23 июня, 22:14

One in Five 2014 Marketplace Consumers was a Small Business Owner or Self-Employed

​Independent Workers Are Almost Three Times More Likely To Rely on Marketplace Coverage than Other Workers   Today, Treasury released a report with new data on sources of health insurance coverage for small business owners and self-employed workers. These data show that the Affordable Care Act (ACA’s) Health Insurance Marketplaces are playing an especially crucial role in providing health coverage to entrepreneurs and other independent workers.   Prior to the Affordable Care Act, workers without employer-sponsored health insurance often lacked options for affordable coverage. Not only did high uninsured rates impede access to care and worsen financial security, but the risk of ending up without health insurance coverage prevented some individuals from striking out on their own. Experts considered “job lock,” or individuals’ need to stay in an employment situation to maintain health coverage, a significant impediment to entrepreneurship. To help address these challenges, the ACA’s Marketplaces were designed to offer portable health insurance coverage to small business owners and other independent workers, a growing segment of the economy.   One in five 2014 Marketplace consumers was a small business owner or self-employed   New data included in today’s Treasury Department report on alternative work arrangements show that small business owners and self-employed workers are taking advantage of the opportunity to purchase health coverage through the Marketplaces.[1] In 2014, 1.4 million Marketplace consumers were self-employed, small business owners, or both, indicating that about one in five 2014 Marketplace consumers was a small business owner or self-employed. Indeed, among the 5.3 million workers who purchased Marketplace coverage for themselves (excluding their children or non-working spouses), about 28 percent were workers whose income was not primarily earned from wages paid by an employer.   In fact, small business owners and self-employed individuals were nearly three times as likely to purchase Marketplace coverage as other workers. Nearly 10 percent of small business owners and more than 10 percent of gig economy workers got coverage through the Marketplace in 2014. Among small business owners and other independent workers, those with annual incomes below $65,000 were the most likely to rely on the Marketplace for health insurance. Middle- and lower-income Americans who buy coverage through the Marketplace are eligible for tax credits to help keep coverage affordable. About 65 percent of small business owners and 69 percent of all self-employed or independent workers have incomes below $65,000.   Between 2014 and 2015, the number of people who signed up for Marketplace coverage increased by around 50 percent. And enrollment increased further in 2016, and is poised to rise again in 2017. Marketplace coverage among independent workers has almost certainly risen as well. HHS is also partnering with outside companies that support freelance workers, entrepreneurs, and start-ups to reach more independent workers with information about Marketplace coverage and financial assistance.   Geographic patterns in small business owners’ and independent workers’ health coverage   Today’s report includes detailed state-by-state data on Marketplace participation among entrepreneurs and independent workers. In all 50 states and D.C., thousands of small business owners and independent workers bought Marketplace coverage in 2014. Of note:   ·         The ten states with the highest share of small business owners relying on the Marketplace for coverage were Vermont, Idaho, Florida, Montana, Maine, California, New Hampshire, Washington, D.C., Rhode Island, and North Carolina.   ·         The 10 states with the largest number of small business owners with Marketplace coverage were California, Florida, Texas, New York, Georgia, North Carolina, Pennsylvania, Michigan, Washington, and Virginia.     Adam Looney is the Deputy Assistant Secretary for Tax Analysis at the U.S. Department of Treasury. Kathryn Martin is the Acting Assistant Secretary for Planning and Evaluation at the U.S Department of Health and Human Services.   [1] The Treasury report defines small business owners as Schedule C filers whose business activities (measured by expenses and gross receipts) exceed certain de minimis thresholds (a minimum of $5,000 of business expenses and either $15,000 of gross receipts or $10,000 of business expenses). Self-employed workers are defined as individuals who earn at least 85 percent of their earnings from operating a sole-proprietorship. “Gig economy workers” are those whose self-employment income derives in part or in whole from activities conducted through an online platform.  ​

Выбор редакции
20 июня, 12:05

What Western Companies Need to Know About Partnering with Startups in India and China

px photography/Getty Images There are two contemporary strategic imperatives, among others, that many executives are grappling with: (1) competing in emerging markets and (2) partnering with startups to gain exposure to novel ideas and opportunities. While each on its own is hard enough to accomplish, in concert these imperatives pose a formidable challenge — yet one that some Western corporations are taking on, notably in China and India. Compounding the challenge is the reality that while often taken in the same breath, China and India are in fact a study in contrasts. Failing to take into account China-India differences can lead to inappropriate uniformity in the startup partnering strategies across these emerging markets. A more nuanced approach is needed when partnering with startups in those two important emerging markets (and entrepreneurial ecosystems). A useful starting point in analyzing China-India differences is the argument made by Harvard Business School Professor Tarun Khanna that India is essentially an institutionally weaker and more chaotic version of economies like the U.S. or UK, while China’s economy is qualitatively different in that it has been shaped by stronger state support and is consequently better organized. While there is no doubt an intent to strengthen India’s entrepreneurial ecosystem, its state support is more limited and less sophisticated than China’s in addressing the voids that impede innovation and entrepreneurship. State support in China profoundly influences all three sets of actors that are vital in the context of corporation-startup partnering — ecosystem orchestrators, ecosystem participants, and ecosystem intermediaries — leading to certain distinctive features in China. First, in relation to ecosystem orchestrators, China has spawned strong home-grown rivals that shape the competition among corporations for the hearts and minds of startups. Second, in China, ecosystem participants — including startups — pay heed to the government’s national priority areas which influences the capabilities and orientation of the partner pool that a multinational can tap. Third, the Chinese ecosystem intermediaries (e.g. incubators) that nurture startups typically embody local government efforts through which state policy is implemented on the ground. Corresponding to each of these sets of actors, based upon my research in China and India (see “About the Research”), I recommend three ways multinationals’ startup partnering strategies in China be adapted to address the unique partnering opportunities and challenges in that market, which would differ from their approach in other emerging markets like India. About the ResearchThese insights stem from a three-year study (2015-18) in which 102 interviews were conducted with multinational executives, startup entrepreneurs, accelerator managers, government officials and industry experts in China and India, chiefly in the cities of Bangalore, Beijing, and Shanghai. The interviews’ focus was on understanding emergent partnering practices between corporations and startups including the role of the government, if any, in these. Apart from academic papers, this study has yielded teaching cases (e.g. Testin). Additionally, to get a broader perspective, 40 interviews were conducted during this period with similar informants in other locations including the US, UK, Germany, Israel and South Africa. Differentiate against home-grown rivals. Unlike in India, Western multinationals in China must contend with the triumvirate of Baidu, Alibaba, and Tencent, collectively known as BAT, which are the dominant ecosystem orchestrators. This means that attracting startups to their ecosystem is a bigger challenge since many local startups will naturally gravitate towards BAT. For instance, in most major battlefields the key startups are backed by one or another of these companies; in the bike-sharing space, Mobike is backed by Tencent and its archrival Ofo by Alibaba. Moreover, some Western multinationals — notably ones such as Facebook and Google that would compete frontally with some of these corporations — wind up playing little to no visible role in the competitive landscape. The upshot is that Western multinationals operating in China are competing not only with each other but, more significantly, also local rivals and must differentiate themselves more forcefully than is necessary in India by, for instance, playing to their strengths in B2B rather than B2C business models. Align partner programs with national priorities. A manifestation of the Chinese state’s dominance is the clear articulation of national priority areas — for instance, artificial intelligence (AI) and the Internet of Things (IoT) — which in turn directs the attention of startups to such areas. An implication for multinationals seeking startup partners in China is that they are likely to get more bang for their buck by seeking out startups whose focus is aligned with those priorities. Such considerations seem less pertinent in a market like India where nationally mandated focus areas are less engrained. It also means that in China, multinationals would do well to ensure that publicly announced partner initiatives mirror the Chinese landscape, as is well illustrated in the case of Intel’s Mass Makerspace Accelerator Program, announced by global CEO Brian Krzanich in Shenzhen; the focus on areas like the Internet of Things and robotics are highly consistent with China’s national priorities (e.g. through its Made in China policy). By contrast, India may well see more bottom-up initiatives such as the Intel India Maker Lab which resulted from the entrepreneurial efforts of a subsidiary leader, albeit with subsequent government support. Leverage local government policy efforts. In China, policy measures initiated at the national level to redress the institutional voids impeding innovation and entrepreneurship cascade down to more local levels — the province level, city level, district level, and so on — through what are often entrepreneurial and creative actions taken by local government officials. For multinationals this can represent an opportunity to tap into ecosystem intermediaries that help enhance the efficacy of their startup partnering efforts. This may take the form of district governments within a large city like Shanghai incentivizing corporations to participate in efforts such as Zhangjiang High Tech Park’s Transnational Enterprises Joint Incubation Platform or to establish accelerators of their own, as in the case of Microsoft — China is the only country where it has set up a second accelerator. Other policy efforts may be less obvious (yet effective) as a means to foster startup partnering, as in the case of IBM’s collaborations with local startups via the Smart City program in less known Ningbo city. By contrast, in India, multinationals tend to work more closely with private sector entities such as the software trade body, Nasscom, through the latter’s 10K Warehouse program. In sum, while any emerging market requires a distinct strategy, in the case of China the distinctiveness of the strategy will likely be greater than in India because of the profound role of the state in influencing ecosystem orchestrators, participants, and intermediaries. Of course, today’s China may offer a glimpse of tomorrow’s India as the state seeks to introduce new policy measures — but their effects will likely take time to be seen. But as things stand, Western corporations’ efficacy in tapping the unprecedented opportunities to engage with startups in emerging markets such as China and India will, in part, be determined by how well they approach these markets in suitably distinct ways.

Выбор редакции
19 июня, 22:13

How 10 Billionaires Surmounted Failure to Build Massive Empires

The ability to make it through catastrophic failure can be a surprising prerequisite for success. See how these billionaires did so to build their fortunes. The post How 10 Billionaires Surmounted Failure to Build Massive Empires appeared first on Visual Capitalist.

Выбор редакции
12 июня, 11:52

Who Wants to Do Business in North Korea?

It’s the ultimate long shot, but a few companies and investors are preparing for a time when East Asia’s last growth market opens up to outsiders.

Выбор редакции
07 июня, 13:24

Каникулы с пользой: 11 способов заработать летом школьникам

Настала пора летних каникул, и все школьники с головой погрузились в такой долгожданный и нужный отдых. Но не все из них хотят сидеть сложа руки, многие ищут способы заработать. Кому не хочется в начале нового учебного года похвастаться новым телефоном последней модели или гордо сказать, что новую одежду купил на свои деньги? Но не знаете, с чего начать? Мы подскажем, как провести с пользой летние каникулы.

Выбор редакции
23 мая, 16:00

MiddleMe

Malaysia-based entrepreneur Kally created MiddleMe as a space for career advice, tips for freelancers, and other resources and inspiration based on her wide-ranging experiences.

Выбор редакции
18 мая, 13:00

When Should Entrepreneurs Write Their Business Plans?

Audi Santoso / EyeEm/Getty Images It pays to plan. Entrepreneurs who write business plans are more likely to succeed, according to our research, described in an earlier piece for Harvard Business Review. But while this might tempt some entrepreneurs to make writing a plan their very first task, our subsequent study shows that writing a plan first is a really bad idea. It is much better to wait, not to devote too much time to writing the plan, and, crucially, to synchronize the plan with other key startup activities. A startup business plan seems a good idea at the very start because it answers basic questions like “Where are we now?”, “Where do we want to get to?”, and “How are we going to get there?”. By detailing out how to orchestrate complex interdependencies such as customers, competitors, operations, logistics, marketing, and sales, writing a plan first appears to schedule out actions and strengthen the link between actions and performance for the new venture. And, as we mentioned, planning does have value. In our previous work, we looked at more than 1,000 start-ups, separated them into planners and non-planners, and found that entrepreneurs who plan are more likely to create a viable new venture. But the real key to succeeding in business is being flexible and responsive to opportunities. Entrepreneurs often have to pivot their business once it becomes clear that their original customer is not the right customer, or when it turns out that their product or service fits better in an alternate market. Because of these realities, business plans written at the start end up nothing more than a fable. And writing a plan takes time – time that could be spent evaluating opportunities. Another danger lurks. A plan might just lock the entrepreneur into a false sense of security that prevents them from seeing the actual opportunity — rather than an imagined one. To provide startups with concrete and practical help, we went back to the Panel Study of Entrepreneurial Dynamics II’s data on 1,000 would-be U.S. entrepreneurs. Using these representative data, we then charted the entrepreneurs’ attempt to create a viable new venture over a six-year period (2005-2011). In tracking these entrepreneurs over time, we were careful in our analysis to control for an entrepreneur’s background and for startup conditions like a founder’s education and previous experience, which we knew from our earlier research affect the chances of success. To control for these influences, we used a well-known statistical technique to separate out the would-be entrepreneurs into two groups: planners and non-planners. This allowed us to create “statistical twins” – pairs of startups similar along a number of dimensions, except that one is a planner and the other is not. As a result, we were able to robustly identify what impact business plan timing has on achieving venture viability. We found that on average, the most successful entrepreneurs were those that wrote their business plan between six and 12 months after deciding to start a business. Writing a plan in this timeframe increased the probability of venture viability success by 8%. But writing one earlier or later proved to have no distinguishable impact on future success. Next, we examined how long founders should devote to writing a plan. We found that the optimal time to spend on the plan was three months. This increased the chances of creating a viable venture by 12%. Spending any longer than this was futile, mostly because the information used to inform the plan loses its currency. Spending just a month or two on the plan was just as bad. If the choice was between quickly writing a plan or not writing a plan, the entrepreneur was better off not writing a plan at all. Further Reading A Short Guide to Strategy for Entrepreneurs Strategy Digital Article Kevin J. Boudreau Three questions every startup founder should be able to answer. Save Share These findings need to be understood in the context of what else the entrepreneur needs to do to make their start-up happen. The reality is that founders are juggling multiple activities and writing a plan is just one of these. We found that when the plan is sequenced really does matter. Writing a plan alongside early activities like defining the market or collecting information on competitors added nothing to the chances of creating a viable new venture. Equally pointless was writing a plan when the entrepreneur had already hired workers or gotten external funding. In fact, if a plan is written while doing these activities, entrepreneurs have less chance of reaching venture viability than those that did not write a plan. We found that the sweet spot for writing a plan was around the time when the entrepreneur was actually talking to customers, getting their product ready for market, and thinking through their promotional and marketing activities. Committing a plan to paper alongside these activities increases a start-up’s chance of venture viability by 27%. But this should detract from the vital importance of spending time writing a good plan. For a plan to be effective, it needs to detail out what the opportunity is, who the customers are, why competitors should be fearful, and how the company operates and makes money. What is novel about our research, though, is we show that timing really does matter. Our advice to entrepreneurs is not to write a plan too early, don’t spend too long on it, and make sure it is done alongside other activities that actually propel the venture forward. Good advice not only for entrepreneurs, but also for managers in larger growing organizations who need to plan in contexts – like start-ups – where information is missing or the environment is highly uncertain.

