• Теги
    • избранные теги
    • Люди594
      • Показать ещё
      • Показать ещё
      Международные организации36
      • Показать ещё
      Страны / Регионы487
      • Показать ещё
      • Показать ещё
      • Показать ещё
      • Показать ещё
25 октября, 01:07

Entrepreneurs need to meditate. So they don't act like assholes.

Do you know why people make bad calls? Do you know why people fuck up? Do you know why people get caught up in their own worlds, hurt other people, blow opportunities and destroy themselves? It's because many people live their lives on autopilot, and live their lives without mindfulness. And unfortunately, the default position, when we live that way, is to make choices that are purely focused on us. Make choices that are purely focused on what we want and what we need, and it turns into a viciously destructive pattern. I've been in that position many times, and I can't tell you how shattered I feel now, looking back on the folks who I ended up damaging and disappointing because I acted out of my default, knee jerk position - refusing to accept anyone else's needs when my own were my sole priority. Which is precisely why I meditate. And I'm not talking about emulating Steve Jobs and pretending that I have inner peace. That wouldn't be true. I'm talking about taking 10 minutes - just 10 - at the start of every single day. I take 10 minutes to sit in silence, eyes closed, no devices, no notifications, and just focus on things external to me. I focus on thinking about the people I'll come into contact with throughout my day, and what my attitude should be towards them. I focus on thinking about my commitments, and what they represent. I focus on the tiny things, the details, the responsibilities and the joy in how I spend my time. This doesn't mean I have a secret weapon to become an invincible entrepreneur. All it means is that instead of acting on my default instincts. The fact is that being a entrepreneur (that magical world that somehow means today what rockstar meant in the 70's) doesn't give any of us a free pass to act like a bunch of assholes. And the only way I know to guard against that is to spend time in meditation, simple no-bullshit meditation. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

Выбор редакции
24 октября, 23:49

Плеер Apple iPod был представлен 15 лет назад

В наши дни компания Apple сосредоточена на продвижении смартфона iPhone и, казалось бы, забыла о другом гаджете, с которого началась новая страница в её истории. Речь идёт о карманном аудиопроигрывателе iPod, 15 лет назад лично представленном тогдашним главой «яблочной» компании Стивом Джобсом (Steve Jobs). С тех пор iPod не единожды обновлялся, появлялись различные его модификации, но сегодня хочется вспомнить именно первое его поколение, впервые показанное широкой публике 23 октября 2001 года и продвигавшееся с лозунгом «1000 songs in your pocket» («1000 песен в твоём кармане»).

24 октября, 19:47

Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple

What happens to a company when a visionary CEO is gone? Most often innovation dies and the company coasts for years on momentum and its brand. Rarely does it regain its former glory. Here's why. --- Microsoft entered the 21st century as the dominant software provider for anyone who interacted with a computing device. 16 years later it's just another software company. After running Microsoft for 25 years, Bill Gates handed the reins of CEO to Steve Ballmer in January 2000. Ballmer went on to run Microsoft for the next 14 years. If you think the job of a CEO is to increase sales, then Ballmer did a spectacular job. He tripled Microsoft's sales to $78 billion and profits more than doubled from $9 billion to $22 billion. The launch of the Xbox and Kinect, and the acquisitions of Skype and Yammer happened on his shift. If the Microsoft board was managing for quarter to quarter or even year to year revenue growth, Ballmer was as good as it gets as a CEO. But if the purpose of the company is long-term survival, then one could make a much better argument that he was a failure as a CEO as he optimized short-term gains by squandering long-term opportunities. How to Miss the Boat - Five Times Despite Microsoft's remarkable financial performance, as Microsoft CEO Ballmer failed to understand and execute on the five most important technology trends of the 21st century: in search - losing to Google; in smartphones - losing to Apple; in mobile operating systems - losing to Google/Apple; in media - losing to Apple/Netflix; and in the cloud - losing to Amazon. Microsoft left the 20th century owning over 95% of the operating systems that ran on computers (almost all on desktops). Fifteen years and 2 billion smartphones shipped in the 21st century and Microsoft's mobile OS share is 1%. These misses weren't in some tangential markets - missing search, mobile and the cloud were directly where Microsoft users were heading. Yet a very smart CEO missed all of these. Why? Execution and Organization of Core Businesses It wasn't that Microsoft didn't have smart engineers working on search, media, mobile and cloud. They had lots of these projects. The problem was that Ballmer organized the company around execution of its current strengths - Windows and Office businesses. Projects not directly related to those activities never got serious management attention and/or resources. For Microsoft to have tackled the areas they missed - cloud, music, mobile, apps - would have required an organizational transformation to a services company. Services (Cloud, ads, music) have a very different business model. They are hard to do in a company that excels at products. Ballmer and Microsoft failed because the CEO was a world-class executor (a Harvard grad and world-class salesman) of an existing business model trying to manage in a world of increasing change and disruption. Microsoft executed its 20th-century business model extremely well, but it missed the new and more important ones. The result? Great short-term gains but long-term prospects for Microsoft are far less compelling. In 2014, Microsoft finally announced that Ballmer would retire, and in early 2014, Satya Nadella took charge. Nadella got Microsoft organized around mobile and the cloud (Azure), freed the Office and Azure teams from Windows, killed the phone business and got a major release of Windows out without the usual trauma. And is moving the company into augmented reality and conversational AI. While they'll likely never regain the market dominance they had in the 20th century, (their business model continues to be extremely profitable) Nadella likely saved Microsoft from irrelevance. What's Missing? Visionary CEOs are not "just" great at assuring world-class execution of a tested and successful business model, they are also world-class innovators. Visionary CEOs are product and business model centric and extremely customer focused. The best are agile and know how to pivot - make a substantive change to the business model while or before their market has shifted. The very best of them shape markets - they know how to create new markets by seeing opportunities before anyone else. They remain entrepreneurs. One of the best examples of a visionary CEO is Steve Jobs who transformed Apple from a niche computer company into the most profitable company in the world. Between 2001 to 2008, Jobs reinvented the company three times. Each transformation - from a new computer distribution channel - Apple Stores to disrupting the music business with iPod and iTunes in 2001; to the iPhone in 2007; and the App store in 2008 - drove revenues and profits to new heights. These were not just product transitions, but radical business model transitions - new channels, new customers and new markets-and new emphasis on different parts of the organization (design became more important than the hardware itself and new executives became more important than the current ones). Visionary CEOs don't need someone else to demo the company's key products for them. They deeply understand products, and they have their own coherent and consistent vision of where the industry/business models and customers are today, and where they need to take the company. They know who their customers are because they spend time talking to them. They use strategy committees and the exec staff for advice, but none of these CEOs pivot by committee. Why Tim Cook Is the New Steve Ballmer And that brings us to Apple, Tim Cook and the Apple board. One of the strengths of successful visionary and charismatic CEOs is that they build an executive staff of world-class operating executives (and they unconsciously force out any world-class innovators from their direct reports). The problem is in a company driven by a visionary CEO, there is only one visionary. This type of CEO surrounds himself with extremely competent executors, but not disruptive innovators. While Steve Jobs ran Apple, he drove the vision but put strong operating execs in each domain - hardware, software, product design, supply chain, manufacturing - who translated his vision and impatience into plans, process and procedures. When visionary founders depart (death, firing, etc.), the operating executives who reported to them believe it's their turn to run the company (often with the blessing of the ex CEO). At Microsoft, Bill Gates anointed Steve Ballmer, and at Apple Steve Jobs made it clear that Tim Cook was to be his successor. Once in charge, one of the first things these operations/execution CEOs do is to get rid of the chaos and turbulence in the organization. Execution CEOs value stability, process and repeatable execution. On one hand that's great for predictability, but it often starts a creative death spiral - creative people start to leave, and other executors (without the innovation talent of the old leader) are put into more senior roles - hiring more process people, which in turn forces out the remaining creative talent. This culture shift ripples down from the top and what once felt like a company on a mission to change the world now feels like another job. As process oriented as the new CEOs are, you get the sense that one of the things they don't love and aren't driving are the products (go look at the Apple Watch announcements and see who demos the product). Tim Cook has now run Apple for five years, long enough for this to be his company rather than Steve Jobs'. The parallel between Gates and Ballmer and Jobs and Cook is eerie. Apple under Cook has doubled its revenues to $200 billion while doubling profit and tripling the amount of cash it has in the bank (now a quarter of trillion dollars). The iPhone continues its annual upgrades of incremental improvements. Yet in five years the only new thing that managed to get out the door is the Apple Watch. With 115,000 employees Apple can barely get annual updates out for their laptops and desktop computers. But the world is about to disrupt Apple in the same way that Microsoft under Ballmer faced disruption. Apple brilliantly mastered User Interface and product design to power the iPhone to dominance. But Google and Amazon are betting that the next of wave of computing products will be AI-directed services - machine intelligence driving apps and hardware. Think of Amazon Alexa, Google Home and Assistant directed by voice recognition that's powered by smart, conversational Artificial Intelligence - and most of these will be a new class of devices scattered around your house, not just on your phone. It's possible that betting on the phone as the platform for conversational AI may not be the winning hand. It's not that Apple doesn't have exciting things in conversational AI going on in their labs. Heck, Siri was actually first. Apple also has autonomous car projects, AI-based speakers, augmented and virtual reality, etc in their labs. The problem is that a supply chain CEO who lacks a passion for products and has yet to articulate a personal vision of where to Apple will go is ill equipped to make the right organizational, business model and product bets to bring those to market. Four Challenges for the Board of Directors The dilemma facing the boards at Microsoft, Apple or any board of directors on the departure of an innovative CEO is strategic: Do we want still want to be a innovative, risk taking company? Or should we now focus on execution of our core business, reduce our risky bets and maximize shareholder return. Tactically, that question results in asking: Do you search for another innovator from outside, promote one of the executors or go deeper down the organization to find an innovator? Herein lies four challenges. Steve Jobs and Bill Gates (and 20th century's other creative icon -Walt Disney) shared the same blind spot: They suggested execution executives as their successors. They confused world-class execution with the passion for product and customers, and market insight. From the perspective of Gates there was no difference between him and Ballmer and from Jobs to Cook. Yet history has shown us for long-term survival in markets that change rapidly that's definitely not the case. The second conundrum is that if the board decides that the company needs another innovator at the helm, you can almost guarantee that the best executor - the number 2 and/or 3 vice president in the company - will leave, feeling that they deserved the job. Now the board is faced with not only having lost its CEO, but potentially the best of the executive staff. The third challenge is that many innovative/visionary CEOs have become part of the company's brand. Steve Jobs, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. This isn't a new phenomenon, think of 20th-century icons like Walt Disney, Edward Land at Polaroid, Henry Ford, Lee Iacocca at Chrysler, Jack Welch at GE and Alfred Sloan at GM. But they're not only an external face to the company, they were often the touchstone for internal decision-making. Years after a visionary CEO is gone companies are still asking "What would Walt Disney/Steve Jobs/Henry Ford have done?" rather than figuring out what they should now be doing in the changing market. Finally, the fourth conundrum is that as companies grow larger and management falls prey to the fallacy that it only exists to maximize shareholder short-term return on investment, companies become risk averse. Large companies and their boards live in fear of losing what they spent years gaining (customers, market share, revenue, profits.) This may work in stable markets and technologies. But today very few of those remain. In the 21st Century an Execution CEO as a Successor Increasingly May be The Wrong Choice In a startup the board of directors realizes that risk is the nature of new ventures and innovation is why they exist. On day one there are no customers to lose, no revenue and profits to decline. Instead there is everything to gain. In contrast, large companies are often risk-averse engines - they are executing a repeatable and scalable business model that spins out the short-term dividends, revenue and profits that the stock market rewards. And an increasing share price becomes the reason for existing. The irony is that in the 21st century, the tighter you hold on to your current product/markets, the likelier you will be disrupted. (As articulated in the classic Clayton Christensen book The Innovator's Dilemma, in industries with rapid technology or market shifts, disruption cannot be ignored.) Increasingly, a hands-on product/customer, and business model-centric CEO with an entrepreneurial vision of the future may be the difference between market dominance and Chapter 11. In these industries, disruption will create opportunities that force "bet the company" decisions about product direction, markets, pricing, supply chain, operations and the reorganization necessary to execute a new business model. At the end of the day CEOs who survive embrace innovation, communicate a new vision and build management to execute the vision. Lessons Learned Innovation CEOs are almost always replaced by one of their execution VPs If they have inherited a powerful business model this often results in gains in revenue and profits that can continue for years However, as soon the market, business model, technology shifts, these execution CEOs are ill-equipped to deal with the change - the result is a company obsoleted by more agile innovators and left to live off momentum in its twilight years A shorter version of this article previously appeared in the Harvard Business Review. Steve Blank's blog: www.steveblank.com -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

