• Теги
    • избранные теги
    • Компании1196
      • Показать ещё
      Страны / Регионы574
      • Показать ещё
      Разное615
      • Показать ещё
      Международные организации32
      • Показать ещё
      Люди205
      • Показать ещё
      Формат30
      Издания92
      • Показать ещё
      Показатели35
      • Показать ещё
Выбор редакции
03 декабря, 07:00

Как построить убийцу Uber

Рассказываем историю стартапа Didi, который заставил Трэвиса Каланика забыть о бизнесе в Китае.

03 декабря, 02:49

5 Ways That the "Sharing Economy" is Helping People Live Their Dream Lives

You may have heard people tossing around the phrase "sharing economy" these days. Essentially an umbrella term to describe new age social and economic activity, the meanings of this phrase relate to online market places and people to people "sharing." While services relating to the sharing economy are proving to be lucrative these days, they are also helping users live their lives in ways that they have only dreamed of. How exactly? Well.... It's Providing Convenience When everyday tasks and necessities are inconvenient, it wastes a whole lot of time and sometimes money. People who are trying to achieve their dreams, reach their goals and make accomplishments are often set back by time wasted or the exhaustion that comes along with daily chores. With the rise of the sharing economy, more services are on the market that are making everyday life easier and freeing up more time for users. Uber and Lyft are two of the most well known as they are making it easier and quicker for users to get around. Instead of wasting time on public transit, worrying about who will be the designated driver on a night out or waiting unnecessarily for a taxi to stop, people can get instant access to rides. As of September, 2016, Uber reported having 8 million users, 160,000 drivers, use in 70 different countries and more than 62 million total trips. According to Lyft, in 2016 there are over 315,000 drivers, use in more than 65 cities and over 25,000 daily downloads. There are More Work Opportunities This whole sharing economy phenomena is not one sided. In fact, the people involved are benefiting all around. During an age, especially in places like the U.S and some places in Europe, when people have been finding the job market quite dismal, sharing economy services have been providing opportunities. Speaking to many Uber drivers myself, I've found that many of them have taken the jobs because of losing their jobs or trying to overcome financial hardships like medical bills. There is an Ease of Entry into Entrepreneurship Becoming an entrepreneur is a dream for many but one that can often seem a bit unachievable or difficult to get started with. With platforms like Uber and Lyft as well as Airbnb, where people can rent out their homes for a profit, there is an easy entryway to start making money on your own terms. While the extent of some peoples' entrepreneurial ventures may stay along these lines, others may gain the confidence to move on to other ideas and start making things happen for themselves. People can Have Things That They Ordinarily Couldn't Afford "You can have your cake and eat too," is a saying that's become a lot more real as of late. While not everyone can afford to own all of the items of their dreams, the sharing economy system allows them to borrow them. Luxury items are now becoming more accessible with services like Extendmycloset, an online fashion portal that allows people to rent luxury designer dresses, gowns, prom dresses, top of the line footwear and expensive accessories that they otherwise could never afford. Lenders are typically in close proximity to the users so that they can get their hands on what they need in time for their big events. it provides a worry-free experience to both Borrowers and Lenders through its Fit Guarantee and Lender Protection Guarantee respectively. Another service offering this kind of luxury is Drive Now, a car sharing service from BMW that allows people to easily get a hold of luxury cars for a short amount of time without having to purchase their own. Travel is Made Cheaper Tons of people dream of exotic trips and lives filled with travel and adventure but few are able to actually afford that kind of lifestyle. With platforms that involve sharing skills and properties, the options for travel have expanded as things become cheaper and even free. Websites like Airbnb allow travelers to stay in full-sized and well equipped homes where other sites like WOOFING allow users to trade farm work for free room and board. HelpEx is another platform that allows travelers to trade skills for room and board while sites like Courchsurfing.org allows people to say on the couches of generous hosts for free in different destinations. If you haven't yet taken advantage of any of these sharing economy platforms, you may want to start checking them out. Whatever your dreams may be, there is a good chance that one of these new ideas can help you achieve them. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