Выбор редакции
16 мая, 15:36

What Entrepreneurs Should Ask Themselves When an Economic Crisis Hits

Jonathan Knowles/Getty Images After the stock market’s rocky ride in recent months, some analysts are wondering whether a new economic crisis might be around the corner. Judging by the economy’s overall performance, there is no need for immediate concern. But for entrepreneurs who prefer to be safe than sorry, the question remains: what should you do when the next crisis hits? The answer is different for entrepreneurs and start-up employees than for investors. For most investors, the options are straightforward: sell shares to limit financial losses, hold shares and hope everything will blow over, or buy shares if there’s a belief the market has bottomed out. Either way, the gains and losses are mostly financial, and while the right choice may be hard to determine, the options are clear. For entrepreneurs and employees, however, it’s not that simple. Imagine having put not only your money into a project, but also your sweat, tears, and time. When you’ve invested some of the best years of your life in a company, changes in the macroeconomic environment can be particularly tricky to navigate. You’re forced to consider not just what choice offers the best financial outcome, but also the best result in terms of your — and often your family’s — wellbeing. When the next crisis does hit, I’d argue entrepreneurs and startup employees should ask themselves three crucial questions, to help decide whether continuing to work on your company is worth your while. First, how much personal effort are you still willing to make, after accepting that your previous efforts amounted to little? After all, when a crisis hits, the time you have put into your company and many of the results obtained will be wiped out, and it would take considerable additional effort to even return to square one. Second, what access to cash do you have left, and how willing are you to gamble with it? Here also, a crisis would make it necessary to relabel a lot of previous financial investments as sunk costs, while future investments and their returns should get re-assessed based on new, less favorable market realities. And third, what is the proven viability of your company’s business model? If a company was profitable before the crisis hit, it is reasonable to assume it can be so again. But if there had never been any hint of profitability or even revenues, it might seem naïve to assume it would yield returns now. Assessing these factors can help entrepreneurs and startup employees come to the right conclusions faster. Foresight is better than hindsight, after all. Several individuals I spoke to for my book, Before I Was CEO, provide a helpful guide. I interviewed them about one of the last big crises for startups: the dot-com crash of 2000-2001. As the book’s title suggests, the people I talked to ended up becoming CEOs of successful companies: one became chief executive of a publicly-listed company, Infosys; another of a large private company, The Weather Company; and a third of a successful startup, Plumbee. But when they went through the rollercoaster that was the dot-com crash, their then-companies’ future was uncertain, and so was their personal outlook. Senapathy “Kris” Gopalakrishnan, a co-founder of the India-based Infosys, saw his company’s market value on NASDAQ drop 90% from 2000 to 2001. David Kenny, then CEO of Digitas, a U.S.-based online advertising agency, went from multi-millionnaire-on-paper in March of 2000 (his company was one of the last to go public), to struggling to keep the company afloat only a few weeks later. And Raf Keustermans, then CEO of CyGaNet, a European online community tools and services startup, hadn’t even been able to properly scale his company when the crash started in the U.S. All of them decided to put up a fight and face the crisis head on. With the above questions in mind, it’s possible to assess why. First, consider the question on the willingness to continue one’s own efforts. For Raf, even with a company that had a lot to prove (his was a local start-up) and a lot to lose (his angel investors’ money), he felt it was worth it for him personally double down on his company. He had quit college, and his only other work experience was junior marketer in an ad agency. Making his personal exit options limited. But, still only in his early twenties, he had plenty of energy left to make his first venture a success. The time he had so far spent on CyGaNet was time others had spent in college auditoria and bars, so in a way he was still at the start of his career.. He decided to continue the struggle and make the best out of it. It was hard, and he and his partner could only just about keep their heads above water financially. But through “a lot of hard work, creativity, and a portion of luck” they managed they get without too much damage, he said. In the end, they managed to sell the company, and return money to the shareholders. “We didn’t have the success we hoped for,” Raf told me recently, “but perhaps that was the basis for greater successes later on. We learned that the going was tough, and that there are external factors you cannot control.” Other founders and early employees may not be as willing to continue spending personal efforts and time. It’s good when we learn from failure, but it can really be sad to fail and get stuck. The years of your life you have spent on a project, unlike the capital invested, are always a sunk cost: while money can come back, your youth and most productive years won’t. So once your financial losses are clear, the only thing left to save from a company’s bankruptcy may be your own time. It’s worth considering that when you decide to stay and put up a fight for your startup, or let it go. Second, consider the question how much cash is left in your company or can be raised, and how financially secure you are at home. If you do have access to more cash, how willing you are to throw it into what could be a bottomless pit? That was a question David Kenny had to address with Digitas. And to up the ante, the stakes in his personal life were even higher. In his mid-thirties, he had two young children at home, making every week, day, and hour missed at home count. If he was going to miss out on that, he had better make it worth it. Fortunately, however, his wife had independently earned enough money in her job that they didn’t have to worry about not being able to feed their family. On top of that, Digitas, where he was CEO, had just raised $223 million through its IPO in March of 2000, valuing the company at $1.4 billion. In other words, Kenny had a strong financial basis both at home and in the company, and so felt up to the task of trying and keep Digitas afloat. That was possible, because the money Digitas had raised just before the crisis was still in the company’s bank account. It was firepower that could be put to use. The financial structure of a company isn’t always that solid. If your company has burnt through the cash generated from early investors, and revenues dry up because of a crisis, it may be better to call it a day. Bringing in more money through debt or equity – or worse, from your own pocket – may be like throwing it in a bottomless pit. In that case, it may be better to call it quits sooner rather than later, and mentally write off any shares or options you held. Kenny however did believe in the fundamental idea of Digitas, which was that digital advertising was the future. If he could weather the storm, he figured, his company might be one of the last ones standing and win market share in an otherwise thinned-out market. And besides, he had a lot of personal upside: the stock options he had negotiated on his arrival were somewhere between 5-10% of the total. If he could turn around the company, he would be a multi-millionaire. He thus embarked on an arduous journey, working days and nights, cutting costs wherever he could, and all the while trying to keep revenues flowing in. It left him with some scars – he had to fire many colleagues and miss a lot of family time – but it ultimately paid off financially. Digitas took years to recover to its pre-crisis levels, but it did survive and thrive. In 2006, CEO Kenny sold the company to Publicis for $1.3 billion, $100 million shy of its IPO valuation. Kenny himself had already sold 1.5 million shares in 2005, and had another 7 million left in 2006, securing another $20 million on the day of the sale. Finally, consider the question of your business model. Even if you do have time and money left, it may still be better to call it quits if your business model hasn’t proven itself. Conversely, if you do have a viable business model, rest assured the sacrifices you’re about to make will likely be worthwhile. Kris Gopalakrishnan is a case in point. The danger of the crisis was never really that his Infosys could go out of business. His challenge was to preserve what he built, perhaps more so on a personal level than financially so. Infosys, known by many as an Indian IT outsourcing company, had been in business for almost 20 years when the stock market crashed in 2000-2001. It had been profitable since many years. But Infosys shares, which were listed on NASDAQ, lost about 90 % of their value during that time, and the business was hurt. Kris and his fellow founders could by now easily trade their shares, and choose a bird in the hand over two in the bush. Similarly, having spent almost two decades working for the firm, they could decide to hand over the executive reigns. They had options. But they had gone through enough ebbs and flows to know their company was on solid ground. And as lifelong friends and partners, they would also throw away what had been a rich social life, as well as a professional partnership, if they walked away now. Why would they do that? It had taken the company and its eight founders almost eight years to get to their first $1 million dollars in revenue. In those early years, they practically lived together in the small office they had. “The first 10 years was about survival,” he told me. “It was about making enough money to get around, to grow slowly.” It took them another few years (until 1993) before they went public. But since then, and until 1999, the stock price had multiplied 85 times. The 90% drop was thus relative. By now, these men were certain their business model was viable, and they were willing to sit the crisis out. They also stayed on in their respective executive positions, thus keeping their partnership alive. It worked. The rise of Infosys after the crisis was much more spaced out than that in the years prior – 10 years to be exact. But over the course of that decade, the company did recover to 85% of its dotcom bubble high. Of the eight founders, four also became CEO after the crisis, including Gopalakrishnan. It provided them with the pinnacle of each of their careers, and a continuation of their lifelong partnership. The lesson is that when a business model is proven, a stock market crash shouldn’t necessarily lead to major strategic revisions or to drastic revisions of the executive team. In at least some cases, if you keep the compass steady, at some point the situation will normalize. That realization won’t soothe individual employees or founders in the midst of a storm, and it isn’t guaranteed unless certain conditions are met. But is important to ask yourself whether the slumps and crises are worth it for you personally, and for the individual company you work for. When the next financial crisis hits, figure out why you’d go on, or whether it’s best to limit your losses – personally as well as financially. Because while you can’t erase your past you always have the decisive hand in your future.

Выбор редакции
10 мая, 00:49

The Changing Landscape of Business Risk

How the top business risks have changed each year, according to the responses of business leaders. Also, the top risks projected for 2020. The post The Changing Landscape of Business Risk appeared first on Visual Capitalist.

Выбор редакции
09 мая, 15:25

Why Entrepreneurship Programs for Engineers Fail

Jeffrey Coolidge/Getty Images Entrepreneurs are known for their creativity and risk tolerance; engineers, mathematicians, and health care workers typically aren’t. Consider, for example, the ideal attributes of a civil engineer building an interstate bridge near your home. Do you picture a risk-tolerant engineer who is highly comfortable with uncertainty, or one who tends to prefer mathematical certainly? Many people say the latter, but entrepreneurship — as well as the creativity and risk-taking associated with it — is an increasingly core component of commercial work, and one for which students in highly technical fields are ill-prepared. Blended entrepreneurial programs (BEPs) are attempting to answer this need by merging university-level entrepreneurial education with discipline-focused degrees in STEAM fields. It hasn’t been easy. Administrators of these programs say they are underwhelmed by graduates’ intentions to exploit commercial opportunities as entrepreneurs or to act as intrapreneurs after entering the workforce. In our research examining how to improve outcomes in BEPs, we identified an important noncurricular tension: STEAM students often showed a gravitation toward certainty and a low tolerance for risk — personal characteristics at odds with those traditionally associated with entrepreneurs. In addition, we found that students who had enrolled in BEPs sometimes had little interest in pursuing entrepreneurial ventures. For example, a doctoral student in a pharmacy BEP said that while she had initially been attracted to the entrepreneurial nature of the program, her final enrollment decision came down to more practical matters such as financial aid, proximity to home, and the program’s strong record of job placement. Developing entrepreneurial mindsets in STEAM students is important. Increasingly, opportunities for innovating and creating new products and startups are found in the highly specialized fields of applied math, health care, bioinformatics, chemistry, and technology. Yet our findings lead us to ask: Can entrepreneurship be taught in BEPs? We’ve concluded that it can, and should be, but that attracting students who have some entrepreneurial attributes prewired may be crucial. BEPs and universities may not be able to rely on an “if you build it, they will come” strategy. This mismatch in students’ initial entrepreneurial intentions and need for a more certain outcome — a job, for example — undermines many BEPs. Administrators should also look closely at the curricula they offer. Entrepreneurship education historically has focused on developing small business management and planning competencies, but has put relatively less emphasis on cultivating students’ entrepreneurial mindsets. In BEPs we found that students’ entrepreneurial passion — defined as passion for innovating, inventing, developing, and founding new ventures — strongly predicts the likelihood of their planning entrepreneurial activities. The more traditional program elements noted above had little impact on their ambitions. BEPs are rigorous programs: Students must complete their technical curriculum as well as the business curriculum. Harnessing all the entrepreneurial attributes of innovating, inventing, developing, and founding new ventures simultaneously within a single academic program may not be possible. Based on our research, we suggest that BEP administrators do three things. First, they should recruit program candidates who already have entrepreneurial attributes. Developing students’ existing attributes is a more promising approach than trying to create them from scratch. Second, they should bifurcate curricula that teach the skills needed to start or grow a venture from curricula that teach students to identify entrepreneurial opportunities. Developing opportunity recognition in highly specialized knowledge areas is extremely valuable, and is a valuable precursor to entrepreneurial action in graduates. Third, they should deepen their focus rather than continually broadening their programs with more content. Our experience is that deepening BEPs by emphasizing only a few critical concepts is the better choice for newer, resource-scarce programs that are still developing the required organizational capabilities. BEPs that successfully match students’ entrepreneurial attributes and development stand to help meet firms’ increasing demand for entrepreneurial graduates.

Выбор редакции
09 мая, 12:05

How to Keep Networking from Draining You

beastfromeast/Getty Images Whether it’s attending startup events, social gatherings, or happy hours, networking is a necessary part of every entrepreneur’s life. Seventy-eight percent of entrepreneurs agree that networking is crucial to startup success, which is why there are a myriad of articles online about how to master and love the art of networking. But networking can be extremely draining. Imagine the countless hours entrepreneurs spend talking, traveling, and socializing with contacts and potential investors. Excessive social interaction can be physically and mentally exhausting for anyone — even extroverts. In fact, many of the founders I coach describe networking as draining, saying it sometimes robs them of the energy they need to work on actual business operations. As an entrepreneur, you can’t avoid networking. But there are techniques you can use to prevent and cope with networking-induced exhaustion: Determine your optimum level of social interaction. Being with others can be enjoyable, but there will always be a point when it becomes too draining for you. Your mission is to figure out what that point is. To do this, list all your networking activities for the past four weeks and how many hours you spent per activity. Include in your list how much time you spent in activities where you had to actively meet and socialize with others, such as startup events or informal dinners. If you’re a founder who spends significant energy prepping for social meet-ups by strategizing, researching, or rehearsing talking points, you can also include how much time you spent doing these networking prework activities. Next, ask yourself: How many hours, in total, did you spend in networking activities each week? How did you feel at the end of each week? Which week drained you the most and which week did you find energizing, or at least realistically sustainable? Tracking your networking hours and energy levels can help you be aware of your personal limits. I once had a client who was constantly exhausted from social events. When we tracked his hours, we found he was spending 13 to 14 hours a week in networking activities — which was just too much for him! After some trial and error, we figured out that four to six hours a week was his optimum balance. You’ll know you’ve hit your optimal level once you’ve found a social schedule that you can sustain in the long term and that leaves you feeling productive and energized at the end of the week, rather than miserable and completely wiped out. Choose quality over quantity, even if it means meeting fewer people. Networking is often seen as a quantity game: The bigger your network is, the better off you are. But if you’re already exhausted, trying to network with every interesting person that comes your way can backfire professionally. Why? Because strong networks rely on great first impressions. But positive first impressions require large amounts of mental energy, social strategy, and perspective-taking, which you may not have if you’re drained. Be strategic about which networking events to attend. If you can only network a few hours week, choose a few high-quality, high-potential opportunities instead of spreading yourself too thin. Quality opportunities are those that provide long-term value, align closely with your immediate goals, or add variety and balance to your existing network of contacts. If your time is limited and you have an event that doesn’t meet these standards, you’re probably better off skipping it and conserving your energy for a different opportunity. Bring a coworker or friend as your networking partner. As a founder, there will be times when you’ll have to network more than you want. During these times, consider bringing a coworker with you to help you achieve your networking goals. If you’re a solo founder, bring a friend who is knowledgeable about your business (you can even prepare them beforehand with a company and networking FAQ). Bringing a partner with you serves three purposes. First, social support can help reduce exhaustion and burnout, especially if support comes in the form of a tangible service such as networking. Second, you and your partner can divide and conquer. This means that you can expend less energy and talk to fewer people, but still gather a large number of contacts at the end of the night, thanks to your partner’s efforts. To make this strategy even more effective, consider choosing a partner who is more extroverted than you or is naturally energized by social gatherings. That way they’re intrinsically motivated and excited to socialize with others. Use microbreaks to reenergize during networking events. Research shows that microbreaks, or nonwork periods of less than 10 minutes in duration, can help replenish a person’s energy resources so that they’re able to continue their work tasks. A one-minute break can be just as effective as taking a longer break of five or nine minutes! This makes microbreaks ideal for busy entrepreneurs. To have a reenergizing microbreak, founders should engage in an activity they enjoy that allows them to mentally detach from their networking tasks. A microbreak activity could be as simple as watching a funny video on YouTube or reading an engaging article on their phone. What’s important is that founders fully disengage from networking while they do the activity. To effectively disengage, try excusing yourself for a few minutes so that you can step away from the networking event. You can move to a less crowded area, such as somewhere outside the main venue, or to a private area where no one can disturb you, such as the restroom. The idea is to find a quiet space where you can engage in a fun activity and not be reminded of work. Even if they’re just a few minutes long, effective microbreaks can give founders the energy boost they need to get through draining networking situations. Following these four steps can help entrepreneurs better manage their energy, which is a crucial yet limited resource for many. This can help founders in the long run since managing one’s energy can boost productivity, improve job performance, and build physical, emotional, and mental resilience. Replenishing personal energy is also known to increase attention and engagement at work. So the next time networking drains you, try the four tactics above. Not only do they provide short-term energy benefits, but they also can help set you up for long-term success.

