уровне. Взять хотя бы автомобиль «Руссо-Балт», впервые выпущенный в 1909-м году. «Руссо-Балты» были машинами высокого класса. Об этом свидетельствуют, к примеру, победы на гонке Санкт-Петербург — Монако в 1912-м и 1913-м годах, а также тот факт, что «Руссо-Балт» стал первой машиной, покорившей Везувий. Вообще автомобиль оказался одним из самых надежных в мире.     5. Абрикосов и сыновья   Достаточно посмотреть на одну эту рекламу, чтобы понять, что «Абрикосов и сыновья» к вопросу маркетинга относились отвественно. В одном только 1891 году на нее было потрачено 300 тыс. рублей. Кондитер заполонил своими листовками весь город. История Абрикососовых началась в 1804 году, когда в Москву пприехал на заработки Степан Николаев по прозвищу Обрикосов, открывший здесь кондитерскую лавку. К началу XX века на фабрике Абрикосова трудились 1900 работников, они производили около 4000 тонн карамели, конфет, шоколада и бисквитов в год.     6. Буре   Часы «Буре» были в дореволюционной России синонимом качества и четкости. Поэтому сам русский император презентовал их отличившимся чиновникам, заслуженным людям и иностранным дипломатам. Компания «Буре» выпускала как эксклюзивную продукцию, так и часы для массового покупателя. Цены на часы начинались всего с 2 рублей и достигали нескольких тысяч. Россия была одной из первых стран, где часы стали общедоступным товаром. После 1917 года фирма продолжала работать в Швейцарии под маркой Paul Buhre.     7. Фаберже   Всего известно 71 яйцо Фаберже, из них 52 считаются императорскими. «Яйца Фаберже» — это роскошь, блеск и престиж Российской империи. Эти ювелирные изделия были подарками уровня премиум. Александр III, посодействовавший популярности фирмы Фаберже, подарил своей супруге яйцо на Пасху в 1887 году. Судьба этого подарка примечтаельна. В 1917 году он был конфискован большевиками, которые продали его на Запад. В 1964 году оно было продано за бесценок ($ 2450) на аукционе Parke Bernet. Где оно сейчас — неизвестно. Его стоимость приблизительно 20 миллионов фунтов.     8. Братья Дидерихс   «Братья Дидерихс» выпускали лучшие в Российской империи XIX века рояли и пианино. История фабрики началась в 1810 году. Через 10 с небольшим лет компания выставила свою продукцию на вставку и объявила о готовности продавать качественные пианино, не уступающие иностранным по цене в 3-8 раз меньшей. «Дидерихсы» старемительно развивались, работали над качеством продукции и расширяли линейку. На Всемирной промышленной выставке в Париже в 1900 году инструмент фабрики был удостоен Гран-при, а А.Ф. Дидерихс — награждён орденом. К 1917 году на фабрике работало только 27 человек, и из-за полного прекращения торговли оптом и в розницу, аннулирования ранее размещенных заказов и истощения денежных средств 06 апреля 1918 года фабрика «Дидерихс фререс» была закрыта.     9. Скороход   В дореволюционной России все знали: лучшая обувь — «Скороходы». Товарищество Санкт-Петербургского производства механической обуви появилось 11 сентября 1882 года. Через два года она начала производить популяр­ную обувь марки «Реформа» — лёгкие летние туфли на низком каблуке, ти­снённые на носке до подъёма узором «ёлочка». Их и прозвали «скороходами». В 1896 году на Нижегородской ярмарке Товарищество получило право на изо­бражение в фирменном знаке Государ­ственного герба. «Скороходы», конечно, пытались подделывать. С кустарями боролись в том числе и судебными методами. Обувь Товарищества неоднократно экспонировалась и на международных ярмарках — в Чика­го (1893), Амстердаме (1894), Париже (1900). В конце 1890-х она продавалась в Германии, выдерживая конкуренцию с моделями местных производителей. Только с 1910 года слово «Скороход» появилось в официальном названии фирмы, на вывесках фирменных ма­газинов Товарищества, на подошвах производимой им обуви в виде клей­ма.     10. Дукс   Раньше автомобили ездили по России не только на бензине и электричестве, но и на пару. Первым заводом, выпустившим паромобиль стал «Дукс». Автомобили эти пользовались у россиян большим доверием, так как считались самыми безопасными. Гоночная модель «Дукса» развивала скорость до 140 км/ч. Кроме паромобилей, которые также называли «локомобили», компания выпускала велосипеды, омнибусы, аэросани, мотоциклы. В 1910 году «Дукс» вышел на аэрорынок — стал выпускать самолеты и дирижабли. При этом выпуск другой продукции стал снижаться. В 1918 году завод был национализирован и переименован в «Государственный авиационный завод № 1».     