Выбор редакции
24 октября, 15:30

«Сложно пошатнуть лидерство Sony на этом рынке» — Первые отзывы об iPod

15 лет назад, 23 октября 2001 года, Стив Джобс показал журналистам первую модель iPod — портативного музыкального плеера со встроенным винчестером. Устройство стало самым продаваемым плеером в мире и помогло Apple преодолеть финансовые трудности, с которыми компания столкнулась к началу 2000-х годов.Редакция vc.ru изучила первые отзывы журналистов и пользователей о новом устройстве Apple.

24 октября, 12:04

Facebook co-founder drops unprecedented cash to stop Trump

A new Democratic megadonor emerges from nowhere and Democrats worry he won’t stay engaged.

Выбор редакции
24 октября, 07:33

Is Retail the New Rock and Roll?

Photo by Diane Bondareff/ Invision for Disney Consumer Products/AP Images In the sixties, when iTunes was still just a twinkle in Steve Jobs’ eye, the Grateful Dead figured out something very important. Back then the music industry put all of their effort into selling records. Concerts were just an advertising campaign [...]

24 октября, 04:22

Here is Why Entrepreneurs Struggle To Scale Their Businesses

Although there are famous examples of company founders who were able to switch gears as their startups expanded - Bill Gates, Steve Jobs, and Michael Dell are often cited - there are many more examples where founders start to quickly flounder as a company takes off. Sometimes they decide to sell, letting another company handle the challenge of scaling a startup into a business, but sometimes they take the company down with them as they fail to adapt. If you want to grow with your business, these factors will help you scale with your business, instead of staying locked in a startup mode. Entrepreneurial skills and executive skills aren't the same Successful entrepreneurs are a special set of people. They inspire loyalty in everyone around them, have laser focus on the task at hand, and are capable of working hard, on their own, late into the wee hours if it gets their project a little closer to completion. Executives are also a special set of people. They are similar in many ways to entrepreneurs, but their focus by definition has to be a great deal broader. After all, they're running an entire organization, not a tightly knit start-up family. It is certainly possible to transition between an entrepreneurial skill set and an executive skill set, if you're self-aware enough to see where the transitions and changes must be made. The first step is simply understanding that different skills define success for each group. Consider executive or life coaching program to improve particular areas of the business. Loyalty to original team An entrepreneur is by definition loyal to their team, and inspires loyalty in them in trade. With a start-up, there is often one person handling the marketing, one person handling the financials, one person handling development, and so forth. If any single team member is unable to get their project done, then the whole project suffers, so it makes sense to divert all necessary resources to each person in term. As a business scales, however, people who can't pull their own weight become more apparent. In start-up phase, there tends to be a huge amount of work for one person at a time, but in a growing business, everyone has a lot of work to do, and it's harder to steal from Peter in order to pay Paul. An entrepreneur will stand by their original team even when the business starts to suffer. A successful executive will begin to consider whether or not their original team is up to the challenge of scaling the business, and kindly steer the team member out of the organization if they can't get the work done. Too much focus on detail work As an entrepreneur, it's crucial to focus on the task in front of you. The product has to ship on time, or it's worthless, and that often means adhering to painfully tight deadlines. But as an executive, it's often necessary to begin to shift your focus towards big picture conversations. Executives spend less time managing the day to day operation of the company, and more time considering what the project will look like in a day, a week, a month, and a year. If an entrepreneur can't make this transition out of daily function into bigger picture, then the company is likely to get swamped in details and blindsided by transitions, which will eventually cause the business to fold. Tunnel vision When you're starting up, you develop laser point focus on each target as it approaches. You need to get capital funding; you need to get marketing established; you need to ship on time. Nothing can be allowed to distract you from completion of your tasks. But as your business moves out of start-up, it's necessary to let your vision expand, taking in a broader understanding of the industry at large. This lets you see upcoming challenges and make preparations for them. Without that expanded understanding, a business will never thrive. Tendency towards isolation Entrepreneurs are known for their ability to get everything done themselves. After all, in start-up, that's often how things work. You get them done, or they don't happen. But as an executive, this concept will destroy a business. An executive who can't delegate or trust their people to accomplish tasks will never succeed. To successfully transition from entrepreneurial mindset to executive functioning, practice building in accountability in reporting, but force yourself not to micromanage. Ultimately, the company has to be able to run without you in order to be truly successful. Successful entrepreneurs can absolutely become successful executives, if they choose to do so. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

21 октября, 18:29

«Открытые инновации 2016»: форум не только про технологическое развитие и инструменты поддержки предпринимателей