02 декабря, 18:03

The Most Important Entrepreneurial Challenge of Our Time

The US Presidential election has concluded. The rage of the white working class that is today poor and disenfranchised has propelled Donald Trump to the White House. Majority of the college educated did not vote for Trump. Large numbers, in fact, did not vote at all, finding Hillary Clinton equally uninspiring. In a previous blog post, I pointed out that more and more, the uninformed and the ignorant will be deciding on the future heads of states in the Western democracies. [This is already the case, by the way, in countries like India, where bulk of the voting population is uneducated, uninformed, and incapable of making rational choices.] Trump Won Because Voters Are Ignorant, Literally [Foreign Policy Magazine]: Trump owes his victory to the uninformed. But it's not just Trump. Political scientists  have been studying what voters know and how they think for well over 65 years. The results are frightening. Voters generally know who the president is but not much else. They don't know which party controls Congress, what Congress has done recently, whether the economy is getting better or worse (or by how much). In the 2000 U.S. presidential election, most voters knew Al Gore was more liberal than George W. Bush, but significantly less than half knew that Gore was more supportive of abortion rights, more supportive of welfare-state programs, favored a higher degree of aid to blacks, or was more supportive of environmental regulation. The important question of our time is what will happen to the uneducated, unskilled working class that will have no jobs and no prospects in the years to come? Their numbers, inevitably, will increase as automation marches through industry. [Heck, white collar jobs will ALSO get automated in large proportions.] Trump may promise them protectionist policies, but if America enters into a trade war with China, it is the middle and lower income people that would be hurt the most from higher prices for their basic necessities. Rather, I am more interested in what entrepreneurs can do to change the course of things through ingenuity and enterprise. Let me explain. Why do you think Uber is so successful? No, it is not because of technology. It is successful because it has used technology to leverage the need of millions of working class people without jobs to create a new livelihood. Uber doesn't offer job security. It doesn't offer health insurance. But it offers an opportunity for millions of people to make *some* money. May not be grand incomes, but some income is better than no income for most of these people who need, desperately, a means of sustenance. Now parlay that into your entrepreneurial thinking and figure out what else can generate incomes for large numbers of blue-collar people. What other services can be thus delivered with the help of technology? This, I believe, is the most important entrepreneurial challenge for our time. Not Artificial Intelligence. That will create wealth and erode jobs. That will continue to accumulate fortune at the tip of the economic pyramid. If you care about the future of humanity, figure out the future of jobs, especially jobs for the less educated, less skilled whose angst will otherwise destroy civilization as we know it. Photo credit: Greg Younger/Flickr.com. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

02 декабря, 17:37

Без заголовка

**Should-Read:** I would say "investor naivete" is currently a larger factor than "driver naivete". But that's just a guess... **Izabella Kaminska**: _[The Taxi Unicorn’s New Clothes][]_: "[Hubert Horan:] 'For the year ending September 2015, Uber had GAAP losses of $2 billion... [The Taxi Unicorn’s New Clothes]: https://ftalphaville.ft.com/2016/12/01/2180647/the-taxi-unicorns-new-clothes/ >>...on revenue of...

02 декабря, 15:24

7 Surprising College Costs No One Thinks to Budget For

Unexpected bills for everything from dorm room fridge rental to graduation fees can add thousands of dollars to total college costs.

02 декабря, 15:21

"Народное инвестирование": взросление рынка краудфандинга

Покупка AngelList сервиса Product Hunt знаменует начало слияний на рынке краудинвестинга

Выбор редакции
02 декабря, 14:58

Can Uber Ever Deliver? Part Three: Understanding False Claims About Uber’s Innovation and Competitive Advantages

Why Uber does not have any significant competitive advantages save very deep pockets that allow it to engage in sustained predatory pricing.

Выбор редакции
02 декабря, 14:13

Electrolux рассматривает возможность запуска сервиса частных прачечных по модели Uber

Концепция таксомоторного сервиса Uber продемонстрировала свою эффективность и была с успехом воспринята общественностью. Пользователи быстро оценили как явные преимущества новой услуги, так и выявили её недостатки. Вместе с похвалой Uber досталась и обильная критика — обвинения в демпинге, нарушениях законодательства и негласных устоев в обозначенной сфере. Однако сам принцип заказа такси при помощи смартфона оказался востребованным, а стартап принёс многомиллионную прибыль и обзавёлся филиалами по всеми миру.  Позаимствовать схему функционирования Uber взялось и руководство компании Electrolux. Правда, в качестве предоставляемой по аналогичному принципу услуги они предложили временную аренду стиральной машинки. В разговоре с журналистами издания Financial Times генеральный директор Electrolux Йонас Самуэльсон (Jonas Samuelson) поведал о стартовавшем этапе тестирования «убероподобной» модели бизнеса, которая в далёкой перспективе имеет все шансы потеснить общественные прачечные. 