11. Поляр   Не только столичный «Скороход» обувал Россию до революции. Был ещё «Поляр», появившийся в Казани в 1916 году. Сегодня эта компания известна под названием «Спартак». Так она была названа в 1922 году. Фабрика была открыта казанскими купцами и фабрикантами Шабановым, Зобниным и Жулиным. В Суконной слободе на улице Армянской (ныне ул. Спартаковская) они купили двухэтажное каменное складское помещение. Оснащение фабрики состояло из парового двигателя и машин для шитья верха обуви, которой выпускалось 2 вида. Обработка кож велась на открытом рядом с фабрикой кожевенном заводе. Раскройка, крепление подошв и другие операции производились вручную.     12. Анатра   Авиационный завод «Анатра» был основан в 1913 году Артуром Антоновичем Анатрой, коренным одесситом, миллионером и просто талантливым предпринимателем. Очень быстро завод стал третьим в стране по объему выпуска продукции. За период с 1914 по 1917 годы на нем было построено более тысячи машин. В годы Первой мировой войны авиазавод находился в 12 верстах от города. Для доставки рабочих за 1 млн 300 тысяч рублей была специално построена железнодорожная ветка Одесса — Завод аэропланов А. Анатра, приобретено два паровоза и нескольких пассажирских вагонов. В 1917 году на двух заводах фирмы «Анатра» работало более 330 служащих и около 2100 рабочих. Потенциальная мощность завода состоянию на осень 1917 года составляла 80 самолетов в месяц, из них 60 — на одесском заводе и 20 — на филиале в Симферополе.     13. Залесье Переславскую ткацкую фабрику основал купец Филлип Угримов по Указу Мануфактур-коллегии в 1758 году. Тогда там было установлено 100 ткацких станов, на которых вырабатывали тонкие голландские полотна, тик, фламские и парусные полотна. В 1816 году фабрика перешла во владение московского купца Константина Алексеевича Куманина, который с 1816 по 1847 год фабрику значительно расширил: работало уже 403 стана. Производство постоянно расширялось, причем деньги в дело вкладывали англичане. Они же в 1890-е годы работали на предприятиях «Залесья» мастерами.     14. Иван Дурдин История Ивана Дурдина — история мечты. В 20 лет крепостной крестьянин села Шестихино Мышкинского уезда Ярославской губернии Иван Алексеевич Дурдин приехал в Москву на заработки, через три года выкупился и устроился в магазин Московского общества пивоваров, потом был назначен приказчиком на пивоваренном заводе в столице. В 1836 году Дурдин сумел выкупить завод, на котором работал. Дурдин стал открывать лаборатории для производства новых сортов пива, фирменные магазины, новые пивоварни. Дурдинское пиво знала вся Россия. Сам император Александр II высоко ценил дурдинский «Портер», и в 1857 году Дурдин получил особую привилегию – право разливать продукцию в бутылки с изображением российского двуглавого орла.     15. Гаванера Русские сигары — сегодня это звучит немного странно, но до революции такое сочетание было в порядке вещей. Самым крупным предприятием в дореволюционном сигарном сегменте считалась «Гаванера». Полное его название тех времен — Сигарная и Табачная Фабрика Бельгийского Анонимного общества «Гаванера». Качество продукции фабрики «Гаванера» было отменным. В 1908 году она получила Большую золотую медаль на выставке в Ростове-на-Дону. В 1910 году «Гаванеру» отметили на Всемирной выставке в Брюсселе, удостоив ее высшей награды — Почетного диплома, а в 1911 го­ду — на промышленной выставке-ярмарке в Турине, где она также получила Почетный диплом. После революции сигарное производство на заводе почти сразу прекратилось. На бывшей фабрике «Гаванер», а теперь Государственной сигарной фабрике стали изготовлять трубочные табаки «Трубка мира» и «Флотский».   источники https://sites.google.com/site/krinitzki/stati-intervu/imperia http://russian7.ru/2015/10/15-glavnyh-brendov-rossijskoj-imperii/ http://news.bbc.co.uk/hi/russian/russia/newsid_6421000/6421609.stm   Скажите, что тут пропущено ?   А вот как раньше добывали БЕЛУГУ, а вот Устный счет в «безграмотной России» и Миф о русском пьянстве. Вспомните еще про Обязанности мальчиков в крестьянской семье и вот она Последняя стройка царской России Оригинал статьи находится на сайте ИнфоГлаз.рф Ссылка на статью, с которой сделана эта копия - http://infoglaz.ru/?p=79608