Выбор редакции
08 мая, 17:24

Choosing a Strategy for Your Startup

Joshua Gans, a professor at the University of Toronto’s Rotman School of Management, advises against trying to commercialize a new technology or product before considering all the strategic options. He talks through some questions entrepreneurs should ask themselves — like, collaborate or compete? — and outlines a framework he and his fellow researchers have found to work best for startups. Gans is the coauthor of the article “Do Entrepreneurs Need a Strategy?” Download this podcast

07 мая, 16:00

To Innovate Like a Startup, Make Decisions Like VCs Do

paul garbett for hbr A lean startup approach, we are told, can empower big companies to innovate rapidly and effectively in the face of continual disruption, potentially even transforming enterprises into centers of continual new growth. Responding to this promise, many companies have started putting these ideas to use: A recent study of 170 organizations with $1 billion or more in revenue found that over 82% are currently using a lean startup approach in some aspect of their business. Yet for all of the resources that have gone into applying a lean approach, these organizations do not have much to show yet. Faster times to market, greater flexibility on the way there, and greater focus on the customer — common results of a successful lean implementation — are all positives. However, they hardly represent the transformation that has been promised with this new approach. What is missing from this equation for growth? Insight Center Competing in the Future Sponsored by Accenture Strategy How to make your company more nimble and responsive. Quite a bit — half of it, to be exact. The model for creating new growth that we see in successful innovation hubs everywhere involves two sides: the entrepreneurial side, responsible for managing the discovery, validation and development of new businesses, and the venture side, responsible for managing a portfolio of these businesses with the use of investment theses and funding decisions in order to shape and ultimately capture new value. More than any particular activity or agent, it is the continual interplay between these two sides that drives growth. Applying a lean approach in your organization is getting half of the model right, but it is not enough. For enterprises to create successful growth systems, they need more than lean startup methodologies; they also need venture capital investment mindsets and mechanics. They need what we call a growth board. A growth board is a group of senior executives within an organization that meet regularly to review, discuss, and ultimately fund or kill new growth initiatives. It functions as the enterprise equivalent of venture capital and uses many of the same mindsets and lenses that VCs do in evaluating and deciding on opportunities. Over the past few years we have established and convened growth boards at over a dozen Fortune 200 companies to provide the other half of the new growth ecosystem. The impact is substantial. Jud Linville, CEO of Citi Global Cards, says, “Installing growth boards led to a dramatic change in how we resource and support growth at Citi Cards. It ensured we could move fast on big opportunities, forced us to kill startups when needed, and helped us think like startup investors, searching for imperfect signals and good-enough answers rather than demanding unknowable forecasts from our teams.” Done correctly, growth boards are not simply an executive-level extension of the entrepreneurial mindset encompassed by lean methods, but add an entirely new dimension to the conversation about business initiatives. Together, these dimensions combine to form the best possible foundation for discovering and growing the initiatives. Hannah Jones, VP of innovation for Nike, says the company uses growth boards to search for new opportunities to better serve athletes and drive sustained profitable growth. “The rigorous methodology serves as a framework we use to solve customer frictions and serve unmet needs to focus on real, in-market learnings.” Growth boards are complex, evolving things, not easily reduced to a series of steps or created out of a box. That said, here are some principles to keep in mind as you introduce growth boards into your current innovation plan: Convene members regularly. Growth boards only function well if they follow a regular cadence, with all members present. This is not a one-off or sporadic meeting, but an ongoing conversation played out over regular intervals. New ways of thinking about opportunities must be developed by the board as a team. Quarterly meetings with all members present to review, discuss, and make decisions are the best way to organize your growth board. No voting in absentia, no catching up later; you have to be part of the conversation — in person — to participate. Consider a large volume of bets. Like VC firms, growth boards concern themselves with portfolios, not single opportunities. A growth board meeting should focus on a sizable number of bets built around a coherent growth thesis. By acting on a portfolio, your growth board gets to apply learnings from each opportunity to the others, to maximize learning velocity. And considering a variety of opportunities also maximizes your chances of finding breakout successes. Once leaders make the shift from thinking in terms of single bets to a portfolio, they empower teams to increase the number of ideas they test by an order of magnitude — from two or three to 20 or 30 — and encourage a high failure rate. This change is productive: You want to get away from imagining that you can pinpoint what the future looks like, and instead use a portfolio approach to discover the correct version of the future at just the right time. Ask the right questions. Once you’ve convened your team of senior executives, developed a growth thesis, and seeded a portfolio of opportunities, you need to guide the board to ask the right questions. The right questions are different for the various stages that startups go through, but they are always aligned with commercial truth rather than innovation theater. At the seed stage, the questions should be about speed and cost of learning — what kind of evidence do we have to confirm or reject an assumption? At this stage you’re looking for signals that a team is on the right track, as opposed to hard, quantitative metrics that would put undue burden on nascent ideas. In the MVP stage, the questions should be about the customer and product-market fit, as well as the unit economics that will drive the enterprise value. What kind of machine are you building, how much do customers like it, and how much value could it ultimately bring to the organization are all lines of questioning to explore at this stage. Only when it’s time to scale should you start asking about profitability, margin, and revenue projections. The worst thing you can do is measure a startup against enterprise financial ratios. Fund teams and problems, not ideas. When funding new initiatives, executives typically think about which strategies to implement and how to execute them. Growth boards, by contrast, fund the problem space and the team going after it, not the idea or strategy per se. Like VCs, they are primarily focused on finding a really big problem and a great team to solve it. The solution itself is likely to change as the team learns more about the space. By focusing on teams and problems instead of solutions, growth boards discover growth instead of planning it. As a member of a growth board, you are there not to manage ideas but to establish the permissions needed to gain advantages for your organization. Learn and move forward quickly. Growth boards are as much about learning as they are about funding or defunding any particular idea. The byproduct of evaluating multiple solutions in one problem space is gaining a deeper understanding of that space than could be achieved by any other means. But the value of this learning diminishes if the board and the teams reporting to it get bogged down in some issue or other. To get the most value from your growth board, discover what can be learned, then make decisions to kill or move forward quickly. Velocity of learning is crucial; where new growth is concerned, those who learn the fastest win. Companies have spent the better part of the last decade investing in startup methodologies without reaping any real benefits. This is through no fault of the lean startup process. Rather it is because lean by itself is not enough to stimulate new growth. Growth boards are the missing piece of the startup ecosystem that ignites the power of the entrepreneurial approach. With an effective growth board in place, a company can start to realize the benefits that have eluded it.

Выбор редакции
25 апреля, 12:38

Без Путина: журнал TIME составил рейтинг самых влиятельных людей 2018 года

Журнал TIME традиционно составил рейтинг самых влиятельных людей мира, в который вошли политики, бизнесмены, представители шоу-бизнеса, спортсмены и общественные деятели. Что примечательно, в этом году в списке не оказалось лидера России Владимира Путина, который пять лет подряд был в ТОПе. Рейтинг разделен на пять категорий: "лидеры", "новаторы", "артисты", "иконы" и "титаны".

16 апреля, 16:05

To Understand the Future of Tesla, Look to the History of GM

HBR Staff The entrepreneur who founded and grew the largest startup in the world to $10 billion in revenue and got fired is someone you have probably never heard of. The guy who replaced him invented the idea of the modern corporation. If you want to understand the future of Tesla, and Elon Musk’s role in it — something many are keen to do, given the spate of negative headlines about the company — you should start with a bit of automotive history from the 20th century. Alfred P. Sloan and the Modern Corporation By the middle of the 20th century, Alfred P. Sloan had become the most famous businessman in the world. Known as the inventor of the modern corporation, Sloan was president of General Motors from 1923 to 1956 when the U.S. automotive industry grew to become one of the drivers of the U.S. economy. Today, if you look around the United States it’s hard to avoid Sloan. There’s the Alfred P. Sloan Foundation, the Sloan School of Management at MIT, the Sloan program at Stanford, and the Sloan/Kettering Memorial Cancer Center in New York. Sloan’s book My Years with General Motors,  written half a century ago, is still a readable business classic. Peter Drucker wrote that Sloan was “the first to work out how to systematically organize a big company. When Sloan became president of GM in 1923, he put in place planning and strategy, measurements, and most importantly, the principles of decentralization.” When Sloan arrived at GM in 1920 he realized that the traditional centralized management structures organized by function (sales, manufacturing, distribution, and marketing) were a poor fit for managing GM’s diverse product lines. That year, as management tried to coordinate all the operating details across all the divisions, the company almost went bankrupt when poor planning led to excess inventory, with unsold cars piling up at dealers and the company running out of cash. Borrowing from organizational experiments pioneered at DuPont (run by his board chair), Sloan organized the company by division rather than function and transferred responsibility down from corporate into each of the operating divisions (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, and Cadillac). Each of these GM divisions focused on its own day-to-day operations with each division general manager responsible for the division’s profit and loss. Sloan kept the corporate staff small and focused on policy making, corporate finance, and planning. He had each of the divisions start systematic strategic planning. Today, we take for granted divisionalization as a form of corporate organization, but in 1920, other than DuPont, almost every large corporation was organized by function. Sloan put in place GM’s management accounting system (also borrowed from DuPont) that for the first time allowed the company to: (1) produce an annual operating forecast that compared each division’s forecast (revenue, costs, capital requirements and return on investment) with the company’s financial goals; (2) provide corporate management with near real-time divisional sales reports and budgets that indicated when they deviated from plan; (3) allocate resources and compensation among divisions based on a standard set of corporate-wide performance criteria. Modern Corporation Marketing When Sloan took over as president of GM in 1923, Ford was the dominant player in the U.S. auto market. Ford’s Model T cost just $260 ($3,700 in today’s dollars) and Ford held 60% of the U.S. car market. General Motors had 20%. Sloan realized that GM couldn’t compete on price, so GM created multiple brands of cars, each with its own identity targeted at a specific economic bracket of American customers. The company set the prices for each of these brands from lowest to highest (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, and Cadillac). Within each brand there were several models at different price points. The idea was to keep customers coming back to General Motors over time to upgrade to a better brand as they became wealthier. Finally, GM created the notion of perpetual demand within brands by continually obsoleting their own products yearly with new models rolled out every year. (Think of the iPhone and its yearly new models.) By 1931, with the combination of superior financial management and an astute brand and product line strategy, GM had 43% market share to Ford’s 20% — a lead it never relinquished. Sloan transformed corporate management into a real profession, and its stellar example was the continuous and relentless execution of the GM business model. What Does GM Have to Do with Tesla and Elon Musk? Well, thanks for the history lesson, but why should I care? If you’re following Tesla, you might be interested to know that Sloan wasn’t the founder of GM. Sloan was president of a small company that made ball bearings, which GM acquired in 1918. When Sloan became president of General Motors in 1923, it was already a $700 million company (about $10.2 billion in sales in today’s dollars). Yet, you never hear who built GM to that size. Who was the entrepreneur who founded what would become General Motors 16 years earlier, in 1904? Where are the charitable foundations, business schools, and hospitals named after the founder of GM? What happened to him? The founder of what became General Motors was William (Billy) Durant. At the turn of the 20th century, Durant was one of the largest makers of horse-drawn carriages, building 150,000 a year. But in 1904, after his first time seeing a car in Flint, Michigan, he was one of the first to see that the future was going to be in a radically new form of transportation powered by internal combustion engines. Durant took his money from his carriage company and bought a struggling automobile startup called Buick. Durant was a great promoter and visionary, and by 1909 he had turned Buick into the best-selling car in the United States. Searching for a business model in a new industry, and with the prescient vision that a car company should offer multiple brands, that year he bought three other small car companies — Cadillac, Oldsmobile, and Pontiac — and merged them with Buick, renaming the combined company General Motors. He also believed that to succeed the company needed to be vertically integrated and bought up 29 parts manufacturers and suppliers. The next year, 1910, trouble hit. While Durant was a great entrepreneur, the integration of the companies and suppliers was difficult, a recession had just hit, and GM was overextended with $20 million in debt from all the acquisitions and was about to run out of cash. Durant’s bankers and board fired him from the company he had founded. For most people the story might have ended there. But not for Durant. The next year Durant cofounded another automobile startup, this one started with Louis Chevrolet. Over the next five years Durant built Chevrolet into a competitor to GM. And in one of the greatest corporate comeback stories, in 1916 Durant used Chevrolet to buy back control of GM with the backing of Pierre duPont. He once again took over General Motors, merged Chevrolet into GM, bought Fisher Body and Frigidaire, created GMAC, GM’s financing arm, and threw out the bankers who six years earlier had fired him. Durant had another great four years at the helm of GM. At the time he was not only running GM but was a major Wall Street speculator (even on GM stock) and was big in the New York social scene. But trouble was on the horizon. Durant was at his best when there was money to indulge his indiscriminate expansion. (He bought two car companies — Sheridan and Scripps-Booth — that competed with his existing products.) But by 1920, a post–World War I recession had hit, and car sales had slowed. Durant kept building for a future assuming the flow of cash and customers would continue. Meanwhile, inventory was piling up, the stock was cratering, and the company was running out of cash. In the spring of 1920 the company had to go to the banks and get an $80 million loan (about a billion dollars in 2018) to finance operations. While everyone around him acknowledged he was a visionary, Durant’s one-man show was damaging the company. He couldn’t prioritize, couldn’t find time to meet with his direct reports, fired them when they complained about the chaos, and the company had no financial controls other than Durant’s ability to raise more money. When the stock collapsed, Durant’s ownership share was at risk of being taken over by the bankers he owed, who would then own a good part of GM. The board decided that the company had enough vision — they bought out Durant’s shares and realized it was time for someone who could execute. Once again, his board (this time led by the DuPont family) tossed him out of General Motors (when GM sales were $10 billion in today’s dollars). Alfred Sloan became the president of GM and ran it for the next three decades. William Durant tried to build his third car company, Durant Motors, but he was still speculating on stocks, and got wiped out in the Depression in 1929. The company closed in 1931. Durant died managing a bowling alley in Flint, Michigan, in 1947. From the day Durant was fired in 1920, and for the next half a century, American commerce would be led by an army of “Sloan-style managers” who managed and executed existing business models. But the spirit of Billy Durant would rise again in what would become Silicon Valley. And 100 years later Elon Musk would see that the future of transportation was no longer in internal combustion engines and build the next great automobile company. Days of Futures Past for Tesla In all of his companies, Elon Musk has used his compelling vision of a future transformed to capture the imagination of customers and, equally important, of Wall Street, raising the billions of dollars to make his vision a reality. Yet, as Durant’s story typifies, one of the challenges for visionary founders is that they often have a hard time staying focused on the present when the company needs to transition into relentless execution. Just as Durant had multiple interests, Musk is not only Tesla’s CEO and product architect, overseeing all product development, engineering, and design. At SpaceX (his rocket company) he’s CEO and lead designer overseeing the development and manufacturing of advanced rockets and spacecraft. He’s also the founder at Boring Company (the tunneling company) and cofounder and chair of OpenAI. All of these companies are doing groundbreaking innovation, but even Musk only has 24 hours in a day and seven days in a week. Others have noted that diving in and out of your current passion makes you a dilettante, not a CEO. One of the common traits of a visionary founder is that once you have proven the naysayers wrong, you convince yourself that all your pronouncements have the same prescience. For example, after the success of the Model S sedan, Tesla’s next car was an SUV, the Model X. By most accounts, Musk’s insistence on adding bells and whistles (like the Falcon Wing doors and other accoutrements) to what should have been simple execution of the next product made manufacturing the car in volume a nightmare. Executives who disagreed (and had a hand in making the Model S a success) ended up leaving the company. The company later admitted that the lesson learned was hubris. The Tesla Model 3 was designed to be simple to manufacture, but instead of using the existing assembly line Musk said, “the true problem, the true difficulty, and where the greatest potential is, is building the machine that makes the machine. In other words, it’s building the factory. I’m really thinking of the factory like a product.” It may turn out that the Model 3 was a great example of over-automating an assembly line. Tesla now has a pipeline of newly announced products, a new Roadster (a sportscar), a semi truck, and a hinted crossover called the Model Y. All of them will require execution at scale, not just vision. Unlike Durant, Musk has engineered his extended tenure, and this year he got his shareholders to give him a new $2.6 billion compensation plan if he can grow the company’s market cap in $50 billion increments to $650 billion. The board said that it “believes that the Award will continue to incentivize and motivate Elon to lead Tesla over the long-term, particularly in light of his other business interests” (emphasis mine). Yet as Tesla struggles in the transition from a visionary pioneer to reliable producer of cars in high volume, one wonders if that $2.6 billion would be better spent finding Tesla’s Alfred P. Sloan.

Выбор редакции
09 апреля, 22:42

5 Ways to Build a $100 Million Company

Is your revenue model to get millions of 'flies', or just a few big 'elephants'? This infographic looks at five different ways to hit $100 million in revenue. The post 5 Ways to Build a $100 Million Company appeared first on Visual Capitalist.

09 апреля, 15:50

Control Versus Execution: Endogenous Appropriability and Entrepreneurial Strategy -- by Kenny Ching, Joshua S. Gans, Scott Stern

This paper considers the role of Rosenbergian uncertainty (i.e., economic uncertainties that arise after successful invention) in shaping appropriability for start-up innovators. Rather than assuming that the appropriability regime surrounding an innovation is exogenous, we focus on the endogenous choice entrepreneurs face between investing in ensuring control-based appropriability versus investing in the execution and operation of their fledgling businesses. Investment in execution allows entrepreneurs to advance more quickly than competitors, while control requires delays in commercialization. Control and execution are strategic substitutes as they represent alternative paths to earning future rents. Because the size and likelihood of these rents is uncertain, entrepreneurs may be unable to rank these alternative paths in advance, and so their endogenous choice will be grounded in factors such as individual preferences, capabilities, or coherence with their overall entrepreneurial strategy. A subtle consequence is that the appropriability regime ultimately governing an innovation will be the result of the endogenous choices of the entrepreneur rather than more traditional environmental factors. Motivated by notable historical examples such as the invention and commercialization of the telephone, we explore these ideas by considering the choice of appropriability regime among a sample of academic entrepreneurs: within a sample of ventures that could have been developed by either faculty or students (or both), we find that faculty-led ventures are much more closely associated with formal intellectual property, student-led ventures are more rapid in their commercialization activities, and, relative to faculty-led ventures, student-led ventures display a tradeoff between patenting and commercialization speed.