Выбор редакции
02 декабря, 14:02

Danish prosecutor indicts Uber over driver violations

COPENHAGEN, Dec 2 (Reuters) - Ride-hailing group Uber Technologies' European business has been indicted in Denmark on charges of assisting two drivers in violating taxi laws, the Copenhagen police's head of public prosecutions said on Friday.

02 декабря, 12:59

Russia blocks LinkedIn: A welcome warning for global players?

At the end of November Russia's telecom regulator, Roskomnadzor, blocked national access to LinkedIn for non-compliance with recent legislation on personal data storage. Adopted by the State Duma in 2014, and enforceable since September 2015, the law requires companies operating in Russia to store the personal data of Russian users and clients on servers that are physically located in the country. Critics say the Russian government has taken a hard line on digital media over the past several years, but the recent decision to block LinkedIn has little to do with politics or ideology. Russia’s new legislation may be perceived not only as a costly thorn in the side of global businesses, but also as a chance to prepare themselves for the new realities of tomorrow. What the law says Russia's main requirements for managing personal data can be summarized as follows: · Personal data may be collected, stored and used only with user consent, preferably in written form. · Personal data, or at least an electronic copy of it, must be stored in databases that are physically located on Russian territory. · Data operators storing personal data are liable for keeping such data confidential and are not permitted to transfer, share or disclose such data without user consent. These rules apply specifically to personal data, which should not be confused with any other user-related data. According to Russian law the primary characteristic of “personal data” is the ability to identify among many persons a specific, unique individual. Thus, most social network content, for example, does not fall within the scope of this law. At the same time, several issues concerning the law are still ambiguous. In particular, it is not entirely clear whether or not it is possible to transfer the personal data of Russian citizens who live abroad. Plenty of time to comply  Though there have been several other cases of site blocking for non-compliance (such as the phone number database, Abonenty-chast2.pw, and the car-driver database, Autonum.info), Roskomnadzor has displayed a mild attitude towards international companies, giving violators extra time to comply with the law. Google ready for new personal data law; Facebook holds off Thus many businesses — such as Alibaba, Apple, Booking.com , eBay, Google and Uber — have managed to transfer user data from foreign data centers to Russia, or announced plans to do so. In some cases the process was helped by numerous consultations with the regulator’s representatives. While Facebook and Twitter have not yet fully complied, they meet regularly with Roskomnadzor, and the measures they have undertaken are regarded as satisfactory. LinkedIn was blocked only after failing to provide satisfactory answers to repeated Roskomnadzor inquiries. Access to the site was denied after two court rulings earlier this year – an initial hearing, and an appeal. Strangely enough, while LinkedIn has not complied with Russian law it reportedly agreed to local Chinese legislation regarding the storage of personal data in local servers when it entered that country two years ago. The coming future Russia is not the only state to have introduced restrictions on the storage and international use of personal data. Australia, Hungary, Indonesia, Panama, and other countries have also adopted specific measures against the illegal storage of personal data. Russian law, however, is arguably the most stringent because non-complying websites can simply be blocked. Such moves may well illustrate the resurgence of national sovereignty in the digital sphere. This should not come as a surprise because many governments, both authoritarian and democratic ones, are trying to put an end to the lack of regulation of the borderless World Wide Web. This issue became especially relevant after Edward Snowden and others revealed that the lack of regulation allows a handful of powerful governments and corporations to wield an enormous amount of control in the digital realm. First published by East-West Digital News Read more: Russian tech helps Microsoft recognize conversations between Americans>>> Subscribe to get the hand picked best stories every week

Выбор редакции
02 декабря, 10:32

Концепт летающей тарелки от Чарльза Бомбардье

Если вы несколько устали от собственной семьи, то лучшим способом отдохнуть и развеяться было бы запрыгнуть в машину и поколесить по городу часок-другой. Но зачем ограничивать себя поверхностью, когда можно было бы рассекать по воздуху на летающей тарелке? Я основывал свой концепт на транспорте из телешоу Джетсоны, но мой вариант не такой вымышленный: в мае Фрэнки Запата поднял свой реактивный "Flyboard” на 30 метров над землей на скорости в 90 км/ч, так что практическое применение такой технологии может быть совсем не за горами. Моя идея концепта, который я назвал Jexet, такова — это должен быть одноместный аппарат размером с небольшую машину. Пять реактивных сопел находятся под фезюляжем, топливные баки встроены в несущую раму на противоположных сторонах, и будут обеспечивать топливо для создании тяги для вертикальных взлетов и посадок, плюс горизонтального полета.