02 сентября 2015, 16:03

Легенды советского «самостроя»: ПАНГОЛИНА

Мы уже с вами рассматривали Самый необычный автомобиль СССР, но все же посмотрите на этот экземпляр. Одним из самых известных примеров советского движения «самавто» является Панголина — уникальный самодельный автомобиль, здешний ответ знаменитым Lamborghini Countach и DeLorean DMC-12, собранный в Ухте электриком Александром Кулыгиным в 1980 году. Вот как это было и чем закончилось …  2 Автор позирует вместе со своим детищем   Итак, построив в 1979 году шестиколесный вездеход «Ухта», инженер по образованию, электрик во Дворце детского творчества города Ухта по профессии и по совместительству руководитель кружка технического творчества Александр Кулыгин, год спустя, задумал построить автомобиль, каким он его видел. Возможно, гениальные идеи, действительно, парят в воздухе, а может автор целенаправленно шел к этому, но дизайн автомобиля, как впоследствии признали многие, получился в стиле знаменитого и очень модного в то время суперкара Ламборджини Каунтач (Lamborghini Countach) от ателье Бертоне (Bertone).   3   Эффектный, но сравнительно простой с обилием прямых плоскостей, рубленый дизайн, который решил использовать автор, позволял выклеивать кузовные панели машины на фанерной болванке (мастер-модели). Эту работу Александр проделал в Москве, а окончательную сборку автомобиля он производил уже в родном городе Ухта, с помощью своих учеников-пионеров. К слову стоит сказать, что сразу после окончания работ, все кузовные матрицы были уничтожены. Что послужило этому причиной – неизвестно. Возможно, так автор хотел сохранить уникальность своего творения.     4   Машину решили назвать «Панголина» за схожесть со зверьком-броненосцем Панголином. Кузов был собран из стеклопластиковых панелей, навешанных на пространственную трубчатую раму, такую конструкцию имели многие самодельные авто, но в остальном он был очень оригинален. Вот тут читайте подробнее кто такой  Бронированный панголин     5 А. Кулыгин за рулем Панголины   Посудите сами, вместо обычных распашных дверей у машины был поднимающийся двумя гидроцилиндрами колпак. Забегая вперед, стоит сказать, что однажды автора пришлось вызволять из машины, когда из гидропривода ушло давление, ведь колпак был достаточно увесистый. Он объединял в себе боковые двери, переднюю половину крыши и лобовое стекло, которое было сделано из «лобовика» от микроавтобуса РАФ. Впоследствии некоторые «самодельщики» использовали похожую, эффектную, но очень непрактичную конструкцию в своих легковых автомобилях. Лобовое стекло «Панголины» снабдили «ломающимся» стеклоочистителем. Александр собрал его из двух «дворников» от «Икаруса». Кинематика устройства была настолько хороша, что лобовое стекло очищалось на 95%. Это по праву считалось «ноу-хау» конструктора.   6 Панголина 1985.   Год спустя о Панголине узнал весь СССР — Кулыгин привез свое детище в Москву (по железной дороге, так как советские трассы для приземистого автомобиля просто не подходили), и вскоре машина вместе со своим автором попала на телевидение и страницы периодики. Вдохновленная, в первую очередь, сногсшибательным Lamborghini Countach (после которого в мировую автомобильную моду вошли «угловатые» и приземистые спорткары), Панголина буквально потрясла воображение советских зрителей.     