09 апреля, 15:50

The Political Economy of Ideas: On Ideas Versus Interests in Policymaking -- by Sharun Mukand, Dani Rodrik

We develop a conceptual framework to highlight the role of ideas as a catalyst for policy and institutional change. We make an explicit distinction between ideas and vested interests and show how they feed into each other. In doing so the paper integrates the Keynes-Hayek perspective on the importance of ideas with the currently more fashionable Stigler-Becker (interests only) approach to political economy. We distinguish between two kinds of ideational politics - the battle among different worldviews on the efficacy of policy (worldview politics) versus the politics of victimhood, pride and identity (identity politics). Political entrepreneurs discover identity and policy 'memes' (narratives, cues, framing) that shift beliefs about how the world works or a person's belief of who he is (i.e. identity). Our framework identifies a complementarity between worldview politics and identity politics and illustrates how they may reinforce each other. In particular, an increase in identity polarization may be associated with a shift in views about how the world works. Furthermore, an increase in income inequality is likely to result in a greater incidence of ideational politics. Finally, we show how ideas may not just constrain, but also 'bite' the interests that helped propagate them in the first instance.

06 апреля, 15:52

Башкортостан: Б.Титов посодействовал в отражении претензий налоговой службы

Уполномоченный по защите прав предпринимателей Борис Титов посетил Республику Башкортостан. В Уфе он встретился с коллективом ООО “Инженерный центр “Системы информации и связи“, сообщает Ombudsmanbiz.ru. “Здесь, в самом центре Уфы находится...

Выбор редакции
04 апреля, 12:05

What Makes Entrepreneurs Burn Out

Hayon Thapaliya/Bloomberg Contributor/Getty Images By now we are all familiar with the risks of burnout. Research shows that it leads to work-related issues such as job dissatisfaction, absenteeism, inefficient decision making, and turnover, as well as health-related issues such as depression, heart disease, and even death. Research also reveals some of the common causes of burnout, such as lack of autonomy, engagement, motivation, and passion. But since much of this research has looked at employees in large organizations, we know less about what burnout looks like for other types of workers. We wanted to study a group that seems to be more susceptible to burnout: entrepreneurs. Some evidence suggests that entrepreneurs are more at risk of burnout because they tend to be extremely passionate about work and more socially isolated, have limited safety nets, and operate in high uncertainty. This has important consequences for economic growth — entrepreneurial firm failure and bankruptcy is likely to contribute significantly to the $300 billion that burnout costs the U.S. annually. We conducted a study to see what factors lead to greater burnout among entrepreneurs. Specifically, we looked at whether job passion, job fit, and destiny beliefs (the belief that a successful entrepreneurial career is “meant to be”) make entrepreneurs more likely or less likely to experience burnout. These factors have been shown to affect important outcomes such as entrepreneurial stress and venture performance. Our survey asked a number of questions to measure entrepreneurs’ job passion, job fit, destiny beliefs of work, and tendency to experience burnout. We defined job fit as how well the person thought their current job matched their ideal job. We defined job passion as having a strong inclination toward work that one liked and found important. We wanted to measure both harmonious passion, which means someone is motivated by the job because it bring them satisfaction and is an important part of who they are, and obsessive passion, which means the job is important to someone because of the status, money, or other rewards that it brings. A look at our survey questions:We asked respondents to rate their agreement with each of the following statements on a 1-5 scale. Job Fit: (1) I know that there are many other jobs in the world that are a better match for me than my current job (reverse-coded). (2) I can’t imagine finding a job that is a better match for me than my current job. (3) My current job is as close to ideal as I ever expect to find. (4) There are many jobs in this world that would be closer to what I am looking for in a job than my current position (reverse coded). (5) My current job is the “right” fit for me. (6) My current field is likely to continue to be my long-term career. Harmonious Passion: (1) My work allows me to live a variety of experiences. (2) The new things that I discover with my work allow me to appreciate it even more. (3) My work allows me to live memorable experiences. (4) My work reflects the qualities I like about myself. (5) My work is in harmony with the other activities in my life. (6) For me, my work is a passion that I still manage to control. (7) I am completely taken with my work. Obsessive Passion: (1) I cannot live without my work. (2) The urge is so strong, I can’t help myself from doing my work. (3) I have difficulty imagining my life without my work. (4) I am emotionally dependent on my work. (5) I have a tough time controlling my need to do my work. (6) I have almost an obsessive feeling for my work. (7) My mood depends on me being able to do my work. Destiny beliefs of work: (1) A successful career is mostly a matter of finding a compatible job right from the start. (2) Struggles at the beginning of a career are a sure sign the job is not the right one for you. (3) Careers that do not start off well inevitably fail to be a good fit. (4) The success of a potential career is destined from the very beginning. (5) To last, a career must be the right fit from the start. For beliefs about work, our questions were designed to measure how people thought their career would evolve over time. People fell into two groups: those with a flexible mindset, who believed that an entrepreneurial career can be developed over time, and those with a fixed (destiny) mindset, who thought that a career step is either right or wrong and that entrepreneurial success is either meant to be or not. To measure burnout, we asked people questions like whether they felt tired when they faced another day on the job, whether they doubted the significance of their work, and whether they felt exhilarated when they accomplished something at work. All our survey questions were based on validated scales. Our findings show that even though entrepreneurs generally had the autonomy to design their jobs, their passion, sense of job fit, and likelihood of experiencing burnout varied. The entrepreneurs in our sample, on average, said they experienced some level of burnout. But some were more burned out than others — 25% of entrepreneurs felt moderately burned out, while 3% felt strongly burned out. We found that the majority of the entrepreneurs reported high levels of job fit (4.26 on a 5-point scale), scored high on harmonious passion (3.90), and scored average on obsessive passion (2.58) and destiny beliefs (2.79). We found that the entrepreneurs who reported high scores of obsessive passion were more likely to say they experienced burnout than those who reported high scores of harmonious passion. The obsessively passionate entrepreneurs reported feeling that work was more emotionally draining and that working all day required a great deal of effort. They indicated feeling frustrated by their work and even that it was breaking them down. For some entrepreneurs, their burnout caused a constant state of anxiety and stress. We also found that among entrepreneurs with obsessive passion, those with a fixed mindset were even more prone to burnout. The Dark Side of Passion Let’s take a closer look at the connection between passion and burnout. The entrepreneurs who reported high levels of harmonious passion reported experiencing high levels of concentration, attention, and absorption during their work. While these entrepreneurs said they often felt totally taken by their work, they also allowed themselves breaks from it and had more flexibility. Moreover, they felt that their entrepreneurial career allowed them to live a variety of memorable experiences and to reflect on the qualities they liked about themselves. Overall, these harmoniously passionate entrepreneurs were able to balance their job with other activities in their lives without experiencing conflict, guilt, or negative effects when not engaging in work. Consequently, we found that those entrepreneurs had a significantly smaller chance of suffering from feelings of burnout. In contrast, entrepreneurs who were obsessively passionate about their business viewed their career as important because of certain pressures or outcomes. They were concerned about social acceptance, status, money, and other outcomes associated with being an entrepreneur. They reported high levels of job fit (4.5) but also reported having a hard time paying attention at work; they were often distracted by thinking about the roles and responsibilities they were neglecting (such as family and staying healthy) because of their obsessive passion. They said they couldn’t live without their work and felt a strong urge to work in their companies 24/7. Moreover, they felt emotionally dependent on their work, had difficulty imagining their lives without their work, and felt their mood depended on them being able to work. The Importance of a Flexible Mindset It was also telling that a fixed mindset moderated the relationship between job fit and burnout. What this means is that entrepreneurs with a fixed mindset viewed their feelings of job fit as so rigid that it influenced their feelings of passion, consequently leading to burnout. Let’s extrapolate a couple of examples from our data to see what this can look like in practice. Peter (not his real name) is an entrepreneur who reported a high level of job fit and a fixed mindset. Defining his whole life around his job, he became consumed by his career, as he believed that being in his ideal job was something that was unlikely to happen again. This immersed Peter in his current lifestyle as an entrepreneur, and he became obsessed with his businesses, ultimately leading to burnout. Let’s contrast him with Sarah (not her real name), who reported a high level of job fit and a flexible mindset. Sarah didn’t attach as much value to job fit, as she believed there was more than one perfect career for her. So while she really liked being an entrepreneur, she didn’t view entrepreneurship as the one and only right place for her. This made Sarah much more flexible as to how she viewed her career, and led her to truly enjoy her job, making her less likely to burn out. In sum, our findings show that job fit, passion, mindset, and burnout are inextricably linked. Understanding that passion is a double-edged sword can help entrepreneurs monitor their motivations and work behavior and can prevent burnout from hurting their careers. Similarly, learning to think more flexibly about your career may also help you prevent burnout.

06 марта 2017, 10:45

От программиста до главы одной из самых известных технологических компаний — биография основателя Xiaomi Лэй Цзюня

Обозреватель vc.ru изучил историю Лэй Цзюня, который начал карьеру программистом, успешно инвестировал в стартапы в КНР, а создав Xiaomi, за шесть лет превратил компанию в одного из самых известных производителей смартфонов и расширил её деятельность на другие отрасли. Сейчас китайский бренд переживает не лучшие времена, но, по словам Лэй Цзюня, худшее у компании позади.

29 ноября 2016, 11:49

Погибший в Краснодаре бизнесмен составил предсмертную записку из 18 глав

Строительный бизнесмен Е. Марочкин, тело которого нашла консьержка во дворе многоэтажного дома, перед тем как свести счёты с жизнью, написал предсмертное обращение. Послание состояло из 18 глав, каждая из которых посвящена людям, оказавшим влияние на его жизнь. Этот текст погибший разослал всем, кому посчитал нужным, на электронную почту. Начинает повествование 47-летний предприниматель главой о себе. В этой части письма мужчина рассказывает о бизнесе, о том, как в него попал, и о том, что за всё время карьеры ни разу не позволил себе потратить деньги, находящиеся в обороте компании. Далее идёт большая глава про бизнес-партнёра, который, по словам погибшего, постоянно его обманывал, заводил в большие долги, что и стало одной из причин печального исхода. Погибший сетует на то, что из-за своей наивности и веры в людей каждый раз надеялся на своего компаньона, давал ему шанс, верил, что он изменится, но тот раз за разом подводил его ради собственного обогащения. В этой главе погибший использует знаменитую фразу из фильма "Брат-2", где главный герой со своим братом рассуждают, в чём сила. Далее Марочкин обращается к дочери. По тексту этой главы понятно, что дочь замечала финансовые проблемы компании, предлагала отцу свою помощь, но это не остановило бизнесмена. Обращается мужчина и к своей матери, друзьям, коллегам, причём каждому уделена хоть маленькая, но глава. Погибший решил написать даже коту, которого он просит не есть листочки с цветов, потому что потом ему становится плохо. Заканчивает бизнесмен главой —обращением к жене, в которой он очень раскаивается за свой поступок и просит прощения. — Предсмертное письмо состоит из 18 глав. Сразу обратили внимание, что глава про бизнес-партнёра самая большая и начинается со слов "Это ты меня убил". В разных частях письма погибший постоянно просит прощения у своих родных, вспоминает лучшие моменты. Бросилось в глаза, что мужчина чуть ли не в каждой главе упоминает свой бизнес. По его же словам, в последнее время дела шли неважно, что даже зарплату пришлось задерживать сотрудникам, за что он тоже попросил у них прощения, — рассказал Лайфу источник в правоохранительных органах. Следственный комитет уже начал проверку по факту случившегося. — В настоящее время организована доследственная проверка в связи с произошедшим, — рассказала Лайфу старший помощник руководителя СУ СК РФ по Краснодарскому краю Наталья Смяцкая.

06 сентября 2016, 07:01

О многоразовых космических полетах

http://alex-anpilogov.livejournal.com/tag/КосмосКак сгорают мечты Илона Маска о дешёвом космосе http://alex-anpilogov.livejournal.com/150889.htmlО пояснениях Илона Маска по поводу взрыва Falcon http://a-nalgin.livejournal.com/1210215.htmlРакета SpaceX взорвалась до старта http://zelenyikot.livejournal.com/102634.htmlТри тайны Илона Маска http://lozga.livejournal.com/113793.htmlКосмические запуски http://genby.livejournal.com/514212.htmlChronology of Space Launches http://space.skyrocket.de/directories/chronology.htm

03 сентября 2016, 18:05

Тайная дипломатия. Специальный репортаж Анны Афанасьевой

Подпишитесь на канал Россия24: https://www.youtube.com/c/russia24tv?sub_confirmation=1 Началу нормализации отношений России и Турции помог турецкий предприниматель Джавид Чаглар. Он помог с написанием примирительного письма президента Турции Эрдогана Владимиру Путину, а потом поспособствовал и его передаче адресату. Эксклюзивное интервью с Джавидом Чагларом в специальном репортаже Анны Афанасьевой. Последние новости России и мира, политика, экономика, бизнес, курсы валют, культура, технологии, спорт, интервью, специальные репортажи, происшествия и многое другое. Официальный YouTube канал ВГТРК. Россия 24 - это единственный российский информационный канал, вещающий 24 часа в сутки. Мировые новости и новости регионов России. Экономическая аналитика и интервью с влиятельнейшими персонами. Смотрите также: Новости в прямом эфире - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQ73BA1ECZR916u5EI6DnEE Международное обозрение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaSEmz_g88P4pjTgoDzVwfP7 Специальный репортаж - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQLdG0uLyM27FhyBi6J0Ikf Интервью - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaReDfS4-5gJqluKn-BGo3Js Реплика - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQHbPaRzLi35yWWs5EUnvOs Факты - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaR4eBu2aWmjknIzXn2hPX4c Мнение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaST71OImm-f_kc-4G9pJtSG Агитпроп - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaTDGsEdC72F1lI1twaLfu9c Россия и мир в цифрах - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaRx4uhDdyX5NhSy5aeTMcc4 Вести в субботу с Брилевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsQAPpOhH0l_GTegWckbTIB4 Вести недели с Киселевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsRzsISAlU-JcbTi7_a5wB_v Специальный корреспондент - https://www.youtube.com/playlist?list=PLDsFlvSBdSWfD19Ygi5fQADrrc4ICefyG Воскресный вечер с Соловьевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PLwJvP0lZee7zYMGBmzUqNn16P71vHzgkU

03 сентября 2016, 18:05

Тайная дипломатия. Специальный репортаж Анны Афанасьевой

Подпишитесь на канал Россия24: https://www.youtube.com/c/russia24tv?sub_confirmation=1 Началу нормализации отношений России и Турции помог турецкий предприниматель Джавид Чаглар. Он помог с написанием примирительного письма президента Турции Эрдогана Владимиру Путину, а потом поспособствовал и его передаче адресату. Эксклюзивное интервью с Джавидом Чагларом в специальном репортаже Анны Афанасьевой. Последние новости России и мира, политика, экономика, бизнес, курсы валют, культура, технологии, спорт, интервью, специальные репортажи, происшествия и многое другое. Официальный YouTube канал ВГТРК. Россия 24 - это единственный российский информационный канал, вещающий 24 часа в сутки. Мировые новости и новости регионов России. Экономическая аналитика и интервью с влиятельнейшими персонами. Смотрите также: Новости в прямом эфире - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQ73BA1ECZR916u5EI6DnEE Международное обозрение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaSEmz_g88P4pjTgoDzVwfP7 Специальный репортаж - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQLdG0uLyM27FhyBi6J0Ikf Интервью - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaReDfS4-5gJqluKn-BGo3Js Реплика - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaQHbPaRzLi35yWWs5EUnvOs Факты - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaR4eBu2aWmjknIzXn2hPX4c Мнение - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaST71OImm-f_kc-4G9pJtSG Агитпроп - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaTDGsEdC72F1lI1twaLfu9c Россия и мир в цифрах - https://www.youtube.com/playlist?list=PLLHjKKyQ4OaRx4uhDdyX5NhSy5aeTMcc4 Вести в субботу с Брилевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsQAPpOhH0l_GTegWckbTIB4 Вести недели с Киселевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PL6MnxjOjSRsRzsISAlU-JcbTi7_a5wB_v Специальный корреспондент - https://www.youtube.com/playlist?list=PLDsFlvSBdSWfD19Ygi5fQADrrc4ICefyG Воскресный вечер с Соловьевым - https://www.youtube.com/playlist?list=PLwJvP0lZee7zYMGBmzUqNn16P71vHzgkU

28 мая 2016, 06:00

Маскосрач нешуточный!

Вот такое было начало:  "Макаронный монстр Илона Маска, или Закономерный итог авантюры" Вот такое продолжение: В защиту макаронного монстра Илона Маска замолвим слово

20 мая 2016, 12:51

Советы для тех кто хочет заработать много денег!