02 декабря, 02:08

Next Door Radical

It's an ordinary sunny summer day in Bavaria. One of those days that get blurred together in one's memory - beautiful, but uneventful. Pleasant, but unremarkable. Simple, yet happy. Little legs running carelessly through the plush, green grass with knee high white wool socks. Their hard pressed cotton shirts are tucked in neatly inside their brown shorts, with a pair of red suspenders holding them firmly in place. You can see the ripples of the Alpine breeze spreading across their silky blond hair, whirling around like on a golden July wheat field. The parents are watching from the wooden porch of their terracotta tiled mountain resort in Berchtesgaden. They both exude the elegant quality that we imagine in people from the 30s and 40s. The father is wearing a tailored dark suit, with his amber hair combed strictly to the side; not even one loose hair allowed to stray. His smile is chiseled on his cheeks. He is happy. The only cacophony in his impeccable image - the two big green stains on his knees, from his earlier escapades in the grass; medals of fatherhood that he wears with pride. He is a great father. He is a great husband. He is a patriot. When Eva Brown's home movies were discovered in the early 70s, they were filled with such memories. Nazi officers and their families vacationing in the Alps with Hitler and his mistress, not far from the orchestrated inferno of the concentration camps. This superficial image of benevolence and normalcy is what Hannah Arendt famously described as the banality of evil. While observing the trial of Adolf Eichmann in Jerusalem in 1961, Arendt pointed out the striking normalcy that often hides behind even the most sinister of deeds. Adolf Eichmann was one of the logistical masterminds of the Holocaust. He was abducted by Mossad, the Israeli intelligence agency, in cinematic fashion from his refuge in Argentina. Arendt used Eichmann's trial to seek for responses regarding the elusive nature of evil; where does it come from, who and why is capable of committing evil acts? Her epiphany came while listening to the testimony of this quite unremarkable individual; an uninspiring Nazi bureaucrat who could easily even be characterized as stupid. Stupidity is nuanced, and in this case, is meant to describe a complete lack of thoughtfulness. Eichmann's stupidity was amplified by a catastrophic confidence of serving the right cause. Arendt's legacy to future generations is the revelation of the inextricable relationship between thoughtlessness, conviction, banality and evil. It is this seemingly mundane nature of heinousness that is deceiving. Germany did not one day just wake up to that reality. Hitler's toxic narrative did not exist in the vacuum. He manipulated the preexisting conditions, acclimatizing the German public to his new normal. In hindsight, it's inexplicable how easily mislead our collective conscience has been in the past. However, the subtle incremental desensitizations that take place can be almost undetectable. Evil is a process and the very first yards of the slippery slope leading to it are paved with thoughtlessness and misguided confidence. This slope has a name, it is called radicalization. It is easy to discuss radicalization when it comes to the atrocities of DAESH. This kind of evil is veridical and its most horrendous acts are documented and shared in an instance in our hyperconnected reality. It is easy to spot as a distant observer. The challenge lies in identifying the intangible first elements of the deceptive rise of radicalization in our neighbor, in our father, in ourselves. Those elements often hide in plain sight and if we have already started descending down that slippery slope ourselves, then they are empowering. The slope gets steeper as we rationalize as acceptable any direct and indirect forms of violence. Our descent is fueled by the flawed justifications we espouse in order to protect our self-respect when we violate our own moral code. Unfortunately, this trend is now ubiquitous. Last week, a video went viral on social media of an enraged driver in Queens cursing at an Uber driver for the mere fact that he was Muslim. "Trump is president, [expletive]! So you can kiss your [expletive] visa goodbye, scumbag. They'll deport you soon. Don't worry, you [expletive] terrorist," the man said. The level of hatred and animosity in that video is disturbing. The only restraints for someone in such a radicalized state are the legal and civic consequences. If we solely depend on potential punishment in order to maintain order and civility, then we could be heading for the bottom of the slope. One could argue that the apparent omnipresence of these incidents is fabricated by the media. This would be an appropriate criticism for the role of the media in general. After all, capitalizing on the sensationalistic impact of random incidents has been media's contribution in this quagmire. However, this is not the case right now. There are numerous examples that substantiate an established trend. On November 29th, the Southern Poverty Law Center announced that it has received more than 800 reports of hateful harassment and intimidation incidents since the elections. A week earlier, on November 21st, New York Governor Andrew Cuomo gave a press conference for the creation of a special police unit to fight the uptick of hate crimes. According to New York Police Department Commissioner