Конечно, ее дизайн не отличался столь же выверенными линиями, как работы гениальных итальянцев из студии Bertone, но советскому инженеру удалось придумать несколько элегантных и оригинальных решений: поднимающийся на гидравлическом приводе колпак вместо дверей, 4 фары в едином блоке, «выезжающем» из центра капота, перископ (!) вместо обычных зеркал заднего вида. Легчайший кузов из стеклопластика «встал» на самодельные колеса из алюминиевого сплава, обутые в низкопрофильную резину (достать ее в советское время было невероятно сложно). 7 В кабине авто откинутая приборная панель открывала доступ к двигателю   Внутренняя начинка Панголины полностью состояла из деталей и узлов обычных серийных ВАЗ’ов. Этим и обусловлено классическое расположение двигателя спереди, который оказался придвинут вплотную к водителю, и размещался прямо под приборной панелью — кузов Панголины повторял пропорции центральномоторных суперкаров, у которых под капотом просто не предусматривалось места для ДВС.     Зеркало заднего вида располагалось под небольшим обтекателем на крыше автомобиля. Чтобы пользоваться им, в крышу, над водительским сиденьем, было вмонтировано окошко. Кстати, сиденья для машины были изготовлены в виде самолетных кресел с очень высокими спинками. Говорят, в них было очень удобно сидеть. Для улучшения обзора назад Александр смонтировал камеру заднего вида, и это в то время, когда в СССР автомобили, сходившие с конвейера, еще не комплектовались правыми боковыми зеркалами. Мощно освещать дорогу в темное время суток были призваны четыре фары, которые выдвигались по центру капота с помощью электропривода. Это было очень необычно и эффектно, а также улучшало аэродинамику автомобиля, когда фары не нужны.   8 Задний обзор водителю обеспечивал перископ   Заднее и боковые стекла автомобиля тоже были с изюминкой. Поскольку заднее стекло автомобиля было расположено почти вертикально, оно неизбежно забрасывалось бы на ходу грязевым туманом. Поэтому над ним был установлен небольшой спойлер, который отсекал потоки воздуха в нужном направлении, и стекло оставалось почти чистым. Боковые окна состояли из нескольких частей, небольшая часть была открывающаяся. Позже была сделана маленькая форточка для стряхивания сигаретного пепла – конструктор курил. Самодельный легковой автомобиль Панголина стоял на самостоятельно изготовленных Александром дисках из алюминиевого сплава, обутых в низкопрофильную резину, которую он нашел у знакомых автоспортсменов. И то и другое в то время было большой диковинкой в СССР. В остальном ходовая часть, как и двигатель объемом 1200 кубических сантиметров и мощностью 62 лошадиные силы, были стандартные, от ВАЗовской «классики», хотя изначально автомобиль задумывался с оппозитным (плоским) двигателем. Глушитель был полностью самодельным, под багажным отделением он раздваивался и оканчивался под задним бампером двумя эффектными, симметричными патрубками прямоугольной формы, под стать дизайну машины. Перед задней осью были установлены два бензобака, справа и слева, каждый с отдельной горловиной.       Компоновка у автомобиля получилась как у настоящих спорткаров – среднемоторная. Из-за достаточно покатого «носа» машины «копеечному» двигателю было недостаточно места в переднем отсеке, и его пришлось сдвигать максимально назад за переднюю ось, в базу, что повлекло за собой еще несколько оригинальных конструкторских решений. Например, из-за того, что двигатель располагался прямо под панелью торпедо, для обслуживания мотора она была выполнена откидывающейся на гидроопорах, причем вместе с ней откидывалась и рулевая колонка. Для этого на рулевом валу был установлен дополнительный карданчик. А для выступающих за габариты двигателя крышки головки блока, корпуса воздушного фильтра и трамблера в центре панели было сделано возвышение. Усилитель тормозов был развернут на 180 градусов, этого также потребовала компоновка. Сама панель была достаточно серьезно шумо- и теплоизолирована. Под капотом же, где у обычных авто располагался двигатель, были смонтированы только радиаторы и аккумулятор. Несмотря на стандартную начинку от «классики», легкий стеклопластиковый кузов и отменная аэродинамика «Панголины» позволяли ей разогнаться до 180 км/ч. Недостижимая скорость для обычных «Жигули». 