Амбиции — это замечательно и нет ничего плохого в желании человека заработать крупное состояние. Если вы прикладываете все усилия, чтобы добыть капитал, вам пригодятся советы того, кто точно умеет делать деньги.Джон Рокфеллер — американский предприниматель и мультимиллионер, человек, чье имя стало символом богатства. В 1917 году его состояние оценивалось в 1 млрд долларов. В перерасчёте на современный эквивалент Рокфеллер владел 192 млрд долларов.

27 апреля 2016, 23:00

Клондайкская золотая лихорадка

26 июня 1925 года, ровно 90 лет назад, состоялась премьера знаменитого фильма Чаплина «Золотая лихорадка». Картина, снятая 29 лет спустя после вспышки золотой лихорадки на Аляске, в общем и целом воссоздает то историческое явление. Для пущей правдоподобности Чаплин даже нанял 2500 бродяг, которые махали кирками, имитируя работу старателей. Однако за 95 минут экранного времени невозможно отразить все подробности жизни золотодобытчиков. Да этого и не требовалось, потому что в кинокомедии нет места трагедиям и крушениям иллюзий, которые подстерегали старателей на каждом шагу. И экранный Чарли, сказочно разбогатевший и встретивший на приисках счастье, был на Клондайке редчайшим исключением.В 1896 году началась золотая лихорадка на Клондайке — пожалуй, самая известная в истории. Она доказала: чтобы заработать на золоте, совсем не обязательно его добывать. 5 сентября 1896 года пароход Alice Коммерческой компании Аляски подплыл к устью реки Клондайк. На его борту была сотня старателей из ближайших поселков. Они шли по следам Джорджа Кармака. Тремя неделями раньше тот привез из этих мест чехол от винчестера, полностью набитый золотым песком. Так началась самая известная и масштабная золотая лихорадка в истории...Давайте узнаем подробности ...Пошли за лососем, вернулись с золотом«Открытие» Клондайка не было случайным. Старатели подбирались к нему медленно, но верно. Золото на тихоокеанском побережье Канады находили и раньше 1896 года. Первыми драгоценный металл в местных реках заметили миссионеры и торговцы пушниной еще в 40-х годах XIX века, но промолчали. Первые — из-за страха, что наплыв старателей пошатнет моральные устои только-только обращенных в новую веру индейцев. Вторые — потому что считали торговлю пушниной бизнесом более выгодным, чем добыча золота.Но все же в начале 50-х на реке Фрейзер в Британской Колумбии появились первые старатели. Их было немного: прииски здесь были не слишком богатые, а кроме того, в разгаре была золотая лихорадка в Калифорнии. Но по мере того как в Калифорнии запасы истощались, миграция старателей усиливалась. С переменным успехом они исследовали русла канадских рек, постепенно продвигаясь на север, к границе с Аляской.Появились даже первые города старателей. Сначала Форти-Майл — поселение на излучине одноименной реки и Юкона. Когда золото нашли чуть севернее, многие старатели перебрались в новый поселок Серкл-Сити. Добывали здесь золота немного, но все же сумели обустроить свой быт. На тысячу с небольшим жителей здесь открыли два театра, музыкальный салон и 28 салунов — то есть по салуну примерно на каждые 40 человек!Джордж КармакВсякое стихийное бедствие — а золотая лихорадка для подавляющего большинства ее участников являлась именно бедствием — начинается случайно, с какого-нибудь пустяка. В начале августа 1896 года трое жителей канадского штата Юкон, граничившего на севере с Аляской, отправились на поиски запропастившихся Кейт и Джоржда Кармаков. Через пару дней те отыскались в устье реки Клондайк, где они заготавливали на зиму лосося.Затем эти пять человек немного побродили в окрестностях и натолкнулись на богатейшие россыпи золота, которое просто сверкало в ручье, и его можно было собирать голыми руками.5 сентября Джордж Кармак привез в поселок Серкл-Сити пару килограммов золотого песка, чтобы обменять его на валюту и необходимые товары. Серкл-Сити, в котором проживало около тысячи человек, мгновенно опустел — все ринулись в устье Клондайка. Точно такое же умопомрачение охватило и жителей всей округи. Таким образом на добычу золота в места его наиболее богатых залежей осенью 1896 года собралось около трех тысяч человек. Именно им удалось ухватить за хвост птицу счастья. Золото лежало буквально под ногами, и собирать его было можно, не встречая ожесточенного сопротивления конкурентов. В 1896 году золота на Клондайке хватало всем.Такой лафе эти счастливчики были обязаны удаленностью региона от цивилизации и отсутствию в холодное время года транспортной и информационной связи с крупными городами, находившимися значительно южнее. Вот именно эти три тысячи человек, за редким исключением, намыли золота на многие тысячи долларов. Однако далеко не все они разумно распорядились нажитым, у большинства золотой песок протек между пальцев.К прилично заработавшим следует еще отнести от силы тысячу-полторы тех, кто впоследствии прибыл в Юкон из других регионов мира, включая даже Австралию. Этим уже приходилось буквально драться за золото. И терпеть неимоверные тяготы, поскольку они не были приспособлены к тяжелому труду в суровых условиях севера.Надо признать, им повезло. Начиналась зима, связи с «большой землей» не было, никто не мог ни приехать на Юкон, ни уехать отсюда, и широкие круги американской общественности узнали о новых месторождениях золота только летом следующего года. Тысяча старателей получила возможность полгода намывать золото на самых плодородных участках, не беспокоясь о конкурентах.Настоящая золотая лихорадка началась лишь после того, как с началом лета эти старатели привезли свое золото на «большую землю». 14 июля 1897 года в порт Сан-Франциско зашел пароход Excelsior. Он совершал рейс с Аляски. У каждого пассажира на руках было золотого песка на сумму от $5 тыс. до $130 тыс. Чтобы понять, что это значит в современных ценах, смело умножайте на 20. Выйдет, что у самого бедного пассажира рейса в кармане было $100 тыс.А через три дня, 17 июля, другой пароход, «Портлэнд», зашел в порт Сиэтла. На борту «Портленда» находилось три тонны золота: песок и самородки в грязных холщовых мешках, на которых восседали, сияя обветренной улыбкой промеж обмороженных щек, их законные владельцы. После этого Соединенные Штаты Америки (а затем и весь остальной мир, цивилизованный и не очень) хором сошли с ума. Люди бросали работу и семь­и, закладывали последние пожитки и устремлялись на север. Полицейские уходили с постов, вагоновожатые оставляли трамваи, пасторы — приходы.Мэр Сиэтла, находившийся в командировке в Сан-Франциско, телеграфировал о своей отставке и, не возвращаясь в Сиэтл, бросился на Клондайк. Почтенная тридцатилетняя домохозяйка Милдред Бленкинс, мать троих детей, выйдя за покупками, не вернулась домой: забрав из банка общие с супругом сбережения, она добралась до Доусона и щеголяла там в суконных штанах, занимаясь перепродажей продовольствия и стройматериалов. Кстати, старушка Милли не прогадала: через три года она вернулась к семье, принеся с собой в качестве искупительного дара золотого песка на 190 тысяч долларов.«Настало время отправляться в страну Клондайк, где золота так же много, как опилок», — написала на следующий день городская газета The Seattle Daily Times.И наступила цепная реакция. На север пошли десятки судов. К сентябрю из Сиэтла на Аляску отправились 10 тыс. человек. Зима поставила лихорадку на паузу, но уже следующей весной по тому же маршруту поехали более 100 тыс. охотников за удачей.Конечно, мало кто понимал, на что он идет. Самый легкий маршрут до Клондайка выглядел так: несколько тысяч километров по океану до Аляски, потом переход через перевал Чилкут высотой километр, очередь в несколько тысяч человек. Да еще преодолеть его можно было только пешком — вьючные животные не могли подняться по крутому склону. Лошади и собаки на склоне оказывались бессильны. Правда, имелись индейцы, которых можно было нанять на переноску из расчета доллар за фунт поклажи. Но такие деньги водились только у эксцентричных миллионеров, которые, впрочем, попадались на Юконе чаще, чем в ресторанах Ниццы. Дополнительная трудность: во избежание голода власти Канады не пускали через перевал, если с собой у старателя не было как минимум 800 кг продовольствия. Некоторые по сорок раз мотались вверх и вниз, чтобы перетащить на себе груз. Ползли так плотно, что, выпав из очереди, можно было прождать пять-шесть часов, чтобы снова встать в строй. Частые лавины погребали под собой и людей, и пожитки.Старатели преодолевают перевал ЧилкутДальше — переправа через озеро Линдеман и 800 км сплава по усыпанной порогами реке Юкон до Клондайка.Те, кто преодолел Чилкут, рубили лес, строили плоты, лодки — короче, все, что держало на плаву их и запасы, и готовились к последнему броску по реке Юкон. В мае 1898 года, как только река освободилась ото льда, флотилия из семи тысяч так называемых судов пустилась в 800-километровое плавание вниз по течению.Пороги и узкие каньоны разбили мечты и жизни многих: из 100 тысяч авантюристов, выгрузившихся в Скагуэе, только 30 тысяч достигли Доусона — в то время невзрачной индейской деревушки. Из них состояние на добытом золоте сделали в лучшем случае несколько сотен.Нажито непосильным трудомСтатистика продолжавшейся два года золотой лихорадки, охватившей и Юкон, и перекинувшейся на Аляску, весьма печальна. За этот период в северных краях попытались найти свое финансовое счастье около 200 тыс. человек. Счастье нашли, как было сказано, 4 тыс. человек. Но тех, кто нашел тут смерть, было гораздо больше — по различным оценкам от 15 до 25 тыс.Невзгоды начинались сразу же, как только ловцы удачи добирались на корабле до Аляски, где необходимо было преодолеть крутой перевал Чилкут, который были не в состоянии осилить вьючные животные. Здесь их встречала канадская полиция, которая пропускала лишь тех, у кого было не меньше 800 килограммов продовольствия. Также полицейские ограничивали ввоз в страну огнестрельного оружия, дабы на приисках не происходили широкомасштабные сражения, грозившие перекинуться на расположенные южнее территории Канады.Затем следовала переправа через озеро Линдеман, 70-километровый переход по бездорожью и 800-километровый сплав по усыпанной порогами реке Юкон до Клондайка. До приисков добирались далеко не все.На месте людей поджидал суровый климат с крепкими (до 40 градусов) морозами зимой и изнуряющим зноем летом. Люди умирали и от голода, и от болезней, и от несчастных случаев во время работы, и от стычек с конкурентами. Ситуация усугублялась тем, что на добычу золота приехало значительное количество «белых воротничков» — клерков, учителей, врачей, непривычных ни к тяжелому физическому труду, ни к бытовым невзгодам. Это было вызвано тем, что Америка в тот период переживала далеко не лучшие экономические времена.А труд, действительно, был тяжелым. После того, как быстро собрали золото с поверхности земли, необходимо было перелопачивать грунт. А он большую часть года был промерзшим. И его приходилось прогревать кострами. Во время калифорнийской золотой лихорадки старателям было значительно легче.Решил попытать счастье и начинающий писатель Джек Лондон, который был вынужден уйти из Калифорнийского университета из-за невозможности оплачивать учебу. В 1897 году, в 21 год, он добрался до приисков и застолбил с товарищами участок. Но золота на нем не оказалось. И будущий знаменитый писатель был вынужден просидеть на пустой делянке без надежды на обогащения, дожидаясь весны, когда можно будет выбраться из проклятых провидением краев. Зимой заболел цингой, обморозился, спустил всю имевшуюся у него наличность… И нам, читателям, здорово повезло, что он выжил, вернулся на родину и написал великие романы и блистательные циклы рассказов.Надо сказать, что намытого за 2 года лихорадочной добычи золота оказалось не так уж и много в расчете на каждого старателя. В современном масштабе цен это 4,4 млрд. долларов, которые следует разделить на 200 тыс. человек. Получается всего лишь 22 тыс. долларов.Но одним из самых разумных и прозорливых предпринимателей оказался Джон Ладю. За 6 лет до начала золотой лихорадки он основал торговый пост на севере Канады, снабжая всем необходимым местных жителей, а также старателей, которые в ту пору добывали золото в очень скромных объемах.Когда в сентябре 1896 года все окрестные жители ринулись к устью Клондайка на открытые Кармаком россыпи, Ладю в стороне не остался. Но он купил не золотоносный участок, а некому не нужные 70 гектаров земли. Затем завез на них запасы продовольствия, построил дом, склад и лесопилку, основав поселок Доусон. Когда весной следующего года десятки тысяч ловцов удачи ринулись к устью Клондайка, то все и жилые дома, и здания инфраструктуры строились на земле Ладю, что приносило его громадные прибыли. И совсем скоро Ладю стал мультимиллионером, а поселок разросся до размеров города с 40-тысячным населением.Скагуэй сейчас: бывший бордель, а ныне популярный пабПо расчетливости с Джоном Ладю может сравниться разве что еще один человек. Отставной капитан Уильям Мур за десять лет до начала золотой лихорадки скупил земли в бухте Скагуэй. Бывший моряк, он обратил внимание, что это единственное на сотню миль место, где фарватер позволяет подходить к берегу крупным судам. Десять лет он с сыном неспешно строил в Скагуэй пристань, склады и лесопилку. Расчет Мура был прост: старатели исследуют все реки южнее, а значит, когда-нибудь доберутся и до этих мест.Прогноз оправдался сполна: за два года клондайкской лихорадки через Скагуэй прошли больше 100 тыс. человек, а хутор Уильяма Мура превратился в крупный по тем временам город.Хуже пришлось золотоискателям, только начинавшим путь к Клондайку. на Аляске. С весны 1898 года каждый месяц через Скагуэй проходили около тысячи старателей, направлявшихся в Доусон. Перенаселенные поселки на юге Аляски превратились в прибежище для тысяч мужчин, томящихся в ожидании отъезда на север. Чтобы развлечь эту беспокойную публику, в Скагуэе возникли многочисленные "салуны" и просто притоны."Скользкий" Смит (в центре) в своем "салуне". 1898 годКоролем этого теневого мира Аляски был человек по прозвищу "Скользкий" (Soapy). Подлинным его именем было Джефферсон Рандольф Смит Второй. К 1884 году "Скользкий" претендовал на роль короля преступного мира в Денвере, организуя фиктивные лотереи. За чрезмерные претензии конкурирующие банды пытались в 1889 году прикончить Смита, но он сумел отбиться. Дошло до того, что мэрии Денвера пришлось отражать нападения гангстеров с помощью орудий. Смит понял, что противостоять артиллерии его банда не сможет, и предпочел в 1896 году перебраться на Аляску."Скользкий" опередил основную волну золотоискателей на год и успел к ней хорошо подготовиться. Действовал он привычным способом. В Скагуэе он для начала организовал в "салуне" игорное заведение. Затем Смит наладил прием телеграмм, устроив рядом игру в покер, которая заканчивалась почти прогнозируемым проигрышем отправителя телеграммы. Доверчивым золотоискателям и в голову не приходило, что до ближайшего телеграфного столба были сотни миль. Далеко не все понимали, что их надули. А те, кто понимали, слишком спешили к заветному Клондайку, чтобы тратить время на жалобы.Спустя год у Смита появились сильные конкуренты. В мае 1898 года под руководством канадских инженеров началось строительство узкоколейки White Pass & Yukon, которая должна была соединить Скагуэй c поселком Уайтхорс. "Скользкий" понял, что золотоискатели, переходящие без задержки с трапа парохода в вагон поезда, не станут его клиентами, но бороться с железнодорожной компанией было непросто. Стали смелее и сами золотоискатели. Вечером 8 июля 1898 года в Скагуэе было созвано собрание "вигилантов" (граждан, занимавшихся самосудом). Подвыпивший Смит отправился на это собрание, но его туда не пустили. Началась словесная перепалка, плавно перешедшая в перестрелку, в ходе которой "Скользкий" был убит. Криминальному царству в Скагуэе пришел конец.Но все же самые большие состояния на клондайкской лихорадке сколотили те, кто разбирался в механизмах торговли. В разгар золотого бума цены на товары в Доусоне и других старательских поселках были не просто высокими, они были баснословно высокими.Начать с того, чего стоило добраться до Доусона. Индейцы-носильщики в разгар лихорадки брали $15 тыс. по нынешним ценам за то, чтобы перенести тонну груза через перевал Чинкук.Для наглядности мы и дальше будем оперировать ценами сегодняшнего дня. Лодку, позволяющую сплавляться 800 миль по Юкону, нельзя было купить дешевле $10 тыс. Будущий писатель Джек Лондон, оказавшийся летом 1897 года на Юконе, зарабатывал на том, что помогал проводить лодки неопытных старателей через речные торосы. За лодку он брал по-божески — около $600. И за лето заработал $75 тыс. Для сравнения: перед отъездом на Клондайк Лондон работал на джутовой фабрике и за час работы получал $2,5. Это $170 в неделю и 2300 за три месяца. То есть в тридцать раз меньше, чем на торосах Юкона.Как солдаты на войне, жители Доусона жили настоящим. Хозяйка канкана Герти Брильянтовый Зуб (увеселительный бизнес шел так хорошо, что она себе такой вставила) точно обрисовала ситуацию: «У этих несчастных просто все чешется, чтобы спустить побыстрее денежки, — так они боятся отдать Богу душу, прежде чем выкопают все, что там еще осталось». Боль, отчаяние и заледенелые трупы в вымороженных хижинах преотлично уживались с шансонетками, стоявшими по щиколотку в самородках на сцене «Монте-Карло». Одичавшие старатели тратили состояния за право потанцевать с сестрами Жаклин и Розалиндой, известными под кличками Вазелин и Глицерин.Конечно, цены можно объяснить сложностями доставки в богом забытые районы. Но свою роль играли, конечно, жадность и монополия. Так, поставку продуктов в Доусон практически полностью контролировал один человек — канадец Алекс Макдональд по прозвищу Большой Алекс. Через год после начала золотой лихорадки состояние Большого Алекса оценивалось в $5 млн, а сам он получил титул «короля Клондайка». Он не только скупил десятки "заявок", но и нанял разорившихся старателей для работы на своих приисках. В итоге Макдональд заработал 5 миллионов долларов и получил неофициальный титул "короля Клондайка". Правда, финал скупщика недвижимости оказался печальным. Сосредоточив в своих руках огромные земельные участки, Макдональд не захотел вовремя с ними расстаться. В итоге цена на горы и леса с истощившимися месторождениями упала, и "король Клондайка" обанкротился.Белинда МалруниБыла в Доусоне и своя «королева» — Белинда Малруни. Она начинала со спекуляции одеждой - привезла обносившимся старателям одежду на 5 тысяч долларов, которая была продана за 30 тысяч долларов, а потом переключилась на виски и обувь, продавая резиновые сапоги по $100 за пару. И тоже стала миллионершей. Узнав об открытии золота в районе Нома, "королева" Клондайка тут же перебралась на Аляску. Она по-прежнему была изобретательной и предприимчивой. Трон "королева" Белинда не получила, но ей удалось выйти замуж за французского афериста, объявившего себя графом. Деньги Малруни были вложены в Европейскую пароходную компанию. "Королева Клондайка" жила в Лондоне, ни в чем себе не отказывая, вплоть до 1914 года, когда война привела к краху судоходства и разорению многих компаний. Белинда Малруни умерла в бедности.Причем эти люди не были первопроходцами. О том, как правильно зарабатывать на золотой лихорадке, предприимчивые люди знали давно. Несколькими десятилетиями ранее, когда лихорадка охватила Калифорнию, первым миллионером стал отнюдь не какой-то парень с киркой и лопатой, а тот, кто парням эти лопаты продавал. Звали его Сэмюэль Бреннан, и он оказался в нужное время в нужном месте.Сэмюэль БреннанДвоеженец, авантюрист, алкоголик и глава общины мормонов Сан-Франциско Сэмюэль Бреннан среди прочего «прославился» фразой: «Я отдам вам деньги Господа, когда вы пришлете мне квитанцию за его подписью».А дело было так. В разгар золотой лихорадки в Калифорнии туда приехало много мормонов. Религия обязывала их отдавать богу десятую часть заработанного. Десятину от намытого золота старатели-мормоны приносили именно Сэмюэлю. А тот обязан был переправлять его в Юту, в штаб-квартиру церкви. Но никаких посылок с золотым песком из Калифорнии не приходило. Когда из Юты Бреннану намекнули на то, что присваивать деньги бога нехорошо, он и ответил той самой фразой о расписке.К тому времени Бреннан мог себе позволить такую наглость. Он уже ни от кого не зависел. А все потому, что однажды к нему — тогда еще скромному пастырю и владельцу небольшого магазина — зашел первооткрыватель калифорнийского золота Джеймс Маршалл. Он нашел золото за пару месяцев до этого, но хранил свою тайну. Однако, оставшись без денег, как-то расплатился в магазине Бреннана золотым песком. И чтобы доказать, что золото настоящее, признался, где его нашел.Пастор использовал ситуацию себе во благо. В следующие несколько дней он скупил по округе все лопаты и прочую хозяйственную утварь. А потом в своей газете напечатал заметку о том, что на реке Американ Ривер нашли золото. С этой заметки и началась калифорнийская золотая лихорадка. Расчет Бреннана был прост: его магазин — единственный по дороге от Сан-Франциско к приискам, а значит, старатели заплатят столько, сколько он запросит. И расчет сработал: уже очень скоро он продавал за $500 лопаты, скупленные им по $10. За сито, которое обошлось ему в $4, он просил $200. За три месяца Сэмюэль заработал свой первый миллион. Прошло еще несколько лет, и он уже не просто самый богатый человек в Калифорнии, но и один из «столпов общества», владелец газет, банков и пароходов, сенатор штата Калифорния.Впрочем, конец Сэмюэля был печален. Видимо, Господь, постеснявшись отправить ему квитанцию на десятину, нашел другой способ напомнить о справедливости. Несколько рискованных финансовых операций и скандальный развод обанкротили первого миллионера Калифорнии. Старость он встречал, ночуя в задних комнатах местных салунов.Примерно так же закончили свою жизнь и большинство старателей. Даже намыв миллионы на реках Юкона, они не могли справиться со своими страстями. Салуны, бордели, казино — сфера услуг знала, как вытащить деньги из их карманов. Писатель Брет Гарт, прославившийся описанием быта старателей, рассказывает о человеке, который, выгодно продав свой участок, за один день проигрывает в казино Сан-Франциско полмиллиона долларов. Свидетели золотой лихорадки в Австралии в своих мемуарах делились воспоминаниями о персонажах, которые в местных кабаках прикуривали трубки от пятифунтовых купюр (это как пятитысячная в нашей реальности) и платили извозчикам горстями золотого песка.Очередь за лицениями на добычу золота.Палаточный городок на берегу озера Беннет. В этом месте золотоискатели строили или покупали лодки, чтобы дальше плыть к Клондайку по воде.Еще один, уже более капитальный поселок золотодобытчиков.Самый короткий, но наиболее трудный маршрут к Клондайку шел через перевал Чилкут высотой более 1200 метров. Самые азартные и торопливые преодолевали этот перевал даже зимой, причем поначалу таких было немало[email protected]_16x20">Добыча шла круглый год. Зимой мерзлую землю долбили кирками или прогревали кострами.Артель золотодобытчиков за работой.Группа старателей по пути на Клондайк.Пожалуй, единственными, кто реально и сказочно разбогатели на "золотой лихорадке", были перекупщики, по дешевке скупавшие драгоценный металл у старателей. Солидный джентльмен, сидящий слева, позирует с мешочками золота, купленными им за предыдущие полмесяца. В сундуках, возможно, тоже золото. Разумеется, охранник с револьвером при таком натюрморте - далеко не лишний.Слева обложка журнала "Клондайк Ньюс" за апрель 1898 года с оптимистичным прогнозом, что в этом году ожидается добыча золота на 40 миллионов долларов. А правый рисунок из английского журнала "Панч" за тот же год, как бы, предупреждает авантюристов, что на самом деле ожидает большинство из них на Клондайке.источникиВладимир Тучков - http://svpressa.ru/post/article/126026/http://canadianweb.org/historical/goldrush/https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BB%D0%BE%D0%BD%D0%B4%D0%B0%D0%B9%D0%BA%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%B7%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D1%82%D0%B0%D1%8F_%D0%BB%D0%B8%D1%85%D0%BE%D1%80%D0%B0%D0%B4%D0%BA%D0%B0https://aftershock.news/?q=node/358821http://sfw.so/1149048377-klondayk.html-По интернету блуждает такая версия, что «Царское золото» России в США, а вот Золото и алмазы Тарквы (Гана) и Пропавшее золото "Тубантии". А ведь оказывается, что Золото — не самый дорогой металл в мире и есть версия появления золота на Земле