В рамках «Открытых инноваций 2016» будет представлена обширная культурная программа и проведен забег «Сколковские мили». Специальная программа Форума «Малевич Фест. Фестиваль открытий» предложит взглянуть на место новых технологий в структуре современных художественных произведений, на противостояние человека и техники и на новый статус творца в меняющемся мире. Ольга Свиблова, директор «Мультимедиа Арт Музея», прочтет лекцию о русском авангарде.Драматург Илья Кухаренко, режиссер Филипп Григорян и Максим Кронгауз, директор отделения лингвистики РГГУ, проведут диспут «Будущее общения: что происходит с языком». Артем Елмуратов, сооснователь компании Genotek, Михаил Батин, организатор и президент Фонда поддержки научных исследований «Наука за продление жизни» и Кира Альтман, обозреватель радиостанции «Бизнес-ФМ», поведут разговор о вечной молодости и победе над старением. Кроме того, в павильоне «Малевич фест» на «Открытых инновациях 2016» Pop-up театр покажет спектакль «Топливо», основанный на глубинном интервью со всемирно известным IT-предпринимателем Давидом Яном, основателем компании ABBYY, одним из родоначальников флэшмоба в России. А артистами Мастерской Дмитрия Брусникина будет представлена аудиоинсталляция «Бесконечная история» — публичное чтение с элементами видеоарта. В основу спектакля легла статья «Как стать революционером. О Казимире Малевиче». Медитативно-гипнотическое действо поставлено Алисой Кретовой, драматург — Андрей Стадников. Международный фестиваль кино о науке и технологиях 360 °, один из ключевых образовательных проектов Политехнического музея, успел зарекомендовать себя как крупное событие в сфере кинодокументалистики. Его задача – показать актуальное зрительское документальное кино, связанное с наукой, технологиями и новыми идеями о мире и обществе. В рамках фестиваля на площадке форума «Открытые инновации» можно будет увидеть фильм Вернера Херцога «О, Интернет! Грезы цифрового мира», документальные фильмы “(БЕС)Честность — вся правда о лжи” и «Стив Джобс: человек в машине», послушать лекцию Роберта Эпштейна о влиянии поисковых сетей. Не обошёл Форум стороной и спортивные мероприятия. 28 октября   состоится забег «Сколковские мили». Маршрут длиной 3 км пройдет через Большой Технопарк, семейный кампус, здание будущего Сколтеха и жилые комплексы для резидентов. Впервые вместе на пробежку выйдут технологические предприниматели, стартапы, лидеры научных сообществ, управляющие венчурных фондов и финансового сектора, главы российских и зарубежных корпораций, представители органов власти.  Приятным бонусом для участников Форума станет партнерская программа «Партер.ру» и возможность для оффлайн и онлайн-прочтения 10 бизнес-книг, предоставленных в подарок цифровым издательством Alpina Digital. Форум «Открытые инновации» проводится в Москве ежегодно с 2012 года, согласно постановлению Правительства России. Организатором Форума стал Фонд «Сколково», соорганизаторами – Министерство экономического развития Российской Федерации, Правительство Москвы, Фонд инфраструктурных и образовательных программ «РОСНАНО», Российская венчурная компания, Внешэкономбанк, Фонд содействия инновациям. 

21 октября, 06:30

Google hawks hardware in real-world 'showroom'

IT'S not exactly a store, but the Google "showroom" that opened Thursday in New York is the internet giant's first real-world shop and a step onto terrain where rival Apple has excelled. The success

21 октября, 00:18

Millennials And Social Issues Leadership: Hard Questions

"Leader" a word that is being used and misused in every conference, platform, meeting and place especially for millennials. Millennials are called the "Change Makers", "Social Leader" and people who will change the world. To me this is very scary. I have been in the US for a year now and been to so many gathering, workshops, and conferences where millennials interested in social issues and non-profit sector gather to discuss the world's most urgent issues. The majority of these places try to bring diverse groups to reflect different backgrounds. However, from what I noticed so far the majority of these international conferences' design reflect one, mainly white and male dominated, perception of the issues people in conflict areas and developing countries are suffering from. This results in guiding millennials' thinking to unconsciously conform to what already exists. I will be sharing some of these observation in the following paragraphs. Leadership and what it means? In a room, sixty millennials who identify themselves are "social leaders" were discussing what does leadership mean and who presents an example of great leaders. This was a room of people from different backgrounds, religions, gender, sexual orientation, countries, and cultures who share how each one of them are fighting for social issues back home and fighting for the rights of women and other marginalized people. However, it was shocking for me how those who position themselves as human right defenders, social issues change makers, global citizens, failed to mention the name of one female leaders when asked about examples of leaders. In this room, the presenters failed to mention one female leader when giving us examples. Steve Jobs was named a great leader despite the reports about Apple's involvement of child labour and horrendous working conditions in China. Three people consider Hitler as great leader, which in itself is very scary for me not as a Muslim woman only but as a human being. As a Palestinian, living in Gaza, who witnessed three wars, a siege and under continued occupation, I know how painful it means to be subjected to daily oppression and ethical cleansing. Therefore, hearing someone naming Hitler, someone who oppressed a whole nation and committed massacres toward Jews, people with disabilities and Christians, as a great leader makes me feel unsafe and concerned for the social issues, those people claim to defend. In another space of young leaders, when asked to paint a picture of a future leader in a group discussion, suggestion of describing a disabled or LGBTQ person was met with scorns because this will make people uncomfortable. Failing to mention female, transgender, disabled and minority leaders, and failing to be inclusive and disruptive in these global platforms reflect a deeper issue that related to power dynamic and type of people, mainly white men, who are making the decisions globally related to all life fields. Consequently, images and examples of corporate and political definitions of leadership are the first things that pop up in the minds when examples are required. Another observation, if we assume and accepted the term, is related to how a person become a leader. Where does a person's leadership journey in the social issues environment come from? It is fundamental to notice that each person has their own experiences but can we accept the career path as the leadership journey? From what I noticed there is almost unanimity among the majority on mixing leadership journey with career path. Those millennials talk about work assignment and jobs when describing what made them leaders; painting performing their tasks and job description as heroic behaviors without acknowledging the high compensation and salary received when working in conflict areas for example. What adds the complexity of this issue is reflecting on how people get to be part of these social issues. Millennials in places with high unemployment rate and conflict areas look for economic security which can be achieve by accepting any job that pays well. There is no real choice in determining the jobs you want to pursue and finding your passion job is not the case for so many people. If one's achievement is related to his/her career, which progressed due to educational and social status, can we claim that our career made us what we describe as the "Social Leaders" or "Change Agent"; words thrown nonchalantly. In my opinion, leadership in social issues is not something that reflect my career path, it might help one's leadership journey but the two terms are not the same. Social leadership is Indivisible; one can't fight for the rights of one minority group, claiming to be the protector and the banner holder while dehumanize other groups. One can't be blame minorities for their current situations without deeply understanding the systems which contributed to the status quo. Most certainly leadership in social issues are not one that ends with the death of the person but stay alive as long as the issue exist. Social issues and injustice is complicated and we should not claim our full understanding of them if we are not willing to dig deeper nor form empathy with social issues other than the ones we care about. However, the most important point here is our responsibility as millennial goes beyond happy claiming that we are leader to critically reviewing what does the word and the whole system entails. It should extend to speaking up loud and clear against our own prejudices, and the systems that oppress other people around the world. We should never claim to be social leaders if we are afraid of making people uncomfortable when we want to highlight racism, homophobia, injustice, xenophobia, oppression and human right abuses. If you want to be disruptive and change maker don't allow the word to own you, stand up and redefine it. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

20 октября, 16:57

6 Skills Every Great Negotiator Has

Negotiating isn't just about getting the deal you want. It's about finding common ground and gaining the trust of the person you're negotiating with. So before you head out to make your next deal, keep the following skills in mind. A. Empathy If you can find a way to relate to the person and get them to relate to you, you are in a better position to find a solution that is mutually beneficial. If it's just a battle of egos, then the biggest ego will have the advantage. Find some common ground and see how the opportunity can help both parties involved. - John Arroyo, Arroyo Labs, Inc. A. Knowledge Identify the breaking point for each party with a number or a budget. Knowing market rates, annual sales and competitive bids helps you stay ahead of the game as you can add value where needed and determine whether it's a good fit. Anyone going into a negotiation should know the most they're willing to pay for something or the least they're willing to sell it for. - Angela Delmedico, Elev8 Consulting Group A. Situational Awareness The ability to read and react to whoever you're negotiating with is key. I've said this on multiple occasions: Steve Jobs was one man who was brilliant at this. He was extremely skilled at reading a room and knowing exactly the audience he was speaking to, and he could change his message on-the-fly based on the atmosphere. - Steven Buchwald, The E2 Visa Lawyer A. Trust A negotiator cannot win without the trust of the person they are negotiating with. They need to be able to understand what the other person wants and find a deal that benefits both without hurting the other. - Ajmal Saleem, Suprex Learning A. Anchoring Anchoring is when you set your initial price point above your actual pricing goal. Anchor 15 percent higher than what you will actually take for your final price. If you want to sell your widget for $100, set your price at $115 to start. That way, you have room to come down and they can come up. - Ben Walker, Transcription Outsourcing, LLC A. Silence One of the most important skills in negotiating is being able to be silent. When negotiating, there's always an awkward moment when it's coming down to the final numbers. When you find yourself in this situation, give your offer then sit in silence. It may be awkward, but it's important to let the other person respond. You can make thousands of dollars in those seconds just by being quiet. - Bryan Driscoll, Think Big Marketing, LLC These answers are provided by members of FounderSociety, an invitation-only organization comprised of ambitious startup founders and business owners. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