9   80-е годы – золотое время для «Панголины». Вместе со своим создателем она участвовала в ряде всесоюзных автопробегов и даже посетила международную автовыставку «ЭКСПО-85″ («EXPO-85″) в городе Пловдив, в Болгарии. Правда для получения государственных регистрационных знаков и разрешения на выезд за границу на машину пришлось установить две дополнительные фары, боковые зеркала заднего вида и стандартные колеса, которые автор украсил футуристичными, сплошными колпаками. Тогда же, кузов был перекрашен в темно-зеленый цвет.   10     В начале 90-х машина потеряла свой оригинальный «ломающийся» «дворник». По неизвестной причине его место занял обычный стеклоочиститель с задней двери ВАЗ восьмой модели. В середине 90-х кузов автомобиля пришлось серьезно переделать после аварии. Невнимательный водитель грузовика, сдавая задним ходом, сильно покорежил среднюю часть подъемного колпака «Панголины». Так как кузовные матрицы были уничтожены, восстановлению он не подлежал. Было решено удалить крышу. Как выяснилось, крыша выполняла роль силового элемента и после того, как ее удалили, кузов начал «проседать» посередине. Чтобы исправить это, под днище вварили усиливающие балки. После ремонта авто было покрашено в цвет «красный Феррари», который сохранился и по сей день.   11   Примерно тогда же в багажнике машины появились CD-чейнджер и сабвуфер, а на стеклах – глухая тонировка и псевдоспортивные наклейки. Автомобильная мода наложила свой отпечаток на, уже тогда, легенду «СамАвто».     12           13   14   15   Популярность «Панголины», конечно же, отразилась и на судьбе ее создателя. В период перестройки он получил предложения от конструкторских бюро ВАЗа и АЗЛК. Александр решил остаться в Москве. С конца 80-х до середины 90-х годов он работает на АЗЛК, но слишком оригинальный взгляд инженера на конструкцию автомобиля не был принят закостенелым сознанием постсоветских конструкторов, и все его разработки остались опытными образцами. Обложку книги «Я строю автомобиль» (о самодельных машинах, создаваемых умельцами из всех уголков СССР, количество которых исчислялось на волне популярности движения «самавто» десятками) украшало фото А. Кулыгина за рулем Панголины   После этого Александр эмигрировал в США, город Нью-Йорк, где открыл маленькую контору по разработке, производству и продаже кит-каров – комплектов, из которых самостоятельно можно было собрать автомобиль. 13 декабря 2004 года, примерно в 9.30 утра, по пути на работу на своей «Ямахе», Александр Кулыгин трагически погиб в аварии по вине водителя, который совершал маневр, не глядя в зеркала заднего вида.   16 Схема Панголины из книги «Я строю автомобиль»   Его показали в рамках приложения к передаче «Это вы можете» - «Аукцион». Любопытная деталь: когда в этой передаче «Панголина» выставлялась на продажу (кстати, за немалые, по тем временам, 38000 рублей), ведущий Владимир Соловьев почему-то сказал, что на машине установлен двигатель от ЛАДА 1600. Возможно, имела место замена двигателя, а может, это была простая ошибка, Что касается легендарной самоделки, пережившей своего создателя, то следы «Панголины» затерялись в конце минувшего десятилетия. Еще не так давно на приобретенную неким бизнесменом в частную собственность машину можно было посмотреть в музее «Авторевю», но ныне он закрыт на неопределенный срок и судьба многих его экспонатов, к сожалению, неизвестна.           17   18   19                   источники http://auto-junior.info/istoriya/samodelki/pangolina/ https://www.drive2.ru/l/2727938/ http://lana-kr.ru/Retro_2012.html http://steer.ru/node/18981?quicktabs_populate_comment=0 http://ponedelnik.info/society/pangolina-legenda-sovetskogo-samostroya   Давайте я вам еще напомню интересные образцы советского автостроения: вот такой интересный Опытный ЗиЛ «Э-167″, а вот Последний минивэн АЗЛК и Полугусеничная скорая помощь ! Посмотрите еще на «Опытный» МАЗ рекордсмен. Вспомним о том, что была «Победа» с пропеллером и вот такая вот Перестройка ! Оригинал статьи находится на сайте ИнфоГлаз.рф Ссылка на статью, с которой сделана эта копия - http://infoglaz.ru/?p=74899

29 июля 2015, 01:05

Реакция. Выпуск №45. Гадание на нефтяной гуще: что ждет экономику России?