James O'Neill, there is a documented 31 percent spike in such crimes since last year, specifically against Muslims. Couple days before Cuomo's announcement, on November 19th, the National Policy Institute (NPI), a small Virginia-based white nationalist think tank masked under the misleading label of alt-right, organized a conference promoting what they call "peaceful ethnic cleansing." In the same conference, there were references to original Nazi propaganda, to the point of saluting the President-Elect with "Hail Trump, hail our people, hail victory!" Trump condemned NPI but failed to reflect on his role mainstreaming the narrative that empowers groups such as NPI. Pseudo-intellectual nationalists take advantage of the systemic lack of civic education for the promotion of their toxic agenda. Nationalism and exceptionalism are the grease that makes the slope slippery. This is what next door radicalization looks like. Unfortunately, the US is now facing this emerging new normal. But this did not happen overnight. Racial tensions, a complex web of protracted grievances, and a disconnected, extremely polarized Congress, composed a causal mosaic. For the past ten years, Congressional job approval ratings have been fluctuating between 10 and 20 percent, with few exceptions, according to Gallup. After more than a decade of wars overseas, the American public got tired of not feeling in their pocket the mathematical improvement of the economy. When their problems at home remained, they lost interest in the world around them. When the DC establishment failed to detect the growing resentment, a vacuum was formed. According to PEW Research, US public support for America's global role fell to a historical 40 year low in 2013. 52 percent of the respondents had supported that the U.S. should "mind its own business internationally." Public fatigue in the international role of the U.S. was also portrayed in a 2014 polling by the Chicago Council on Global Affairs, one of America's leading international relations think tanks. The percentage of participants wanting the US to "stay out" of global affairs that year jumped to 41 percent, a historical high since 1947. The same report framed its findings as "Public continues to support an "active part" of the United States in world affairs," just because the "stay active" percentage was still a majority, albeit rapidly declining. It failed to point out the significance of the trend in their own data of the "stay out of world affairs" percentage rising steadily from 25 percent in 2002 to the all-time high of 2014. The early warnings of isolationism and resentment went widely unnoticed by politicians and experts alike, except from Trump. The political elites and the media have been in a state of willful blindness. This disconnect fostered the growing dark feeling of disfranchisement that Trump capitalized on. Trump is just the vehicle for the legitimate grievances of a big portion of the American people against the establishment - political and media. No one else was able to appropriately channel the accumulating resentment of this specific demographic. He sensed this trend but viewed it as a business opportunity, rather than a civic duty. He capitalized on those well-founded concerns and worries, and chose the comfort and appeal of reckless populism, prioritizing his personal benefit over the public. He pushed people down the treacherous slope in order to boost his campaign. He has been playing with fire and he is not alone. Exceptionalism and isolationism are on the rise all over Europe. Brexit proved to be the opening act for Trump's victory and perhaps for what's to come in France, Germany, and Austria. The Greek neo-Nazi party of Golden Dawn rode the wave of the financial and migration crises to rise to 8 percent, from being almost obsolete a few years ago. Isolationist, power-hungry politicians, on both sides of the Atlantic, foster a misguided radicalizing conviction to guarantee their dominance. They, like Trump, have zero regard for the unintended consequences of their actions. Trump, however, has no ideological agenda, other than the promotion of his own brand. His claims for greatness are irrelevant and self-serving. America is about to welcome 2017 the most divided it's been in a long time. At this point, there is no need for neither fear-mongering nor turning a blind eye to the emerging reality. Trump is not evil. He is a great father. He is a great husband. He considers himself a patriot. Most of his voters have legitimate concerns and complex motivations. However, his narrative manipulated those concerns and underestimated the gamble of radicalization. For him, radicalization was a campaign tactic and the media helped mainstream and normalize a rhetoric that usually exists at the fringes of democracy. For the media, and most of us, his preposterous statements initially triggered a humorous reaction, failing to realize when humor ended and when a new normal was being established. At this point, using the benefit of the doubt as an excuse, in order to verify whether he will pivot on some of his incendiary remarks, is flawed and uninformed. The problem is that if you are seeking the key to your success at the bottom of Pandora's box, it's impossible to put it back and close it after you've succeeded. Your success will be forever marked by you having opened that box. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