20 октября, 01:36

Шестерёнки дискурса

Допустим, нужно процитировать кого-то – в сугубо позитивном смысле, чтобы согласиться. Интересно, как при этом маркируется статус цитируемого. Если это общепризнанный духовный авторитет, не имеющий серьёзного антирейтинга, то обычно пользуются словом «сказал». Вообще-то подразумевается «произрёк» или «изронил из уст драгоценное слово», но сейчас так не принято, так что «сказал» как бы наделяется весомостью «изречённого». Особенно это работает, когда за этим следует какая-нибудь напыщенная банальность. ПРИМЕРЫ. «Далай-Лама сказал: моя религия — доброта». «Стив Джобс сказал: пройденный путь и есть награда.»Если речь идёт об авторитете светском, небезупречном и с некоторым антирейтингом, то используется выражение «как-то сказал / как-то заметил / как-то раз высказался в том смысле, что». Вот это самое «как-то раз» и снижает статус высказывания: оно перестаёт быть вечно истинным и космически необходимым (как произречённое Христом и Джобсом) и становится словами своего времени, своей эпохи, и жёстко связанным с конкретным человеком («высказался = высказал себя», а не «произрёк вечную истину»). ПРИМЕРЫ. «Ханна Арендт как-то заметила, что зло банально». «Черчилль как-то раз высказался в том смысле, что против Гитлера он готов объединиться хоть с дьяволом». Примерно в ту же цену идёт слово «отметил». С ним обычно сочетается «в своё время». Дело тут в тонком оттенке смысла: «замечание» всегда роняется сверху, «отмеченное» находится как бы на равных с отмечающим. Также словом «отметил» маркируют важные места в речах начальства. ПРИМЕР. Как отметил в своё время Рабиндранат Тагор: «Даже шайка разбойников должна соблюдать какие-то требования общей морали, чтобы оставаться шайкой». «Президент России Владимир Путин отметил важную роль ВКС страны в сохранении государственности Сирии.»Если процитировать нужно человека, аудитории более-менее известного, но чей статус ниже, чем статус самого цитирующего, то используются выражения «однажды подметил / как-то подметил». Разница между «замечанием» (спускаемым сверху, с высоты авторитета) и «подмечанием» (снизу) огромна; столь же велика разница между изречённым по необходимости (каноничным изречением) и подмеченным случайно, однажды, как-то раз и т.п. Слово «верно» имеет тот же смысл – «ну да, вот здесь он был прав» (хотя в других случаях ошибался или говорил глупости). Впрочем, цитируемого автора можно и вознаградить, сказав «точно подметил», «проницательно подметил». Но в любом случае его статус ниже, чем статус самого цитирующего. Если же в этом могут какие-то быть сомнения, всегда можно добавить уничижительное "помнится", "если мне не изменяет память", "каэется, такой-то" и т.п. - дабы подчеркнуть, что цитируемый мелок и ничтожен, и что вспомнили его случайно, "так". ПРИМЕРЫ. «Максим Соколов как-то подметил, что у российского чиновника всё время руки дрожат, будто он кур воровал». «Не помню кто - кажется, Максим Семеляк, - однажды, помнится, подметил, что в Аркадии Северном было что-то глубоко эфемерное». Если же цитируется человек заведомо нехороший, одиозный, даже ужасный и отвратительный, но автор с его мнением согласен, используется слово «признавал», иногда с вводным «даже». Если высказывание автору очень нравится, а автор его не очень, используется особый оборот «такой-то, и тот говорил».ПРИМЕРЫ. «Даже Гитлер признавал, что дважды два четыре». «Ленин, и тот говорил – учиться, учиться и учиться!»)(

19 октября, 19:02

Career Strategy: Secrets of America's Top Executives, Part 2

My name is Mark Wayman, and I'm a Headhunter focused on gaming and high tech. Over the last twelve years I have placed 800+ executives. Compensation starts at $100,000, average placement is $200,000+, and last year I placed eight executives north of a million dollars. What do highly successful executives (top 2%) do differently than everyone else? How do they end up with the best jobs and the biggest compensation packages? This is part two in my series on the "secrets" these top executives utilize when managing their careers. Personal Accountability - Successful executives don't find fault or place blame on others. Candidates tell me they were fired because the company was no good, their boss was a jerk and/or their spouse did not support them. It's their parents fault, kids fault, the dog's veterinarian's fault. Consider this: the only common thread in all your dysfunctional relationships is...YOU! This has become a huge American cultural issue. It's always someone else's fault. Take responsibility for your actions and learn from your mistakes. No one is going to judge you. There was only one perfect human being. Get the Right People on the Bus - Successful executives don't worry about what other people think. Not everyone is going to agree with you or like you. The world is full of unhappy, miserable people that want to drag you into their vortex. Avoid them like the plague. Let me tell you, there is a long line of Mark Wayman haters. Because I would not represent them as a candidate. Because I won't do business with their company. Because I won't invest in their cooking show. Focus on getting the right people on the bus. People that support you and want to help you be successful. You don't need that many! Givers, Not Takers - Sure, you can make a case for takers like Steve Jobs, but successful narcissist megalomaniacs are an anomaly. My experience is that authenticity, genuineness, and caring about other people are the attributes most common to success. People want to do business with those they like and trust. And always remember, to whom much is given...much is required. Be Realistic - Successful executives are REALISTIC. Every day I see candidates that want to double their salary. That...is silly. And being unrealistic is a great way to ensure no Executive Recruiter will represent you. Maybe your Dad will double your salary, but no company will. Even if I thought you were worth it, no HR person is going to support me. A second issue is executives that are making way above market rate compensation, then get terminated and start a job search. They get their head around that big salary and end up on the beach for six to twelve months trying to duplicate it. In some cases...they never work again. Be realistic in your expectations. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

19 октября, 03:15

How An Entrepreneur Can Win In This Age Of Disruption

The cost of entry to the entrepreneur lifestyle is at an all-time low, but the challenge of winning and success is at an all-time high. Anyone can build a new web site, or publish a smartphone app for a few thousand dollars, but getting market penetration requires a lot more. Customers have come to expect disruptive change, so yet another social network is not the way to get traction. As an Angel investor, I quickly look behind the idea or solution, to gauge the mindset and the leadership capabilities of the entrepreneur. That's why this new book, "The Leader's Mindset: How to Win In The Age Of Disruption," resonated strongly with me. It was written by Terence Mauri, who has worked extensively with Sir Richard Branson and the London Business School. Mauri offers some practical, actionable advice for entrepreneurs who want to develop a leader's mindset, on how to spread the right message to potential customers, as well as investors. He outlines three shortcuts for simplifying how we think, how we act, and ultimately how we lead, which I have paraphrased and amplified here: Expand your mindset to think better by a factor of ten. Most entrepreneurs think about how they can improve cost or usability by ten or twenty percent. When was the last time you set a challenge for your team that pushed all of you to deliver more than you thought was humanly possible? People who shape the future, like Steve Jobs, do this. Push your mindset to tackle the seemingly insurmountable. A bold mindset excels at speed, creativity, and decisive action. Entrepreneurs in this category are real risk takers, such as Elon Musk. He recommends imagining creative solutions to a problem to "cut through the noise and focus on the signal." Take a hard look at SpaceX or HyperLoop. Develop a learn-fast mindset to seek the latest and the future. Those who proactively seek knowledge and learn fast build knowledge pools and tap into the wisdom of mentors and industry leaders to raise their game. For them, adapting and stretching their limits is the norm. They learn from their mistakes, and collaborate with well-connected people. Leadership on ideas is a start, but entrepreneurial leadership requires the ability to deliver on the new reality as well. The best entrepreneurs relish the opportunity to overcome the personal and team obstacles that come with every team contemplating disruptive change, including the following: Fear of failure, fear of the unknown, procrastination, and doubt. All these fears can cause flight-fight, freeze behaviors, or a hasty retreat from dreams, goals, and plans for disruptive change. Fear keeps your mindset locked in a state of helplessness and will stop you from reaching your goals. Constrained by talent shortages and lack of commitment. A key requirement for every disruptive entrepreneur is to fuel the organization's growth by attracting and nurturing the best and most committed talent. The best leaders find a team and every individual unique strength to do great work and make a difference beyond chasing profit. Dragged down by excuses, inertia, and negative energy. A top priority of all entrepreneur leaders is to avoid falling victim to "somebody else's problem (SEP)." Lack of accountability is a mindset that is diametrically opposed to the required leader's mindset. Don't let this contamination infect you, your team, or your disruptive venture. Overall, the leader's mindset begins with zero compromise on purpose. It demands that you believe in what you are doing from the heart, and that your contribution is essential to the future world you envision. This must be matched with the intellectual courage to change business models multiple times to remain viable, based on real-time feedback from the market. Becoming an entrepreneur is easy, but winning is still tough. Do you have the leader's mindset required to compete and win? -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

Выбор редакции
18 октября, 12:23

[Перевод] Джоанна Хоффман — «ангел-хранитель» Стива Джобса

Я очень уважаю Стива Джобса. Особенно лохматого и молодого, бунтаря тех времен, когда яблоко было цветным и радужным , а не серым. Недавно посмотрел очередной фильм про Стива и был очарован главным героем героиней — Джоанной Хоффман, которую шикарно сыграла Кейт Уинслет. Я решил покопать и узнать подробнее про роль этой девушки в жизни Apple и Macintosh. Нашел пару видеозаписей, предлагаю вам самые интересные материалы из них. Читать дальше →