Нефть, по мнению аналитиков, в следующем году не сможет восстановиться даже до $65 за баррель. Какие параметры Минфин будет закладывать в бюджет? Прибыль в основных отраслях – обрабатывающей промышленности, сельском хозяйстве, транспорте – растет за счет ослабления рубля и сокращения роста зарплат. Чему радуется Минэкономразвития? Россию ждет еще один год без роста потребления: на сколько откладывается выход из рецессии? Как риски, связанные с ситуацией вокруг Греции, достижением соглашения по Ирану и замедлением роста в Китае, скажутся на экономике России? Сбербанк предсказывает новый шок на валютном рынке. Ждать ли нам очередного «черного августа»? Гость программы - директор Института актуальной эконоики Никита Исаев. Ведущий - Владислав Павлов.

03 июня 2015, 18:48

Питер Тиль: жизнь после PayPal

Предприниматель и сооснователь PayPal Питер Тиль собственный успех связывает не с удачей, а с мастерством. В интервью Кэрол Кэдуолладр он рассуждает о высшем образовании, инвестировании в людей и смертности. В1998 году Питер Тиль с партнером основал PayPal, а четыре года спустя продал компанию за 1,5 млрд долларов. Купив 10% Facebook, он стал первым инвестором соцсети (его совет Марку Цукербергу был обманчиво прост: «Только не про*** – и все»). Кроме того, на средства венчурной структуры ЦРУ Тиль основал Palantir Technologies, и компания, как утверждают, помогла найти Усаму бен Ладена. Сегодня Питер – один из самых успешных и влиятельных инвесторов Кремниевой долины, откровенный сторонник либертарианской политики и крупный спонсор различных проектов: от президентской кампании Рона Пола до Seasteading – организации, которая хочет создать в открытом море плавучее национальное государство.Ваша книга «От нуля к единице» (Zero to One) основана на курсе лекций, который вы читали в Стэнфордском университете. При этом вы настаиваете в ней на том, что вузы – это пустая трата денег, что они делают из студентов рабов, не способных мыслить независимо. Нет ли здесь некоего противоречия?Не думаю, что вузы – это категорически плохо. Я думаю, что есть некоторый образовательный пузырь. Учиться все еще важно. Цель, которую я ставил перед собой, читая стэнфордский курс о стартапах и предпринимательстве, заключалась в том, чтобы донести все те знания о бизнесе, которые я приобрел за последние 15 лет в Кремниевой долине как инвестор и предприниматель, собрать их воедино. С книгой то же самое.В декларации вашего Founders Fund напи­сано: «Мы хотели летающих машин, а получили 140 символов». Не кажется ли вам, что это и есть проблема, то, что мы мыслим слишком узко?Мне кажется, две тысячи нынешних сотрудников Twitter и через 10–20 лет будут иметь высокооплачиваемую работу. Это хороший бизнес, но не думаю, что его хватит на то, чтобы привести цивилизацию в будущее. Вовсе не обязательно, что в ближайшие несколько десятилетий будет невероятный технологический прогресс. Я не согласен с Рэймондом Курцвейлом, который говорит, что сингулярность рядом и нужно лишь сидеть и есть попкорн. Для прогресса надо работать, и мы должны его добиться.Корректно ли назвать вас техноутопистом? Л­етающую машину еще хотите?Я не считаю, что наука и технологии – это автоматически хорошо. Мы же придумали ядерное оружие в XX веке. Но я действительно верю, что без технологического прогресса хорошего будущего быть не может. У нас на планете 7 миллиардов человек. В следующем веке будет 10 миллиардов. Чтобы эти люди жили как в странах первого мира, нужны громадные инновации. Простое копирование не сработает. Если каждый китаец, как каждый американец, будет водить машину, мы получим масштабное загрязнение, нефть кончится. Модели нужно менять.Но вы не думаете, что смерть неизбежна?Мы слишком долго с ней мирились. Мы не должны так кротко погружаться в этот сон. По-моему, этот вопрос – вопрос старения, долголетия и смертности – с самого начала был глубоко в основе всего процесса вдохновения творцов научно-технологической эпохи. И при этом мы все равно знаем о т­еоретической физике больше, чем, скажем, о питании.