Выбор редакции
02 декабря, 00:00

Trump Shows He's a Bully With a Pulpit

Charlie Cook, National JournalA tweet by Don­ald Trump earli­er this week caused eye-rolling among people with an even curs­ory know­ledge of con­sti­tu­tion­al law. “Nobody should be al­lowed to burn the Amer­ic­an flag—if they do, there must be con­sequences—per­haps loss of cit­izen­ship or year in jail,” Trump pro­nounced. Burn­ing the flag is pretty despic­able, but it’s a form of pro­tec­ted free speech, which was made clear by Su­preme Court de­cisions in 1989 and 1990. Even uber con­ser­vat­ive Justice Ant­on­in Scalia con­curred. But the tsk-tsk­ing among elites amoun­ted to...

01 декабря, 23:20

The Worst Habit You Develop When Working Retail

What are some bad habits that come with working retail? originally appeared on Quora - the knowledge sharing network where compelling questions are answered by people with unique insights. Answer by Alecia Li Morgan, Former Store Manager: Starbucks and Victoria's Secret, on Quora: Having a 'Just Say Yes' mentality. I could have a chicken and egg conversation here about all of this, but the bottom line is whether I had this already or whether working for Starbucks instilled it in me (it could be a little bit of both, and maybe all successful retail workers have this trait lying in them waiting to be fanned into greater existence). One of the worst habits I have, even five years since leaving the field, is a tendency to 'Just Say Yes.' Even when I don't want to, or when it doesn't make sense. Even if it's probably not even helpful for the other person! When you're working in customer service or a customer-facing role, you realize quickly that the client may not always be right, but as long as you want their dollar (Gary Vaynerchuk's answer to Is the customer always right?), they have to be, in some ways. Every retail worker I've ever known has talked about the various forms of training this to validate this. With Starbucks and VS, it boiled down to a Just Say Yes mentality. So requests, complaints, ridiculous return reasons, could escalate to epic proportions and we just had to keep Yes-ing and to smile away. It makes business sense most of the time. Even in life, it does make sense to say Yes as much as possible, if your intent is to get people to feel overall pretty positively about you. But this means I end up saying yes to a lot of things I'd rather say no to, by instinct. Here are just some of the ridiculous things I've said yes to this year (and yes, I wanted to do most of them, it's just logistically, I really should have said no!): Driving four hours round trip to see a friend's child perform for two minutes of a half hour program, taking along my two younger children, to all of our misery and regret. Single parenting for a four-day block during a week when I had already agreed to take on a significant chunk of extra work hours to cover for a colleague on vacation, while my husband had a long weekend to relax and hang out with his family in AZ. (This should have been scheduled better on my end, but still, it worked for everyone else's plans, so I Yes-ed.) Taking on various projects for my youngest son's class despite being the 99% caregiver to my four children and working just about full-time besides. Countless airport pickup and drop offs for various family members so they wouldn't have to pay for parking or an Uber, frequently hauling all four kids with me to do so. Hosting every big family event at our house in the past year (Easter, Christmas, Thanksgiving) - while I like this, it's tough for me to do, again mostly alone because of my husband's work schedule, etc., with four kids and a job. Rarely turning down extra jobs or tasks related to any of the projects I'm currently working on, even when I know I have no more time on my hands except sleep time. I absolutely will cut into my sleep time to say yes to a work project. (I don't foresee this changing, it makes sense to me, but still, I also have a policy of not saying no!) Waking up every morning quite early to get some work done, then make breakfast for the kids, lunch for the kids, dress them all for school/dropoffs, then make a full, hot breakfast and a packed lunch for my husband every single work day, while he sleeps until his alarm, gets up, dresses, then takes both and leaves for work. (Really, things should be more evenly split, but I'm stuck, again, in a very service-oriented mindset!) The list goes on. Taken singly, any one is not bad, but you should know for the small handful I've listed, there are at least twenty more that I cannot list. (Because I don't want anyone who follows me and who might be interacting with me on these to think I resent them or the things mentioned!). Retail is great. Everyone should work in customer service at some point, and I firmly believe that. But getting out of a Just-Say-Yes mindset to re-achieve some balance in your life is hard, really hard. Tip your barista a little extra today, because that smile and welcoming attitude are going to have some cost for her throughout her life! This question originally appeared on Quora - the knowledge sharing network where compelling questions are answered by people with unique insights. You can follow Quora on Twitter, Facebook, and Google+. More questions: Retail: What's your opinion on gender roles in toys? Bad Habits: How can I get rid of bad/toxic habits and behavioral traits? Salespeople: How do high-end retail salespeople know whether a customer is serious or not? -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