18 октября, 12:05

Centralized Decision Making Helps Kill Bad Products

Anyone who has visited Samsung’s office towers in Seoul, South Korea, will not be surprised to know that the Lee family – the dynasty that controls the conglomerate – runs a tight ship. The three towers, which dominate the landscape of the Gangnam district, were built to consolidate many of the activities of the firm; their imposing presence is emblematic of the company’s hierarchal culture. Inside, elaborate security procedures, long working hours, and deference to senior managers are all in plain view. Also in plain view is the firm’s recent decision to issue a massive recall of and then terminate the Galaxy Note 7. Killing products isn’t easy. Engineers and managers toil for months, often years, to conceive, develop, and launch new products. They invest significant resources in research, marketing, and distribution. So to see those products go down in flames (literally, as in the case of the Samsung Note 7), often creates a very difficult choice: try to improve the quality and support for products or terminate them. In our five-year study of global handset makers, we found that most firms pull products when they turn out to be obvious disasters such as the Note 7. What proves trickier is to yank lackluster offerings with sales that mildly disappoint — products that perform poorly but are not clear-cut cases for withdrawal. In such cases, managers often hang on in the hope of an eventual uptake. More often than not the result is a confusing proliferation of middling offerings. Our research suggests that given the challenges of letting go of these weak products, companies like Samsung put important product decisions – like exit – in the hands of more senior managers. While centralizing decision making in this way can often overburden managers and be a drag on the creative freedom of designers, it has one clear advantage: it speeds the termination of products. Our research suggests that, on average, more centralized decision making structures are more likely to pull poorly performing products from the market.    Centralizing product termination decisions does three things: 1) Focuses attention on the entire portfolio; 2) Manages the ripple effect that exit has on the firm’s ecosystem; and 3) Mitigates potential disagreements and delays owing to internal politics. Thus, centralized firms more quickly rid themselves of unsuccessful products – almost twice as fast as their more decentralized peers. These findings are especially useful for any companies facing a large portfolio of products, continuous technological change, short life cycles, and high levels of product obsolescence. Know the big picture Centralized structures speed product termination because they aggregate information about the whole portfolio at the top. Companies in our sample, which included all the major mobile handset manufacturers, had an average of 24 products in a major market at any given time. When you consider the number of all models across all regions, portfolios can become quite large. However, lower level managers charged with managing one or two products, are not likely to have visibility across the entire portfolio. They are focused on a narrow set of products under their purview. Decision makers at higher levels are able to get a better sense of how well or poorly products perform relative to other products. Therefore, decentralized firms may have delegated termination decisions to a product manager, to whom the underperforming product might look satisfactory, centralized firms are more sanguine and ready to pull. Also, the difference in responsibility and authority given to product and senior managers means they respond to performance problems differently. Lower-level managers may be less willing to give up on their products or give excess resources to a competing product team. Instead they would prefer to maintain the products and make adjustments to promotions or advertising. Senior managers, who have greater authority to move around resources, are more likely to withdraw support for flops and re-direct resources to winners. For example, right after Sanja Jha was appointed head of Motorola’s mobile devices unit in 2008, he immediately took control of the portfolio, cutting the firm’s entire Symbian product line and focusing the firm on fewer products and the Android platform. Terminating products such as mobile devices is a complex process that involves an ecosystem of design companies, carriers, applications developers, software companies, content providers, and manufacturers.  Product termination requires the adjustment of a range of interdependent activities such as product road maps, factory schedules, and supply chains. The presence of so many external factors creates the need for communication and coordination internally across functions and product managers, and with outside carriers and suppliers. This makes it tricky for timing termination correctly. Firms might leave products on the market well past their prime. In industries characterized by short product life cycles and rapid technological change moving faster is generally better. Not only does this ensure “old” products are cleared out, but it makes room for new products, ensuring that managers can give them enough time and attention. Rapid change requires rapid decisions However, employees in a decentralized decision making structure must engage in constant communication to understand the factors affecting each other’s decisions and to properly coordinate exit. Under such conditions there are many more opportunities for disagreement and errors in decision making. Vertical hierarchies are much more efficient at processing information. An emphasis on vertical communication limits the potentially dense lateral communication flows that would be otherwise required to coordinate among termination activities. Centralization may improve coordination and yield better timed termination. In our sample, we found that the average run of a device was just over a year – but for Samsung it was about eight months. Our research also made clear that decentralized handset makers gave product managers great freedom to make decisions. While this provides for rich discourse and creative license, it may inadvertently create multiple fiefdoms. Given how difficult it is to achieve consensus in even just one such discussion between employees of multiple political allegiances and interests, one can imagine that decisions take time to reach. Internecine battles for resources may ensue and fuel debate over the best course of action. Centralized decision making also avoids the numerous (often contentious) interactions between product managers required to decide which products to terminate and to coordinate exit. Companies have to manage multiple opinions in decentralized organizations, making it difficult to set and agree on priorities. Centralized firms like Samsung were better able to free resources by abandoning middling products and to double down on new growth drivers. Much has been made of the fact that autocratic leaders like Steve Jobs are often key to success in innovation. What has been less apparent but no less important is the flipside of entry, namely exit. Here centralization plays a role too, as our research points out. Managers would be well advised to streamline their product withdrawal decisions if speed and agility is the name of their game.

Выбор редакции
17 октября, 21:35

Female Founders On The Sexist Language Of Success: Women Are Visionaries And Geniuses Too

'The next Steve Jobs is a woman,' said panelist Lisa Falzone, cofounder of Revel Systems. 'It’s a matter of time before that changes.'

17 октября, 15:00

Эмигрант об эмигрантах

Первой я прочитал сказку – ответ Дмитрию Быкову, написанный дамой-экскурсоводом из Калифорнии. Объемный текст о том, как все в эмиграции в шоколаде. После чего прочитал пасквиль Быкова о том, какие эмигранты, равно внутренние и “внешние”, завистливые и ностальгирующие. Со сказкой все просто – это демонстрация ошибки выборки. Нет, вопреки тому, что пишет Татьяна Менакер, отнюдь […]

17 октября, 09:00

Важная птица: автор «Черного лебедя» Нассим Талеб в Москве

12 октября легендарный философ и экономист выступил с многочасовой публичной лекцией. Встреча со слушателями вышла оживленной: мы живем потрясениями, а Талеб изучает их долгие годы.

17 октября, 06:22

Почему Россия проиграет войну США

Раньше войны шли за территории, в XX веке воевали в основном за ресурсы, в XXI веке воюют за мозги. И войну XXI века мы проигрываем. Давайте честно: совершенно неважно, вернулся Крым в родную гавань или нет. Неважно, отдаст Путин Курильские острова или не отдаст. Даже если завтра мы вернём Аляску, ничего же глобально не поменяется. Как показал последний кризис, нефть и другие ресурсы тоже не так важны. Ну вот много у нас ресурсов, и что? Что делать с ними? На хлеб нефть мажете? А упали цены – и всё. Сразу бюджет трещит, сразу все грустные ходят и репу чешут.

04 апреля, 16:03

Сорок лет, и сорок фактов о самой дорогой компании Apple!