14 апреля 2016, 00:05

Полезные ресурсы: кто помог Леониду Михельсону впервые возглавить список Forbes

У Михельсона есть одна важнейшая способность — он умеет своевременно подбирать нужных партнеров. Пожалуй, самый ценный из них — друг Владимира Путина Геннадий Тимченко

14 апреля 2016, 00:00

200 богатейших бизнесменов России — 2016

13-й ежегодный рейтинг самых богатых предпринимателей страны по версии Forbes

21 марта 2016, 15:00

Трансформируйся или Умри. Пять признаков того, что бизнесу нужно меняться

Совместно с РБК начинаем уникальный эксперимент, какого не было в мировой деловой практике. Трансформация большой компании в прямом эфире. Каждую неделю - актуальные, живые, снабжённые цифрами и фактами статьи о Трансформации Билайна. Каждую неделю - не только о хорошем и о том какие мы молодцы, обязательно о том, где мы допустили ошибки или прямо говоря зафакапились. Каждую неделю - о том, что произошло, происходит и будет происходить на пути больших изменений.Это не кейс, в котором заранее все известно. Это не кейс, в котором все уже в прошлом. Это не кейс, в котором читателю нельзя ничего изменить. Включайтесь. Критикуйте. Помогайте. Советуйте. Открываю в соцсетях для этого новый тег ‪#‎ТрансформируйсяИлиУмри.‬ Об этом моя первая статья с аналогичным названием. Начинаем!Нам по жизни спокойнее и комфортнее, если все происходит как-то эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку, ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.Самая эффективная и при этом безусловно очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная Трансформация.Когда без Трансформации не обойтисьВ принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно и изменения в Компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать Трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придут рано или поздно.#1Компания долгое время теряет позиции на рынке своим конкурентамЭто очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если Компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет Клиентов, то спасением может быть только радикальная Трансформация. Таких примеров в истории огромное количество — Chrysler в автомобильной индустрии в 70-е годы 20 века до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию. И этот список можно продолжать почти до бесконечности.Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам , то твой путь — радикальная Трансформация.#2Бизнес-модель в индустрии кардинально меняетсяЭта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber и подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому.В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже все очень сильно меняется. Сервис для Клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с Клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.Если в индустрии меняется бизнес-модель — жди беды и начинай Трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.#3Новые технологии приходят и все меняетсяЭто продолжение того, что описано в #2, потому что бизнес-модель, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов. Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для Клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое для Клиентов. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями, по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения. Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого Клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустили — сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше — выиграли. Но дело даже не том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развитие 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять Клиенту, — Трансформируйся или умри.#4Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годомЕсли темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения — жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то пятнадцать-двадцать лет назад компании по производству компьютеров — Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался — кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть чисто производителем компьютеров, и преуспел (Apple). Но те, кто не менялись, погибли — их купили и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах — затевай Трансформацию в своей Компании.#5Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращаетсяВыручка от твоих услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании, и целой индустрии — это сколько в конечном итоге остается денег на конце. То есть кэш после всего, что ты заработал на Клиенте и отдал другим для того, чтобы можно было заработать. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не может жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращается (для большинства компаний из интернет-бизнеса это, скорее, показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели “Затраты+”. Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые ужасно скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.Бизнес в любом массовом ритейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржинальности даже при росте выручки. Именно поэтому ритейл все больше идет в интернет и онлайн продажи, где затраты на предоставление Клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы в свое время, не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля по зарабатыванию денег или возможности продажи тому, кто уже знает, как зарабатывать, невозможно.Поэтому, если компания и целая индустрия начинает меньше зарабатывать денег — надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиление “доения” своих действующих Клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса. Что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. А там не за горами и #1, усугубленный всеми остальными пунктами.Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает — начинай Трансформацию.Достаточно только одного совпаденияЧтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из этих признаков — уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все — то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать.Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений, и от его результатов, если получится.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

09 марта 2016, 18:07

Speakers Nights с Сергеем Галицким в бизнес-школе СКОЛКОВО

Друзья, рады поделиться с вами видеозаписью Speakers Nights с Сергеем Галицким. Заранее приносим извинения за качество звука – техника нас немного подвела. Тем не менее мы все-таки выкладываем запись для тех, кто очень ее ждал.

18 февраля 2016, 19:02

Китайский миллиардер: Почему бедный человек навсегда остается нищим

От себя добавлю Сто процентов Украинский менталитетКак обмакнуть всех и остаться нищимБедных людей удовлетворить труднее всего.Дайте им что-то бесплатно, они решат, что это ловушка. Скажите им, что это лишь небольшая инвестиция, скажут — много не заработать. Скажите им вложиться по крупному, скажут что у них нет денег. Скажите им попробовать новые темы, скажут — нет опыта. Скажите им, что это традиционный бизнес, скажут что это тяжело. Скажите им, что это новая бизнес-модель, они скажут — пирамида . Скажите им, открыть магазин, скажут — нет свободы. Скажите им начать новый бизнес, скажут что нет доказательств что новый бизнес пойдет.Они имеют много общего: Любят запрашивать Google, слушаться друзей, таких же безнадежных, как и они сами, они пребывают в раздумьях больше, чем профессор университета и делают меньше чем слепой.Просто спросите их, что они могут? Они не ответят вам. Мой вывод: вместо того, чтобы требовать от сердца, чтобы оно билось быстрее, почему бы просто не действовать немного быстрее самому? вместо того, чтобы пребывать в раздумьях, почему бы не сделать то, о чем вы думаете? Бедные люди терпят неудачи из-за одной общей черты: Вся Их Жизнь Проходит в Ожидании.Джек Ма, основатель Alibaba.

09 февраля 2016, 18:26

Уничтожение малого бизнеса в России

Ведя бизнес в России, вы можете иметь все лицензии и сертификаты, честно платить налоги и функционировать в правовом поле, но нет никаких гарантий, что завтра осатаневшие чинуши не придут к вам и не заберут ваш бизнес или … его просто уничтожат. Ситуация со сносом, так называемых, «самостроев» в Москве весьма показательна. Абсолютно хрестоматийный пример, показывающий сущность ведения малого бизнеса в России с прямым нарушением 35 статьи Конституции РФ. Сносят не только какие то захудалые ларьки, а достаточно монументальные капитальные строения в тысячи квадратных метров на Кропоткинской, Мясницкой, Чистых прудах и Марксистской.Строили люди бизнес 10-15 или 20 лет, имея на руках все справки и разрешения, платили налоги и НЕ торговали запрещенной продукцией. Внезапно вам сообщают, что ваш бизнес нежелателен и будет уничтожен. Либо вы его сами уничтожаете в течении месяца, либо мы сделаем это силой. То, что эта частная собственность никого не интересует. В суде ничего доказать невозможно, потому что суды не работают. Фактически это ультиматум. Никаких диалогов с органами власти, никаких альтернатив и компенсаций. Просто варварское уничтожение частной собственности. Чиновничий беспредел достигает апогея и захват частной собственности происходит уже не где-то в отдаленных и малозначительных уголках России, а в центре столицы! Хотя урон относительно размеров экономики микроскопический (0.00.. какие то там тысячные), но пример, так сказать, на «полную катушку». Бандитизм в государственных масштабах. То, что «объекты стоят на инженерных коммуникациях» не выдерживает никакой критики, т.к. свыше 80% объектов социальной, бизнес, торговой и кстати жилой недвижимости стоят на объектах инженерных коммуникаций, и в случае чрезвычайного происшествия все так или иначе представляет угрозу для жизни. Не только в Москве, а в любом крупном городе мира. Хождение зимой под крышами домов тоже представляет угрозу для жизни, потому что на голову может упасть снег, сосульки или кирпич. В этой логике внезапно ваш жилой дом может представлять угрозу для жизни. Осатаневшие чинуши предложат вам снести свой дом и вышвырнуться из него в течение месяца, а если вы этого не сделаете, то снесут и выселят принудительно. Под предлогом, что ваш дом мешает проводить антитеррористические операции и чинить водопровод. Частная собственность? Не интересует. Решение суда? Не требуется. Альтернатива и компенсация? Забудьте, это Россия, детка! Диалог с властью? Исключено, только хардкор! В цивилизованных странах такое представить невозможно. Разве что в Африке это обычно дело.Под выдуманным предлогом осатаневшая, озверевшая от безнаказанности и вседозволенности власть может делать все, что угодно и честный, законопослушный народ не сможет ничего сделать. До поры, до времени…В российской специфике получается, что заниматься бизнесом можно, либо, имея своих дружков во власти или влиятельных лоббистов по ту сторону баррикад (среди иностранных инвесторов), либо занимаясь коррупционными схемами, платя мзду чинушам и силовикам за право вести бизнес. В 90-х платили мзду местным ОПГ и различным мафиозным кланам, теперь чиновникам. Вот такой у нас инвестиционный климат для малого и среднего бизнеса, когда прибыльные предприятия с высокой вероятностью могут быть захвачены рейдерским путем, а неприбыльные и те, кто вне "дружков" власти просто зачищаются и уничтожаются. А вы еще говорите развитие малого и среднего бизнеса в России. Кто будет его развивать, когда завтра к вам придут и все захватят (если бизнес прибыльный) или уничтожат (если мешает).