Есть ли у нас в таком случае шансы победить смерть?Люди постоянно твердят, что хотят проживать каждый день как последний. У меня же всегда была контрастная позиция. Я бы хотел проживать каждый день, как будто жизнь никогда не закончится. Если бы жизненный цикл был неограничен, мы бы продолжали работать и начинали бы новые большие проекты. Мы бы очень аккуратно относились к окружающим, зная, что столкнемся с ними снова.В вашей книге есть фраза о том, что Кремниевая долина помешалась на «прорывах», как модно сейчас говорить. А три года назад The New Yorker опубликовал о вас справку, где вы называете это слово одним из любимых. Что изменилось? Прорыв надорвался?Мы слишком увязли в напряженной конкуренции. Великие предприятия фокусируются не на том, чтобы делать что-то, чего не делают другие, а на том, чтобы делать то, что ценно само по себе. Точно так же успешная карьера строится не на гонке с остальными – она строится на работе, которая имеет самостоятельную ценность.По-вашему, один из самых спорных вопросов в бизнесе – это вопрос о том, что приносит успех: мастерство или удача. Вы утверждаете, что мастерство. А может, вам просто очень повезло в жизни?Мне действительно повезло, и тяжело точно определить, воспользовался ли я умело возможностями или все это было чистой удачей, ведь эксперимент уже не повторить. Но я полагаю, что как общество мы слишком многое относим на счет удачи. Удача – это как атеистический синоним бога. Мы объясняем ею то, что не понимаем или не хотим понимать. Как венчурный капиталист я считаю, что одна из самых вредных вещей – это воспринимать как лотерейные билеты людей, в которых инвестируешь, и говорить: «Ну, не знаю, заработает ли твой бизнес. Может, да. Может, нет». По-моему, это ужасно – так смотреть на людей. Антилотерейный подход – в том, чтобы постараться обрести высокую уверенность, задать себе вопрос: «Уверен ли я в этом бизнесе настолько, что мог бы к нему присоединиться?»Вы учредили стипендии в 100 тысяч долларов, чтобы молодые люди не шли в вузы, а становились предпринимателями. Но вы сами учились в элитном вузе и добились довольно многого. Не так ли?Жизнь не прожить дважды. Правда в том, что элитные заведения – это хорошая строчка в резюме, но они еще и удивительно сужают фокус, и внимание людей концентрируется на определенных высокопопулярных областях: праве, финансах, немного на медицине, немного на политике. Мне тревожно, потому что те, кто туда идет, наверное, могли бы делать гораздо больше для общества. Если посмотреть на школьных выпускников – они увлеченно мечтают о том, как будут жить дальше. Мне кажется, в системе высшего образования есть нечто, что заставляет очень активно конкурировать, и это выбивает из большинства их м­ечты.Вы жертвовали огромные деньги политикам, и большинство из них, как Рон Пол, в итоге проиграли. Мне, как неспециалисту, это ужасно напоминает выбрасывание денег на ветер.В финансах я скорее консерватор, а вот социальные взгляды у меня больше либеральные. И я всегда колеблюсь во мнении о том, как далеко нужно заходить в политике. Не бесконечно ли обескураживающее это занятие. Что действительно нужно, как мне кажется, так это продвигать идеи, и Рон Пол таки продвинул ряд либертарианских идей. Он поставил вопросы о различных войнах, где участвуют США, и это было важно.В «Википедии» говорится, что вы входите в управляющий комитет Бильдербергского клуба. Правда ли это, и если да, чем вы там занимаетесь? Организуете тайное мировое гос­подство?Это правда, хотя все не до такой степени тайно или секретно, чтобы я не мог вам рассказать. Суть в том, что ведется хороший диалог между разными политическими, финансовыми, медиа- и бизнес-лидерами Америки и Западной Европы. Никакого заговора нет. И это проблема нашего общества. Нет секретного плана. У наших лидеров нет секретного плана, как решить все наши проблемы. Возможно, секретные планы – это и плохо, но гораздо возмутительнее, по-моему, отсутствие плана в принципе.   Источник: Getty Images / Bloomberg / David Paul Morris