1 апреля 2016 года исполнилось 40 лет со дня основания Apple. Вспоминаем 40 интересных фактов из жизни главной технологической компании мира.Документ о продаже доли за $800 с подписями Возняка, Джобса и Уэйна Фото: Bloomberg​НачалоНеизвестный основатель. Помимо Стива Джобса и Стива Возняка, у Apple есть третий сооснователь — Рональд Уэйн, бывший коллега Джобса по Atari. Он продал 10-процентную долю в компании спустя три месяца после ее создания за $800 и не владел техникой Apple до 2011 года, когда на одной из конференций ему вручили iPad 2. Уйэн вышел на пенсию после работы в менее известных технологических компаниях​ и теперь в основном занимается коллекционированием.«Дьявольская» сумма. Первый компьютер Apple — Apple I — в рознице стоил $666,66 за штуку (с учетом инфляции сегодня эта сумма составила бы порядка $2,8 тыс.). Сооснователю компании Стиву Возняку позднее не раз приходилось объяснять, что никакой религиозной подоплеки в ценник они со Стивом Джобсом не закладывали, а «дьявольская» сумма сложилась из себестоимости устройства ($500), торговой наценки ($167) и любви Возняка к повторяющимся цифрам. В 2014 году один из 50 Apple I из первой партии был куплен на аукционе Музеем Генри Форда почти за $1 млн.Первый компьютер Apple I Фото: APКусачий логотип. Знаменитый логотип Apple в 1977 году придумал дизайнер Роб Янофф, на тот момент арт-директор агентства Regis MacKenna. Изобразив надкушенное яблоко, он решил обыграть термин byte (единица информации и одновременно глагол «кусать»). В поздних интервью дизайнер жаловался, что не получил достойной, по его мнению, благодарности от Apple за проделанную работу.Первый после Ford. IPO Apple в 1980 году стало крупнейшим в США за 24 года — с момента размещения автогиганта Ford: 4,6 млн акций были распроданы за несколько минут, капитализация компании достигла $1,8 млрд, а около 300 человек превратились в долларовых мультимиллионеров.Рекламная антиутопия. В перерыве финала Супербоула-1984 Apple представила свой самый знаменитый в истории рекламный ролик «1984», который для компании снял знаменитый режиссер Ридли Скотт. Бюджет 60-секундной видео-антиутопии составил значительные по тем временам $700 тыс. Однако ролик окупил себя — он быстро обрел культовый статус, получил гран-при Каннского фестиваля и собрал множество других наград, а за счет многократного показа в вечерних телешоу принес Apple бесплатного эфирного времени в прайм-тайм стоимостью $150 млн.Стив Джобс​100 водолазок. Свой фирменный стиль — черная водолазка, джинсы Levis 501 и кроссовки New Balance — Стив Джобс создал вместе с японским дизайнером Иссеем Мияке. В середине 1980-х тот снабдил основателя Apple более чем ста одинаковыми водолазками. Сама идея персональной униформы Джобса родилась из его стремления придумать универсальный стиль для всех сотрудников Apple — по примеру японской же корпорации Sony.Бесцеремонный CEO.​ Стив Джобс вошел в историю не только как создатель великих технологических продуктов, но и как эксцентричный и жесткий менеджер. В биографии предпринимателя описывалась сцена собеседования, на котором Джобс задавал кандидатам самые бесцеремонные вопросы — к примеру, имели ли они сексуальный опыт и употребляли ли наркотики, — просто чтобы вывести их из зоны комфорта и понять, умеют ли они быстро справляться со стрессом.Стив Джобс, 1993 год Фото: APiPod и пузырьки. На совещании с разработчиками первой модели плеера iPod Стив Джобс долго убеждал подчиненных сделать прототип устройства еще более компактным, но те настаивали, что и так «заново изобрели изобретение». Тогда основатель Apple внезапно бросил гаджет в аквариум. Когда на поверхность всплыло несколько пузырей, Джобс заявил: «Видите, внутри еще осталось пустое пространство. Идите и сделайте его меньше».Первый iPod (в центре) Фото: APЭффект Джобса. Почти в 117 раз — с $3 млрд до $350 млрд — выросла капитализация Apple с момента возвращения Стива Джобса в компанию в 1997 году и до смерти основателя Apple в октябре 2011-го. Выручка за тот же период увеличилась более чем в 15 раз — с $7,1 млрд до $108,2 млрд.Зарплата в доллар. С 1997 года, когда Стив Джобс вернулся на пост гендиректора Apple, он получал символическую зарплату в $1 в год. Это не мешало основателю компании оставаться членом списка миллиардеров по версии Forbes: ему принадлежали крупные пакеты акций Apple и Disney.Apple в лицахКалькулятор для Apple. Сооснователь Apple Стив Возняк разработал компьютер Apple I в гараже у Стива Джобса. Чтобы профинансировать выпуск первой серии устройств, он продал свой инженерный калькулятор HP за $500, а перед IPO Apple в 1980-м раздал 800 тыс. своих акций другим ключевым сотрудникам, несправедливо, по его мнению, обойденных долевым участием в капитале.Стив Возняк со своим изобретением, рядом Джобс, 1976 год Фото: DPA/TACCПервый инвестор. Первым инвестором Apple был экс-сотрудник Intel Майк Марккула, который в 1976 году вложил в компанию $250 000 и получил около 30% акций. Уже к моменту IPO Apple в 1980 году его доля оценивалась более чем в $200 млн. Окончательно ли Марккула вышел из состава акционеров компании сегодня, неизвестно. На разных позициях он проработал в Apple до 1997 года и покинул компанию после возвращения на пост гендиректора Стива Джобса.Главный по дизайну. Культовый дизайнер Apple Джони Айв до прихода в компанию успел поработать над дизайном многих продуктов: от микроволновых печей до зубных щеток. Одним из его первых проектов в 1989 году стал дизайн туалета, биде и раковины, однако этот проект молодого Айва не был принят заказчиком из-за слишком высокой стоимости. В 1992 году Айв присоединился к команде Apple, в 1997-м стал старшим вице-президентом по промышленному дизайну, а в 2015-м — директором компании по дизайну.Дизайнер Джони Айв и инженер Джон Рубинштейн с первыми iMac, 1999 год Фото: APБонусы Кука. Более $64 млн стоит пакет акций Тима Кука, который гендиректор Apple может распродавать с 2016 года (с 2011 года, когда Кук занял пост CEO, бумаги находились под ограничением по соглашению с компанией). Еще один такой же пакет высвободится из-под ограничения в 2021 году, если Кук продолжит успешно руководить бизнесом. Зарплата и бонусы принесли ему еще около $10,3 млн в 2015 финансовом году.Тим Кук Фото: BloombergДрайвер роста. Корпоративный рейдер Карл Айкан с 2013 года атакует рынок громкими заявлениями о недооценке инвесторами акций Apple — согласно его последнему заявлению, капитализация Apple должна достигать $1,4 трлн. Он долго лоббировал повышение программы обратного выкупа акций со $100 млрд до $150 млрд, пока сама Apple не подняла планку до $200 млрд.Икона бизнесаНа подушке кэша. Apple продолжает накапливать и без того внушительную подушку кэша: согласно последней квартальной отчетности (за октябрь—декабрь 2015 года) в распоряжении компании находится запас наличности в объеме около $216 млрд. Этих средств хватило бы для покупки Uber, Xiaomi, eBay, Twitter, Snapchat, Airbnb, SpaceX и Pinterest вместе взятых.Подбираясь к триллиону. В феврале 2015 года Apple первой из публичных компаний пробила планку капитализации в $700 млрд. Весной того же года показатель на пике превышал $764 млрд, аналитики прогнозировали, что компания возьмет рубеж в $1 трлн. С тех пор капитализация Apple, правда, опустилась к диапазону $500–600 млрд, а в начале февраля 2016-го Apple на день даже уступила звание самой дорогой публичной компании мира Alphabet — новой головной структуре Google.Самая прибыльная. Последние три месяца 2015 года принесли Apple рекордную прибыль в истории публичных компаний — $18,4 млрд, причем производитель iPhone побил собственный рекорд годичной давности.Щедрость для акционеров. С 2012 года, когда Apple запустила масштабную кампанию обратного выкупа акций, компания потратила на выплату дивидендов и обратный выкуп акций $153 млрд. В планах у компании — вернуть акционерам $200 млрд до конца марта 2017 года.​Долговая петля. Совокупный долг Apple в феврале вырос еще на $12 млрд и достиг $75 млрд. По оценке агентства Moody’s, до конца 2017 года, с учетом планов компании по обратному выкупу акций и выплате дивидендов, долговая нагрузка Apple может превысить $100 млрд. Для сравнения: аналогичный показатель материнской структуры Google, холдинга Alphabet, на конец 2015 года составлял всего $5,2 млрд.Ценность бренда. По оценке аналитиков Interbrand, в 2013 году бренд Apple впервые стал самым дорогим в мире, опередив бессменного прежде лидера Coca-Cola. Тогда его стоимость составила $98,3 млрд. В последнем рейтинге Interbrand 2015 года Apple упрочила лидерство. Стоимость ее бренда достигла уже $170,2 млрд.Китайская экспансия. В 2015 году Китай обогнал Европу и стал вторым для Apple рынком по объему после американского. Только в четвертом финансовом квартале выручка компании в КНР выросла в два раза и достигла $12,2 млрд. В Америке и Европе за тот же период доходы росли гораздо медленнее — на 2 и 10% соответственно.Мобильная эраПланета iPhone. С 2007 года Apple продала по всему миру 886,6 мл​​н iPhone, условно каждому восьмому жителю планеты. Правда, главный конкурент Apple — южнокорейская Samsung — такой же объем смартфонов отгрузила продавцам менее чем за три года.раг-партнер. Несмотря на конкуренцию с Samsung на рынке смартфонов и многочисленные патентные войны, Apple продолжает тесное сотрудничество с южнокорейской компанией в части производства комплектующих: так, Samsung по состоянию на конец 2015 года производила до 70% мощных процессоров A9, которые используются в шестом поколении iPhone, а также в новой модели iPhone SE.Google наступает. В 2014 году число устройств с операционной системой Android от Google впервые превзошло количество гаджетов на iOS. Android занял 44,6% рынка, а операционная система от Apple — 44,2%. В марте 2015 года Android впервые обошла iOS и по доходам от рекламы: на нее пришлось 45,8% мировой выручки от рекламы на мобильных устройствах, на iOS — 45,4%.Очередь для 2 тыс. Выпуск новых флагманских iPhone всегда вызывает ажиотаж, покупатели занимают очередь перед магазинами Apple за несколько дней до релиза. В день начала продаж iPhone 6 перед салоном Apple в Нью-Йорке выстроилась рекордная очередь из 1,9 тыс.человек, а два счастливчика, которые были первыми, продали свои места за $2,5 тыс каждое.Первый покупатель iPhone 6Памятливая Siri. Все, что пользователи говорят виртуальной помощнице Siri, Apple записывает, анализирует и хранит в течение двух лет. Правда, три четверти этого срока информация «деперсонализирована», то есть данные не имеют привязки к конкретным пользователям.Apple: офлайн и онлайнФирменные магазины. Apple начала развивать собственную сеть магазинов Apple Store в 2001 году с двух точек в штатах Вирджиния и Калифорния. Сегодня фирменные магазины компании работают в 18 странах, сеть расширилась до 463 точек. А конкуренция за рабочие места в Apple Store на Манхэттене в 2009 году была выше, чем за места в Гарварде: на 200 мест претендовали 10 000 кандидатов, то есть Apple должна была отсечь 98% претендентов. В Гарвард в том году не поступили 93% из подававших заявления абитуриентов.Открытие первого магазина Apple Store в Калифорнии в 2001 году Фото: REUTERS 2016Работа для миллионов. Apple считает, что магазин приложений App Store создал 2,6 млн рабочих мест по всему миру (1,4 млн в США и Китае и 1,2 млн — в Европе). В это число входят разработчики приложений и программного обеспечения, предприниматели, а также работники смежных с IT областей.Офис как космический корабль. К 2017 году Apple должна перебраться в новый головной офис в Купертино. Проект стоимостью $5 млрд создало бюро сэра Нормана Фостера: кампус площадью 260 тыс. кв. м, похожий на космический корабль, вместит около 13 тыс. сотрудников компании. Вокруг на площади 71 га раскинется целый Apple парк.Гендиректор Apple Тим Кук показывает проект штаб-квартиры компании в Купертино на презентации Фото: APApple с рулем. В сентябре 2015 года стало известно, что Apple работает над созданием собственного автомобиля. В проекте с кодовым названием Titan уже работают 600 инженеров под руководством главного дизайнера компании Джони Айва. Продукт может появиться на рынке уже к 2019 году.Триумф Facebook. Приложение Facebook — самое скачиваемое приложение в истории магазина App Store (в топ-5 также входят еще два приложения, принадлежащие социальной сети Марка Цукерберга, — Facebook Messenger и Instagram). Самое кассовое приложение в магазине Apple — стратегия Clash of Clans. Игра бесплатна для скачивания, а ее монетизация происходит за счет встроенных покупок. Выручка финского разработчика бестселлера, студии Supercell, в 2015 году выросла на 30% и достигла $2,3 млрд.Техника и инновацииСоздавая рынок. В 2010 году Apple первой из крупных технологических компаний запустила серийное производство планшетных компьютеров, хотя разработкой подобного гаджета в разное время занимались почти все ключевые игроки рынка. В том же году свои планшеты представила Samsung — и де-факто в мире образовалась новая рыночная ниша, аналитикам IDC для этого даже пришлось вводить в оборот термин «планшетный компьютер». В 2015 году в мире было продано 207 млн планшетов, причем Apple, на первых порах занимавшая более половины рынка, снизила свою долю до четверти, а Samsung — до 14% из-за роста Amazon и китайских производителей.Импортозамещение Apple. В 2012 году Apple начала перенос производства ноутбуков Macbook из Китая в США. Компания взяла курс на импортозамещение своих сборочных мощностей и их возвращение в Америку. Всего эта тенденция, которой последовали многие компании из США, в 2014 году принесла стране более 60 тыс. новых рабочих мест.Конкуренты позади. Свой первый гаджет в категории «носимые устройства» Apple представила в апреле 2015 года — им стали «умные» часы Apple Watch. Уже к концу года компания заняла более 50% глобального рынка «умных» часов с объемом продаж в 11,6 млн устройств, несмотря на то что не была пионером рынка, — Samsung, Sony и другие производители начали продажи аналогов Apple Watch на полгода-​год раньше Apple.Часы Apple Watch Фото: BloombergМиллиард гаджетов. В январе 2016 года гендиректор Apple Тим Кук объявил, что число активно используемых устройств компании по всему миру впервые перевалило за 1 млрд — речь идет об iPhone, iPad, Mac, Apple Watch, iPod Touch и Apple TV, которые хотя бы один раз за предыдущие 90 дней подключались к онлайн-сервисам Apple.Apple против всехНалоговый дефицит. По данным последнего исследования Citizens for Justice and the US Public Interest Research Group, в 2014 году Apple держала в офшорах больше прибыли, чем любая другая американская компания, — $181,1 млрд, — чтобы не платить налоги с этих денег в США. Из-за этого американская казна лишилась $59,2 млрд налоговых поступлений. Власти не раз обвиняли компанию в том, что она держит деньги в офшорах и уклоняется от уплаты налогов.​Скандал в Китае. 14 рабочих китайского завода Foxconn, где собирались устройства Apple, покончили жизнь самоубийством в 2010 году из-за невыносимых условий труда. Проверка самой Apple подтвердила, что на некоторых ее сборочных производствах в КНР нарушались правила корпоративного трудового кодекса. В 2014 году компанию снова обвинили в нарушении трудовых норм в Китае. В частности, на заводе Pegatron вскрылись эксплуатация детского труда и 12-часовая продолжительность рабочих смен.Рабочие на заводе Foxconn, 2010 год Фото: REUTERS 2016Устами Сноудена. Разоблачения Эдварда Сноудена затронули Apple в 2013 году: журнал Der Spiegel опубликовал порцию секретных документов АНБ, из которых следовало, что американские спецслужбы массово следят за пользователями гаджетов ведущих технологических компаний, включая производителя iPhone.Война с ФБР. Более 5000 запросов от властей США с требованием раскрыть персональные данные пользователей получила Apple в первом полугодии 2015 года (последние на данный момент публичные данные компании). Пика противостояние компании с американским государством достигло в феврале 2016 года, когда окружной суд Калифорнии обязал Apple взломать iPhone террориста Сайеда Фарука в соответствии с запросом ФБР. Apple решение оспорила, а в конце марта выяснилось, что ФБР получила доступ к данным без помощи производителя смартфона.