03 декабря 2015, 22:35

Ну-ка, Чайка, отвечай-ка...

Фонд борьбы с коррупцией Алексея Навального опубликовал расследование о бизнесе семьи генпрокурора Юрия Чайки Результатами расследования я не была особо удивлена, но, не скрою, ознакомилась с интересом. Удивлена я самим фактом его появления. И временем опубликования результатов. После демонстрации широты и размаха бизнес-империи семьи гепрокурора как-то поблекли хорошие истринские дачки из другого расследования ФБК. Сотрудники АП на фоне генпрокурора - просто голодранцы. Потягаться с генпрокурором может разве что бывший глава РЖД с шубохранилищем.

02 декабря 2015, 05:34

«Магнит» начал тестировать онлайн-магазин

Крупнейший российский ритейлер «Магнит» начал тестировать продажи через интернет-магазин с доставкой на дом, пишут «Ведомости» со ссылкой на финансового директора компании Хачатура Помбухчана. Тестирование онлайн-продаж продовольственного ритейлера началось в Краснодаре, сейчас сервисом в закрытом режиме пользуется около 100 сотрудников «Магнита», делая онлайн-заказы на сайте, говорит господин Помбухчан. Решение о будущем проекта будет принято не ранее середины 2016 г., уточнил он.Прежде гендиректор и основной владелец «Магнита» Сергей Галицкий консервативно высказывался об интернет-торговле. Весной 2013 года предприниматель говорил, что не верит в этот способ продаж, поскольку себестоимость логистики для разовой покупки оказывается очень высока. «А пока при снижении на 2 руб. цены банана в магазине мы продаем их на 100 т в день больше, интернет-торговля будет оставаться уделом исключительно богатых»,—…

27 октября 2015, 13:24

15 главных брендов Российской империи

Как то мы с вами обсуждали вот такую тему:  Братья Елисеевы. Как создать торговую империю из ящика апельсинов, давайте продолжим про предпринимательство Старой России В Российской империи был хороший бизнес-климат. Открыть здесь предприятие и сделать свой узнаваемый бренд могли и заграничные предприниматели, и русские купцы, и даже бывшие крепостные. Вот самые знаменитые на тот момент бренды России … 1. Смирновъ   «Смирновка» и сегодня является одним из самых узнаваемых водочных брендов, но в царской России Петр Арсеньевич Смирнов, основавший свой завод в 1862 году, был настоящим «водочным королем». Потребителям больше всего нравилось столовое вино «N 21″и настойка «нежинская рябина». Эти изделия помогли фирме приобрести право изображения Государственного герба и звание «Поставщик Двора Его Императорского Величества и Великого князя Сергея Александровича». Налог, который поступал в казну с предприятия Смирнова, равнялся половине довоенного бюджета российской армии. Cтоимость произведенной за год продукции достигала 17-20 млн. рублей.     2. Эйнем   Все хипстеры столицы точно знают, что такое «Эйнем», по той причине, что «Эйнемом» до 1922 года назывался кондитерский завод «Красный октябрь» на Барсеневской набережной. Основатель компании Теодор Фердинанд фон Эйнем в 1851 году открыл на Арбате кондитерскую мастерскую. Работали в ней всего четыре человека. Помогла подняться «сладкому бизнесу» Эйнема Крымская война. Он поставлял туда свою продукцию. Это помогло Эйнему расширить производство и перенести мастерскую на фабрику на Мясницкой. Предприятие выпускало около 20 видов продукции, особой популярностью пользовались «сладкие корзины» для невест. В 1913 году компания получила титул «Поставщик Двора Его Императорского Величества».     3. Шустов   «Коньячный король» Николай Леонтьевич Шустов был человеком неординарным. Он буквально перевернул сознание российского потребительского рынка XIX века. Для популяризации своего продукта он нанимал студентов. Они спрашивали в трактирах «только шустовскую водку». Когда её не оказывалось, устраивали дебош и оказывались в участке, откуда их потом выкупал сам Шустов. Впоследствии студенты ещё и получали процент от продаж в «окученной» точке. Ещё Шустов одним из первых догадался размещать рекламу на общественном транспорте. К концу XIX века ассортимент продукции стал отличаться разнообразием — зубровка, мандариновая наливка, кавказский горный травник, ликеры русских степных трав и крымский.     4. Руссо-балт   Кто считает, что в России всегда было не очень с автопромом, ошибаются. До революции все было на мировом уровне. Взять хотя бы автомобиль «Руссо-Балт», впервые выпущенный в 1909-м году. «Руссо-Балты» были машинами высокого класса. Об этом свидетельствуют, к примеру, победы на гонке Санкт-Петербург — Монако в 1912-м и 1913-м годах, а также тот факт, что «Руссо-Балт» стал первой машиной, покорившей Везувий. Вообще автомобиль оказался одним из самых надежных в мире.     5. Абрикосов и сыновья   Достаточно посмотреть на одну эту рекламу, чтобы понять, что «Абрикосов и сыновья» к вопросу маркетинга относились отвественно. В одном только 1891 году на нее было потрачено 300 тыс. рублей. Кондитер заполонил своими листовками весь город. История Абрикососовых началась в 1804 году, когда в Москву пприехал на заработки Степан Николаев по прозвищу Обрикосов, открывший здесь кондитерскую лавку. К началу XX века на фабрике Абрикосова трудились 1900 работников, они производили около 4000 тонн карамели, конфет, шоколада и бисквитов в год.     6. Буре   Часы «Буре» были в дореволюционной России синонимом качества и четкости. Поэтому сам русский император презентовал их отличившимся чиновникам, заслуженным людям и иностранным дипломатам. Компания «Буре» выпускала как эксклюзивную продукцию, так и часы для массового покупателя. Цены на часы начинались всего с 2 рублей и достигали нескольких тысяч. Россия была одной из первых стран, где часы стали общедоступным товаром. После 1917 года фирма продолжала работать в Швейцарии под маркой Paul Buhre.     7. Фаберже   Всего известно 71 яйцо Фаберже, из них 52 считаются императорскими. «Яйца Фаберже» — это роскошь, блеск и престиж Российской империи. Эти ювелирные изделия были подарками уровня премиум. Александр III, посодействовавший популярности фирмы Фаберже, подарил своей супруге яйцо на Пасху в 1887 году. Судьба этого подарка примечтаельна. В 1917 году он был конфискован большевиками, которые продали его на Запад. В 1964 году оно было продано за бесценок ($ 2450) на аукционе Parke Bernet. Где оно сейчас — неизвестно. Его стоимость приблизительно 20 миллионов фунтов.     8. Братья Дидерихс   «Братья Дидерихс» выпускали лучшие в Российской империи XIX века рояли и пианино. История фабрики началась в 1810 году. Через 10 с небольшим лет компания выставила свою продукцию на вставку и объявила о готовности продавать качественные пианино, не уступающие иностранным по цене в 3-8 раз меньшей. «Дидерихсы» старемительно развивались, работали над качеством продукции и расширяли линейку. На Всемирной промышленной выставке в Париже в 1900 году инструмент фабрики был удостоен Гран-при, а А.Ф. Дидерихс — награждён орденом. К 1917 году на фабрике работало только 27 человек, и из-за полного прекращения торговли оптом и в розницу, аннулирования ранее размещенных заказов и истощения денежных средств 06 апреля 1918 года фабрика «Дидерихс фререс» была закрыта.     9. Скороход   В дореволюционной России все знали: лучшая обувь — «Скороходы». Товарищество Санкт-Петербургского производства механической обуви появилось 11 сентября 1882 года. Через два года она начала производить популяр­ную обувь марки «Реформа» — лёгкие летние туфли на низком каблуке, ти­снённые на носке до подъёма узором «ёлочка». Их и прозвали «скороходами». В 1896 году на Нижегородской ярмарке Товарищество получило право на изо­бражение в фирменном знаке Государ­ственного герба. «Скороходы», конечно, пытались подделывать. С кустарями боролись в том числе и судебными методами. Обувь Товарищества неоднократно экспонировалась и на международных ярмарках — в Чика­го (1893), Амстердаме (1894), Париже (1900). В конце 1890-х она продавалась в Германии, выдерживая конкуренцию с моделями местных производителей. Только с 1910 года слово «Скороход» появилось в официальном названии фирмы, на вывесках фирменных ма­газинов Товарищества, на подошвах производимой им обуви в виде клей­ма.     10. Дукс   Раньше автомобили ездили по России не только на бензине и электричестве, но и на пару. Первым заводом, выпустившим паромобиль стал «Дукс». Автомобили эти пользовались у россиян большим доверием, так как считались самыми безопасными. Гоночная модель «Дукса» развивала скорость до 140 км/ч. Кроме паромобилей, которые также называли «локомобили», компания выпускала велосипеды, омнибусы, аэросани, мотоциклы. В 1910 году «Дукс» вышел на аэрорынок — стал выпускать самолеты и дирижабли. При этом выпуск другой продукции стал снижаться. В 1918 году завод был национализирован и переименован в «Государственный авиационный завод № 1».     11. Поляр   Не только столичный «Скороход» обувал Россию до революции. Был ещё «Поляр», появившийся в Казани в 1916 году. Сегодня эта компания известна под названием «Спартак». Так она была названа в 1922 году. Фабрика была открыта казанскими купцами и фабрикантами Шабановым, Зобниным и Жулиным. В Суконной слободе на улице Армянской (ныне ул. Спартаковская) они купили двухэтажное каменное складское помещение. Оснащение фабрики состояло из парового двигателя и машин для шитья верха обуви, которой выпускалось 2 вида. Обработка кож велась на открытом рядом с фабрикой кожевенном заводе. Раскройка, крепление подошв и другие операции производились вручную.     12. Анатра   Авиационный завод «Анатра» был основан в 1913 году Артуром Антоновичем Анатрой, коренным одесситом, миллионером и просто талантливым предпринимателем. Очень быстро завод стал третьим в стране по объему выпуска продукции. За период с 1914 по 1917 годы на нем было построено более тысячи машин. В годы Первой мировой войны авиазавод находился в 12 верстах от города. Для доставки рабочих за 1 млн 300 тысяч рублей была специално построена железнодорожная ветка Одесса — Завод аэропланов А. Анатра, приобретено два паровоза и нескольких пассажирских вагонов. В 1917 году на двух заводах фирмы «Анатра» работало более 330 служащих и около 2100 рабочих. Потенциальная мощность завода состоянию на осень 1917 года составляла 80 самолетов в месяц, из них 60 — на одесском заводе и 20 — на филиале в Симферополе.     13. Залесье Переславскую ткацкую фабрику основал купец Филлип Угримов по Указу Мануфактур-коллегии в 1758 году. Тогда там было установлено 100 ткацких станов, на которых вырабатывали тонкие голландские полотна, тик, фламские и парусные полотна. В 1816 году фабрика перешла во владение московского купца Константина Алексеевича Куманина, который с 1816 по 1847 год фабрику значительно расширил: работало уже 403 стана. Производство постоянно расширялось, причем деньги в дело вкладывали англичане. Они же в 1890-е годы работали на предприятиях «Залесья» мастерами.     14. Иван Дурдин История Ивана Дурдина — история мечты. В 20 лет крепостной крестьянин села Шестихино Мышкинского уезда Ярославской губернии Иван Алексеевич Дурдин приехал в Москву на заработки, через три года выкупился и устроился в магазин Московского общества пивоваров, потом был назначен приказчиком на пивоваренном заводе в столице. В 1836 году Дурдин сумел выкупить завод, на котором работал. Дурдин стал открывать лаборатории для производства новых сортов пива, фирменные магазины, новые пивоварни. Дурдинское пиво знала вся Россия. Сам император Александр II высоко ценил дурдинский «Портер», и в 1857 году Дурдин получил особую привилегию – право разливать продукцию в бутылки с изображением российского двуглавого орла.     15. Гаванера Русские сигары — сегодня это звучит немного странно, но до революции такое сочетание было в порядке вещей. Самым крупным предприятием в дореволюционном сигарном сегменте считалась «Гаванера». Полное его название тех времен — Сигарная и Табачная Фабрика Бельгийского Анонимного общества «Гаванера». Качество продукции фабрики «Гаванера» было отменным. В 1908 году она получила Большую золотую медаль на выставке в Ростове-на-Дону. В 1910 году «Гаванеру» отметили на Всемирной выставке в Брюсселе, удостоив ее высшей награды — Почетного диплома, а в 1911 го­ду — на промышленной выставке-ярмарке в Турине, где она также получила Почетный диплом. После революции сигарное производство на заводе почти сразу прекратилось. На бывшей фабрике «Гаванер», а теперь Государственной сигарной фабрике стали изготовлять трубочные табаки «Трубка мира» и «Флотский».   источники https://sites.google.com/site/krinitzki/stati-intervu/imperia http://russian7.ru/2015/10/15-glavnyh-brendov-rossijskoj-imperii/ http://news.bbc.co.uk/hi/russian/russia/newsid_6421000/6421609.stm   Скажите, что тут пропущено ?   А вот как раньше добывали БЕЛУГУ, а вот Устный счет в «безграмотной России» и Миф о русском пьянстве. Вспомните еще про Обязанности мальчиков в крестьянской семье и вот она Последняя стройка царской России Оригинал статьи находится на сайте ИнфоГлаз.рф Ссылка на статью, с которой сделана эта копия - http://infoglaz.ru/?p=79608

02 сентября 2015, 16:03

Легенды советского «самостроя»: ПАНГОЛИНА

Мы уже с вами рассматривали Самый необычный автомобиль СССР, но все же посмотрите на этот экземпляр. Одним из самых известных примеров советского движения «самавто» является Панголина — уникальный самодельный автомобиль, здешний ответ знаменитым Lamborghini Countach и DeLorean DMC-12, собранный в Ухте электриком Александром Кулыгиным в 1980 году. Вот как это было и чем закончилось …  2 Автор позирует вместе со своим детищем   Итак, построив в 1979 году шестиколесный вездеход «Ухта», инженер по образованию, электрик во Дворце детского творчества города Ухта по профессии и по совместительству руководитель кружка технического творчества Александр Кулыгин, год спустя, задумал построить автомобиль, каким он его видел. Возможно, гениальные идеи, действительно, парят в воздухе, а может автор целенаправленно шел к этому, но дизайн автомобиля, как впоследствии признали многие, получился в стиле знаменитого и очень модного в то время суперкара Ламборджини Каунтач (Lamborghini Countach) от ателье Бертоне (Bertone).   3   Эффектный, но сравнительно простой с обилием прямых плоскостей, рубленый дизайн, который решил использовать автор, позволял выклеивать кузовные панели машины на фанерной болванке (мастер-модели). Эту работу Александр проделал в Москве, а окончательную сборку автомобиля он производил уже в родном городе Ухта, с помощью своих учеников-пионеров. К слову стоит сказать, что сразу после окончания работ, все кузовные матрицы были уничтожены. Что послужило этому причиной – неизвестно. Возможно, так автор хотел сохранить уникальность своего творения.     4   Машину решили назвать «Панголина» за схожесть со зверьком-броненосцем Панголином. Кузов был собран из стеклопластиковых панелей, навешанных на пространственную трубчатую раму, такую конструкцию имели многие самодельные авто, но в остальном он был очень оригинален. Вот тут читайте подробнее кто такой  Бронированный панголин     5 А. Кулыгин за рулем Панголины   Посудите сами, вместо обычных распашных дверей у машины был поднимающийся двумя гидроцилиндрами колпак. Забегая вперед, стоит сказать, что однажды автора пришлось вызволять из машины, когда из гидропривода ушло давление, ведь колпак был достаточно увесистый. Он объединял в себе боковые двери, переднюю половину крыши и лобовое стекло, которое было сделано из «лобовика» от микроавтобуса РАФ. Впоследствии некоторые «самодельщики» использовали похожую, эффектную, но очень непрактичную конструкцию в своих легковых автомобилях. Лобовое стекло «Панголины» снабдили «ломающимся» стеклоочистителем. Александр собрал его из двух «дворников» от «Икаруса». Кинематика устройства была настолько хороша, что лобовое стекло очищалось на 95%. Это по праву считалось «ноу-хау» конструктора.   6 Панголина 1985.   Год спустя о Панголине узнал весь СССР — Кулыгин привез свое детище в Москву (по железной дороге, так как советские трассы для приземистого автомобиля просто не подходили), и вскоре машина вместе со своим автором попала на телевидение и страницы периодики. Вдохновленная, в первую очередь, сногсшибательным Lamborghini Countach (после которого в мировую автомобильную моду вошли «угловатые» и приземистые спорткары), Панголина буквально потрясла воображение советских зрителей.     Конечно, ее дизайн не отличался столь же выверенными линиями, как работы гениальных итальянцев из студии Bertone, но советскому инженеру удалось придумать несколько элегантных и оригинальных решений: поднимающийся на гидравлическом приводе колпак вместо дверей, 4 фары в едином блоке, «выезжающем» из центра капота, перископ (!) вместо обычных зеркал заднего вида. Легчайший кузов из стеклопластика «встал» на самодельные колеса из алюминиевого сплава, обутые в низкопрофильную резину (достать ее в советское время было невероятно сложно). 7 В кабине авто откинутая приборная панель открывала доступ к двигателю   Внутренняя начинка Панголины полностью состояла из деталей и узлов обычных серийных ВАЗ’ов. Этим и обусловлено классическое расположение двигателя спереди, который оказался придвинут вплотную к водителю, и размещался прямо под приборной панелью — кузов Панголины повторял пропорции центральномоторных суперкаров, у которых под капотом просто не предусматривалось места для ДВС.     Зеркало заднего вида располагалось под небольшим обтекателем на крыше автомобиля. Чтобы пользоваться им, в крышу, над водительским сиденьем, было вмонтировано окошко. Кстати, сиденья для машины были изготовлены в виде самолетных кресел с очень высокими спинками. Говорят, в них было очень удобно сидеть. Для улучшения обзора назад Александр смонтировал камеру заднего вида, и это в то время, когда в СССР автомобили, сходившие с конвейера, еще не комплектовались правыми боковыми зеркалами. Мощно освещать дорогу в темное время суток были призваны четыре фары, которые выдвигались по центру капота с помощью электропривода. Это было очень необычно и эффектно, а также улучшало аэродинамику автомобиля, когда фары не нужны.   8 Задний обзор водителю обеспечивал перископ   Заднее и боковые стекла автомобиля тоже были с изюминкой. Поскольку заднее стекло автомобиля было расположено почти вертикально, оно неизбежно забрасывалось бы на ходу грязевым туманом. Поэтому над ним был установлен небольшой спойлер, который отсекал потоки воздуха в нужном направлении, и стекло оставалось почти чистым. Боковые окна состояли из нескольких частей, небольшая часть была открывающаяся. Позже была сделана маленькая форточка для стряхивания сигаретного пепла – конструктор курил. Самодельный легковой автомобиль Панголина стоял на самостоятельно изготовленных Александром дисках из алюминиевого сплава, обутых в низкопрофильную резину, которую он нашел у знакомых автоспортсменов. И то и другое в то время было большой диковинкой в СССР. В остальном ходовая часть, как и двигатель объемом 1200 кубических сантиметров и мощностью 62 лошадиные силы, были стандартные, от ВАЗовской «классики», хотя изначально автомобиль задумывался с оппозитным (плоским) двигателем. Глушитель был полностью самодельным, под багажным отделением он раздваивался и оканчивался под задним бампером двумя эффектными, симметричными патрубками прямоугольной формы, под стать дизайну машины. Перед задней осью были установлены два бензобака, справа и слева, каждый с отдельной горловиной.       Компоновка у автомобиля получилась как у настоящих спорткаров – среднемоторная. Из-за достаточно покатого «носа» машины «копеечному» двигателю было недостаточно места в переднем отсеке, и его пришлось сдвигать максимально назад за переднюю ось, в базу, что повлекло за собой еще несколько оригинальных конструкторских решений. Например, из-за того, что двигатель располагался прямо под панелью торпедо, для обслуживания мотора она была выполнена откидывающейся на гидроопорах, причем вместе с ней откидывалась и рулевая колонка. Для этого на рулевом валу был установлен дополнительный карданчик. А для выступающих за габариты двигателя крышки головки блока, корпуса воздушного фильтра и трамблера в центре панели было сделано возвышение. Усилитель тормозов был развернут на 180 градусов, этого также потребовала компоновка. Сама панель была достаточно серьезно шумо- и теплоизолирована. Под капотом же, где у обычных авто располагался двигатель, были смонтированы только радиаторы и аккумулятор. Несмотря на стандартную начинку от «классики», легкий стеклопластиковый кузов и отменная аэродинамика «Панголины» позволяли ей разогнаться до 180 км/ч. Недостижимая скорость для обычных «Жигули». 9   80-е годы – золотое время для «Панголины». Вместе со своим создателем она участвовала в ряде всесоюзных автопробегов и даже посетила международную автовыставку «ЭКСПО-85″ («EXPO-85″) в городе Пловдив, в Болгарии. Правда для получения государственных регистрационных знаков и разрешения на выезд за границу на машину пришлось установить две дополнительные фары, боковые зеркала заднего вида и стандартные колеса, которые автор украсил футуристичными, сплошными колпаками. Тогда же, кузов был перекрашен в темно-зеленый цвет.   10     В начале 90-х машина потеряла свой оригинальный «ломающийся» «дворник». По неизвестной причине его место занял обычный стеклоочиститель с задней двери ВАЗ восьмой модели. В середине 90-х кузов автомобиля пришлось серьезно переделать после аварии. Невнимательный водитель грузовика, сдавая задним ходом, сильно покорежил среднюю часть подъемного колпака «Панголины». Так как кузовные матрицы были уничтожены, восстановлению он не подлежал. Было решено удалить крышу. Как выяснилось, крыша выполняла роль силового элемента и после того, как ее удалили, кузов начал «проседать» посередине. Чтобы исправить это, под днище вварили усиливающие балки. После ремонта авто было покрашено в цвет «красный Феррари», который сохранился и по сей день.   11   Примерно тогда же в багажнике машины появились CD-чейнджер и сабвуфер, а на стеклах – глухая тонировка и псевдоспортивные наклейки. Автомобильная мода наложила свой отпечаток на, уже тогда, легенду «СамАвто».     12           13   14   15   Популярность «Панголины», конечно же, отразилась и на судьбе ее создателя. В период перестройки он получил предложения от конструкторских бюро ВАЗа и АЗЛК. Александр решил остаться в Москве. С конца 80-х до середины 90-х годов он работает на АЗЛК, но слишком оригинальный взгляд инженера на конструкцию автомобиля не был принят закостенелым сознанием постсоветских конструкторов, и все его разработки остались опытными образцами. Обложку книги «Я строю автомобиль» (о самодельных машинах, создаваемых умельцами из всех уголков СССР, количество которых исчислялось на волне популярности движения «самавто» десятками) украшало фото А. Кулыгина за рулем Панголины   После этого Александр эмигрировал в США, город Нью-Йорк, где открыл маленькую контору по разработке, производству и продаже кит-каров – комплектов, из которых самостоятельно можно было собрать автомобиль. 13 декабря 2004 года, примерно в 9.30 утра, по пути на работу на своей «Ямахе», Александр Кулыгин трагически погиб в аварии по вине водителя, который совершал маневр, не глядя в зеркала заднего вида.   16 Схема Панголины из книги «Я строю автомобиль»   Его показали в рамках приложения к передаче «Это вы можете» - «Аукцион». Любопытная деталь: когда в этой передаче «Панголина» выставлялась на продажу (кстати, за немалые, по тем временам, 38000 рублей), ведущий Владимир Соловьев почему-то сказал, что на машине установлен двигатель от ЛАДА 1600. Возможно, имела место замена двигателя, а может, это была простая ошибка, Что касается легендарной самоделки, пережившей своего создателя, то следы «Панголины» затерялись в конце минувшего десятилетия. Еще не так давно на приобретенную неким бизнесменом в частную собственность машину можно было посмотреть в музее «Авторевю», но ныне он закрыт на неопределенный срок и судьба многих его экспонатов, к сожалению, неизвестна.           17   18   19                   источники http://auto-junior.info/istoriya/samodelki/pangolina/ https://www.drive2.ru/l/2727938/ http://lana-kr.ru/Retro_2012.html http://steer.ru/node/18981?quicktabs_populate_comment=0 http://ponedelnik.info/society/pangolina-legenda-sovetskogo-samostroya   Давайте я вам еще напомню интересные образцы советского автостроения: вот такой интересный Опытный ЗиЛ «Э-167″, а вот Последний минивэн АЗЛК и Полугусеничная скорая помощь ! Посмотрите еще на «Опытный» МАЗ рекордсмен. Вспомним о том, что была «Победа» с пропеллером и вот такая вот Перестройка ! Оригинал статьи находится на сайте ИнфоГлаз.рф Ссылка на статью, с которой сделана эта копия - http://infoglaz.ru/?p=74899

29 июля 2015, 01:05

Реакция. Выпуск №45. Гадание на нефтяной гуще: что ждет экономику России?

Нефть, по мнению аналитиков, в следующем году не сможет восстановиться даже до $65 за баррель. Какие параметры Минфин будет закладывать в бюджет? Прибыль в основных отраслях – обрабатывающей промышленности, сельском хозяйстве, транспорте – растет за счет ослабления рубля и сокращения роста зарплат. Чему радуется Минэкономразвития? Россию ждет еще один год без роста потребления: на сколько откладывается выход из рецессии? Как риски, связанные с ситуацией вокруг Греции, достижением соглашения по Ирану и замедлением роста в Китае, скажутся на экономике России? Сбербанк предсказывает новый шок на валютном рынке. Ждать ли нам очередного «черного августа»? Гость программы - директор Института актуальной эконоики Никита Исаев. Ведущий - Владислав Павлов.

03 июня 2015, 18:48

Питер Тиль: жизнь после PayPal

Предприниматель и сооснователь PayPal Питер Тиль собственный успех связывает не с удачей, а с мастерством. В интервью Кэрол Кэдуолладр он рассуждает о высшем образовании, инвестировании в людей и смертности. В1998 году Питер Тиль с партнером основал PayPal, а четыре года спустя продал компанию за 1,5 млрд долларов. Купив 10% Facebook, он стал первым инвестором соцсети (его совет Марку Цукербергу был обманчиво прост: «Только не про*** – и все»). Кроме того, на средства венчурной структуры ЦРУ Тиль основал Palantir Technologies, и компания, как утверждают, помогла найти Усаму бен Ладена. Сегодня Питер – один из самых успешных и влиятельных инвесторов Кремниевой долины, откровенный сторонник либертарианской политики и крупный спонсор различных проектов: от президентской кампании Рона Пола до Seasteading – организации, которая хочет создать в открытом море плавучее национальное государство.Ваша книга «От нуля к единице» (Zero to One) основана на курсе лекций, который вы читали в Стэнфордском университете. При этом вы настаиваете в ней на том, что вузы – это пустая трата денег, что они делают из студентов рабов, не способных мыслить независимо. Нет ли здесь некоего противоречия?Не думаю, что вузы – это категорически плохо. Я думаю, что есть некоторый образовательный пузырь. Учиться все еще важно. Цель, которую я ставил перед собой, читая стэнфордский курс о стартапах и предпринимательстве, заключалась в том, чтобы донести все те знания о бизнесе, которые я приобрел за последние 15 лет в Кремниевой долине как инвестор и предприниматель, собрать их воедино. С книгой то же самое.В декларации вашего Founders Fund напи­сано: «Мы хотели летающих машин, а получили 140 символов». Не кажется ли вам, что это и есть проблема, то, что мы мыслим слишком узко?Мне кажется, две тысячи нынешних сотрудников Twitter и через 10–20 лет будут иметь высокооплачиваемую работу. Это хороший бизнес, но не думаю, что его хватит на то, чтобы привести цивилизацию в будущее. Вовсе не обязательно, что в ближайшие несколько десятилетий будет невероятный технологический прогресс. Я не согласен с Рэймондом Курцвейлом, который говорит, что сингулярность рядом и нужно лишь сидеть и есть попкорн. Для прогресса надо работать, и мы должны его добиться.Корректно ли назвать вас техноутопистом? Л­етающую машину еще хотите?Я не считаю, что наука и технологии – это автоматически хорошо. Мы же придумали ядерное оружие в XX веке. Но я действительно верю, что без технологического прогресса хорошего будущего быть не может. У нас на планете 7 миллиардов человек. В следующем веке будет 10 миллиардов. Чтобы эти люди жили как в странах первого мира, нужны громадные инновации. Простое копирование не сработает. Если каждый китаец, как каждый американец, будет водить машину, мы получим масштабное загрязнение, нефть кончится. Модели нужно менять.Но вы не думаете, что смерть неизбежна?Мы слишком долго с ней мирились. Мы не должны так кротко погружаться в этот сон. По-моему, этот вопрос – вопрос старения, долголетия и смертности – с самого начала был глубоко в основе всего процесса вдохновения творцов научно-технологической эпохи. И при этом мы все равно знаем о т­еоретической физике больше, чем, скажем, о питании.Есть ли у нас в таком случае шансы победить смерть?Люди постоянно твердят, что хотят проживать каждый день как последний. У меня же всегда была контрастная позиция. Я бы хотел проживать каждый день, как будто жизнь никогда не закончится. Если бы жизненный цикл был неограничен, мы бы продолжали работать и начинали бы новые большие проекты. Мы бы очень аккуратно относились к окружающим, зная, что столкнемся с ними снова.В вашей книге есть фраза о том, что Кремниевая долина помешалась на «прорывах», как модно сейчас говорить. А три года назад The New Yorker опубликовал о вас справку, где вы называете это слово одним из любимых. Что изменилось? Прорыв надорвался?Мы слишком увязли в напряженной конкуренции. Великие предприятия фокусируются не на том, чтобы делать что-то, чего не делают другие, а на том, чтобы делать то, что ценно само по себе. Точно так же успешная карьера строится не на гонке с остальными – она строится на работе, которая имеет самостоятельную ценность.По-вашему, один из самых спорных вопросов в бизнесе – это вопрос о том, что приносит успех: мастерство или удача. Вы утверждаете, что мастерство. А может, вам просто очень повезло в жизни?Мне действительно повезло, и тяжело точно определить, воспользовался ли я умело возможностями или все это было чистой удачей, ведь эксперимент уже не повторить. Но я полагаю, что как общество мы слишком многое относим на счет удачи. Удача – это как атеистический синоним бога. Мы объясняем ею то, что не понимаем или не хотим понимать. Как венчурный капиталист я считаю, что одна из самых вредных вещей – это воспринимать как лотерейные билеты людей, в которых инвестируешь, и говорить: «Ну, не знаю, заработает ли твой бизнес. Может, да. Может, нет». По-моему, это ужасно – так смотреть на людей. Антилотерейный подход – в том, чтобы постараться обрести высокую уверенность, задать себе вопрос: «Уверен ли я в этом бизнесе настолько, что мог бы к нему присоединиться?»Вы учредили стипендии в 100 тысяч долларов, чтобы молодые люди не шли в вузы, а становились предпринимателями. Но вы сами учились в элитном вузе и добились довольно многого. Не так ли?Жизнь не прожить дважды. Правда в том, что элитные заведения – это хорошая строчка в резюме, но они еще и удивительно сужают фокус, и внимание людей концентрируется на определенных высокопопулярных областях: праве, финансах, немного на медицине, немного на политике. Мне тревожно, потому что те, кто туда идет, наверное, могли бы делать гораздо больше для общества. Если посмотреть на школьных выпускников – они увлеченно мечтают о том, как будут жить дальше. Мне кажется, в системе высшего образования есть нечто, что заставляет очень активно конкурировать, и это выбивает из большинства их м­ечты.Вы жертвовали огромные деньги политикам, и большинство из них, как Рон Пол, в итоге проиграли. Мне, как неспециалисту, это ужасно напоминает выбрасывание денег на ветер.В финансах я скорее консерватор, а вот социальные взгляды у меня больше либеральные. И я всегда колеблюсь во мнении о том, как далеко нужно заходить в политике. Не бесконечно ли обескураживающее это занятие. Что действительно нужно, как мне кажется, так это продвигать идеи, и Рон Пол таки продвинул ряд либертарианских идей. Он поставил вопросы о различных войнах, где участвуют США, и это было важно.В «Википедии» говорится, что вы входите в управляющий комитет Бильдербергского клуба. Правда ли это, и если да, чем вы там занимаетесь? Организуете тайное мировое гос­подство?Это правда, хотя все не до такой степени тайно или секретно, чтобы я не мог вам рассказать. Суть в том, что ведется хороший диалог между разными политическими, финансовыми, медиа- и бизнес-лидерами Америки и Западной Европы. Никакого заговора нет. И это проблема нашего общества. Нет секретного плана. У наших лидеров нет секретного плана, как решить все наши проблемы. Возможно, секретные планы – это и плохо, но гораздо возмутительнее, по-моему, отсутствие плана в принципе.   Источник: Getty Images / Bloomberg / David Paul Morris