23 марта, 16:11

Книги февраля и немного марта

Февраль выдался ударным по чтению, а вот в марте немного притормозил, слишком много всего навалилось. Чтобы попасть в цель на год, надо подтянуться. Но чем дальше, тем сложнее найти книги, которые вызвали бы истинный интерес. Из того, что прочитал, не все понравилось, что-то даже на половине пути бросил.1. "Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее" (Э. Вэнс). Очень подробная история человека, которого многие считают Стивом Джобсом нашего времени. Много интересного про кухню различных проектов и отношения людей внутри них. Но куда интереснее про самого Маска. Всегда поражает, какими сложными и подчас неприятными людьми являются все эти товарищи, которые изменяют мир.2. "Экономика всего. Как институты определяют нашу жизнь" (А.Аузан). Замечательный рассказ о том, что экономика - это не только про спрос и предложение, но и про общественные институты. От них все зависит куда больше, чем от руководящих решений.3. "Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман" (Р. Фейнман). Тот редкий случай, когда жизнеописание человека, действительно, достойно книги. Самое близкое к этой книге - фильм "Форрест Гамп". Удивительная череда событий и путешествие по жизни человека, который делает то, что любит и относится ко всему с юмором, иронием и интеллектом.4. "Эйхман в Иерусалиме. Банальность зла" (Х. Арендт). Классика моральной философии том, что заставляет обычных людей делать совершенно страшные вещи. По форме рассказ о суде над Адольфом Эйхманом, архитектором "окончательного решения еврейского вопроса" в нацистской германии. По содержанию - размышления о том, что такое зло и где находится грань морального выбора человека.5. "Act Like a Leader, Think Like a Leader" (H. Ibarra). Концепция лидерства от профессора бизнес-школы INSEAD. Если коротко, то сначала надо действовать, а затем у тебя выработается привычка, и подтянутся мысли. А не наоборот.6. "Management in 57 Minutes: Leadership Essentials for New Managers" (M. Jackson, P. Lever). Вторая книга моего друга Майка, содержащая простые и банальные истины, которые могут пригодиться не только менеджерам, но и всем, кто задумывается об эффективности и смысле.7. "The Choose Yourself Guide to Wealth" (J. Altucher). Очередное повторение идей Джеймса Альтачера о том, что в 21 веке миром правят идеи и что именно на них надо строить собственное благосостояние. А вовсе не на инвестировании, экономии и сложных процентах.8. "Слово живое и мертвое" (Н. Галь). Книга переводчицы "Маленького принца" о том, как писать живым и понятным языком. Отдельное спасибо за борьбу с канцеляризмами и протокольным языком, который нам прививают в школах. И за крестовый поход против страдательного залога. В книге масса примеров, которые схватываешь сразу же, но они продолжаются снова и снова, поэтому дочитать до конца очень сложно.9. "Как устроен этот мир. Наброски на макросоциологические темы" (Г. Делругьян). Книга привлекла названием и аннотациями. Но по ходу прочтения создалось впечатление, что автор является экспертом совершенно во всех областях экономики, политики и обществознания, и имеет четкую смысловую рамку и безапелляционный ответ под любой вопрос современности. В связи с этим спорить с ним очень сложно, но для разнообразия конспирологических взглядов на мир почитать можно.10. "4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности" (С. Кови). Тот частый случай, когда книгу прочитал, одобрил, а спустя месяц ни одного из перечисленных правил вспомнить не получается. Помню лишь то, что в книге постоянно идет отсылка на кейс великого велосипедиста Лэнса Армстронга. Который через некоторое время после выхода этой книги попался на допинге, был пожизненно дисквалифицироавн и лишен всех спортивных регалий. И да, перевод, как обычно, не совсем верный - в оригинале книга называется Predictable Results in Unpredictable Times, то есть про лидерство там ни слова.11. "Как придумать идею, если Вы не Огилви" (А. Иванов). Хороший сборник интересных рекламных идей и примеров. Но очень не хватает технологий, которые позволят к этим идеям прийти. То есть на вопрос, поставленный в названии книги, она все же не вполне отвечает. Но в этом жанре среди прочих однозначно выделяется.P.S. На прошлой неделе был на Камчатке. Это просто взрыв мозга. Скоро расскажу и покажу много картинок.

21 марта, 15:00

Трансформируйся или Умри. Пять признаков того, что бизнесу нужно меняться

Совместно с РБК начинаем уникальный эксперимент, какого не было в мировой деловой практике. Трансформация большой компании в прямом эфире. Каждую неделю - актуальные, живые, снабжённые цифрами и фактами статьи о Трансформации Билайна. Каждую неделю - не только о хорошем и о том какие мы молодцы, обязательно о том, где мы допустили ошибки или прямо говоря зафакапились. Каждую неделю - о том, что произошло, происходит и будет происходить на пути больших изменений.Это не кейс, в котором заранее все известно. Это не кейс, в котором все уже в прошлом. Это не кейс, в котором читателю нельзя ничего изменить. Включайтесь. Критикуйте. Помогайте. Советуйте. Открываю в соцсетях для этого новый тег ‪#‎ТрансформируйсяИлиУмри.‬ Об этом моя первая статья с аналогичным названием. Начинаем!Нам по жизни спокойнее и комфортнее, если все происходит как-то эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку, ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.Самая эффективная и при этом безусловно очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная Трансформация.Когда без Трансформации не обойтисьВ принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно и изменения в Компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать Трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придут рано или поздно.#1Компания долгое время теряет позиции на рынке своим конкурентамЭто очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если Компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет Клиентов, то спасением может быть только радикальная Трансформация. Таких примеров в истории огромное количество — Chrysler в автомобильной индустрии в 70-е годы 20 века до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию. И этот список можно продолжать почти до бесконечности.Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам , то твой путь — радикальная Трансформация.#2Бизнес-модель в индустрии кардинально меняетсяЭта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber и подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому.В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже все очень сильно меняется. Сервис для Клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с Клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.Если в индустрии меняется бизнес-модель — жди беды и начинай Трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.#3Новые технологии приходят и все меняетсяЭто продолжение того, что описано в #2, потому что бизнес-модель, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов. Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для Клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое для Клиентов. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями, по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения. Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого Клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустили — сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше — выиграли. Но дело даже не том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развитие 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять Клиенту, — Трансформируйся или умри.#4Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годомЕсли темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения — жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то пятнадцать-двадцать лет назад компании по производству компьютеров — Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался — кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть чисто производителем компьютеров, и преуспел (Apple). Но те, кто не менялись, погибли — их купили и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах — затевай Трансформацию в своей Компании.#5Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращаетсяВыручка от твоих услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании, и целой индустрии — это сколько в конечном итоге остается денег на конце. То есть кэш после всего, что ты заработал на Клиенте и отдал другим для того, чтобы можно было заработать. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не может жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращается (для большинства компаний из интернет-бизнеса это, скорее, показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели “Затраты+”. Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые ужасно скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.Бизнес в любом массовом ритейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржинальности даже при росте выручки. Именно поэтому ритейл все больше идет в интернет и онлайн продажи, где затраты на предоставление Клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы в свое время, не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля по зарабатыванию денег или возможности продажи тому, кто уже знает, как зарабатывать, невозможно.Поэтому, если компания и целая индустрия начинает меньше зарабатывать денег — надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиление “доения” своих действующих Клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса. Что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. А там не за горами и #1, усугубленный всеми остальными пунктами.Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает — начинай Трансформацию.Достаточно только одного совпаденияЧтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из этих признаков — уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все — то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать.Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений, и от его результатов, если получится.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.

03 сентября 2015, 21:44

Кто стоял за Гейтсом, Джобсом и Цукербергом

Во все времена главным двигателем технического прогресса была война и расходы на вооружение.Десятилетиями правительство США целенаправленно вкачивало деньги в Силиконовую долину. Хитрость состояла в том, что финансировали не чисто военные исследования, а гражданские проекты. Затем проекты, которые выживали, выдерживали конкуренцию, окупались, находили и военное применение. Долину создавали рука об руку государство, университеты и постепенно становившийся на ноги благодаря заказам правительства частный сектор.Начнем с миллиардера Билла Гейтса. Сына простой школьной учительницы Мэри Максвэлл Гейтс, как гласит легенда. На самом деле мама Гейтса была членом совета директоров солидных финансовых и телекоммуникационных компаний, в том числе президентом национального совета UnitedWayInternational. Там под ее руководством заседали два монстра компьютерного рынка — президенты IBM разных лет Джон Опель и Джон Эккерт. Так случайно вышло, что IBM поручило разработать операционную систему для первого персонального компьютера никому не известной компании «сына простой учительницы» Microsoft. Гейтс купил за $50 тысяч у программиста Патерсона систему QDOS, обозвал ее MS-DOS, продал лицензию IBM, сохранив авторское право за Microsoft. Так на свет появилась первая операционка Microsoft. Компьютеры РС, ставшие стандартом для всей мировой индустрии персональных компьютеров, оказались крепко привязаны к Microsoft. В 1996-м, имея за плечами контракты с IBM и операционные системы, Билл Гейтс вышел на биржу и стал в одночасье невероятно богатым. Для нашей темы крайне важен факт: IBМ с 60-х годов и поныне — головной производитель «сложного железа» для АНБ и других разведслужб.История с Google началась в самом центре Силиконовой долины — Стэнфордском университете. Там студенты Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над Стэнфордским проектом цифровой библиотеки. Библиотеке требовался поисковик. Проект финансировался за счет Национального научного фонда (по статусу — Федеральное агентство США, тесно связан с разведсообществом и Пентагоном). Первые $100 тысяч на поисковик Google двум студентам поступили от Энди Бехтольштайма, подрядчика целого ряда проектов, финансируемых Агентством передовых военных технологий Пентагона DARPA.Первые серьезные деньги в Google вложил Sequoia Capital — один из самых успешных венчурных фондов в мире. Глава фонда, знаменитый Дон Валентино, был одним из руководителей в крупнейшем подрядчике Пентагона и разведывательного сообщества Fairchild Semiconductor.Facebook был социальной сетью «Лиги Плюща» — университетов, где учится американская элита. Марку требовались деньги на развитие бизнеса, раскрутку. Первые $500 тысяч дал Питер Тиль. Уже через четыре месяца Facebook собрал первый миллион пользователей и стал стремительно расти. До инвестиций в Цукерберга Тиль создал платежную систему PayPal, которую позиционировал как средство борьбы с национальными платежными системами, своего рода шаг к мировой валюте. Но сейчас Питер Тиль известен не PayPal и даже не Facebook. Он пять лет по крупицам собирал и финансировал команду лучших математиков, лингвистов, аналитиков, специалистов по системному анализу, доступу к данным и т. п. Теперь это любимое детище американского разведывательного сообщества — компания Palantir. Ее шеф Тиль — член Бильдербергского клуба (который считают тайным мировым правительством. — Ред.)Цукербергу требовались все новые деньги. Парой миллионов помог Билл Гейтс. Не хватающие для сверхбыстрого роста Facebook 13 миллионов удалось получить в компании Accel Partners. Инвестицию организовал Джеймс Брейер, бывший глава Национальной ассоциации венчурных капиталистов в сотрудничестве с Гилман Луи, исполнительным директором официального Фонда американского разведывательного сообщества In-Q-Tel. Так что по Силиконовой долине чужие и случайные не ходят.Все знают про знаменитый голосовой помощник SIRI, установленный сегодня в айфонах покойного "бунтаря" Стива Джобса. Его прообразом послужило программное обеспечение нового типа Calo. Происходит название от латинского слова Calonis — слуга офицера. Проект финансировался все тем же пентагоновским агентством DARPA. Можно еще примеры приводить по компьютерным гуру, но не хочу утомлять читателей.Высокотехнологичный бизнес, университеты, американское разведывательное сообщество — ребята с одного двора. Своего рода «военно-информационно-промышленный комплекс». Они занимаются одним делом — собирают, обрабатывают индивидуальные и корпоративные данные, т. е. сведения о каждом из нас. Одни — ради прибыли. Другие — ради национальной безопасности или того, что этим прикрывается.Есть хрестоматийная история. Отец, работающий в компьютерной компании, узнал о беременности дочери еще до того, как она сама ему призналась. Каждый из нас, в зависимости от желаний, потребностей, настроений и т. п., что-то ищет в интернете, заходит на разные порталы, оставляет сообщения. А в интернете — запомните! — никогда ничего не пропадает. Если обобщить заходы, сообщения, то можно понять, что происходит с человеком либо с организацией. А если ты знаешь, что происходит с кем-либо, то можешь предложить ему в нужный момент нужные товары, услуги и т. п. И он их обязательно приобретет. Это называется управление поведением. А теперь представьте, что вы продаете в Сети не товары и услуги, а те или иные политические убеждения, взгляды, точки зрения на мир и т. п. viaЭксперт по конкурентной разведке Елена Ларина

07 августа 2015, 17:24

Начало компьютерной эры

Оригинал взят у mysea в Начало компьютерной эрыСамый первый компьютер Apple, 1976Стив Джобс и Стив Возняк представляют свой первый компьютерСтив Джобс и Стив ВознякУже один Джоб представляет новинку, 1977