01 декабря, 21:57

Кьелл Нордстрем: Через 50 лет вместо 218 стран будет 600 городов

На Synergy Global Forum последним выступал Кьелл Нордстрем — профессор шведской школы экономики, написавший «Бизнес в стиле фанк». На выступлении Кьелла зал покинуло ровно 50% аудитории (просто не понимали о чём он говорит), что совершенно точно описывает происходящее с российским бизнесом. Отечественный предприниматель с каждым спикером ждал, что на сцене появится человек и скажет: «Ну вот, парень, смотри — это корова. Отсюда молоко, вот так вот руками делаешь, потом взбиваешь вот здесь, получается масло. Потом на прямоугольники режешь, вот в эту бумажку кладёшь, вот этим звонишь, вот такую маржу ставишь, вот столько зарабатываешь, вон в тот сейф кладёшь». Все ждут конкретных решений, беспроигрышных действий и проверенных концепций. Именно поэтому у нас не появился Google, Uber, Tesla и Apple. Нужно выйти за пределы бытового сознания, а пока с этим тяжеловато.

Выбор редакции
01 декабря, 17:23

Как стать продакт-менеджером. Часть 2

В середине ноября наши друзья из Sports.ru запустили курс для тех, кто хочет стать продакт-менеджером мобильных приложений. Среди лекторов – сотрудники Sports.ru, AppFollow, Aviasales, Uber и другие классные ребята. Весь декабрь студент курса kirillkobelev рассказывает, как проходит обучение. Сегодня – инсайды с лекции об этапах разработки приложения. Читать дальше →

Выбор редакции
01 декабря, 16:52

Концепт летающей тарелки от Чарльза Бомбардье

Если вы немного устали от собственной семьи, то лучшим способом отдохнуть и развеяться было бы запрыгнуть в машину и поколесить по городу часок-другой. Но зачем ограничивать себя поверхностью, когда можно было бы рассекать по воздуху на летающей тарелке?

Выбор редакции
01 декабря, 14:50

Can Uber Ever Deliver? Part Two: Understanding Uber’s Uncompetitive Costs

Why Uber is the taxi industry's high cost producer and cannot grow into profitability.

01 декабря, 09:12

How Digital Banking Company WB21 Is Disrupting Fintech

With more than one million customers in less than two years, digital banking business WB21 seems to be the fastest growing FinTech since PayPal's launch in 1999. This past September, WB21 announced reaching the milestone of its one millionth customer and disclosed in a Forbes interview a $2.2 Billion USD valuation. The valuation of the business was prompted during talks about a $200M private placement deal WB21 is preparing with a leading US Investment Bank. Taking into account that WB21 had its public launch in December 2015, these numbers would be considered a perfect success for every FinTech Startup. However, the response in the media was controversial, to say the least. The Wall Street Journal, Forbes and Business Insider reported how founder and CEO Michael Gastauer and his team built this Unicorn in less than two years, calling Gastauer a "Mogul." Some local German magazines questioned whether or not this kind of hyper growth is plausible. WB21 replied with publishing their latest Google Analytics web statistics showing over 10.1M users in the past three months. Local Berlin based FinTech papers went so far as to go off subject and use the platform to host a "gossip magazine reporting style" digging up ten year old stories from Gastauer`s past with the intention to taint the company. For sure, WB21's growth is quite unique, being the kind of startup you see every few decades. It is human nature to be skeptical about anything that sounds "too good to be true." However, the greatest inventions in history have always been ahead of their time, with stories that many people found hard to believe. When Wilhelm Roentgen discovered X-Ray, a German Magazine wrote "X-Ray will prove to be a hoax." What sets visionary entrepreneurs like Michael Gastauer, Elon Musk or Bill Gates apart from others is their ability to find a solution for a global problem and change the standards of an entire industry. They create a solution in an industry when most of their contemporary peers are unable to envision beyond status quo. One thing is for certain. WB21 is solving a global problem in the banking industry. A problem that is twofold and grows every day. Traditional banks are less and less willing to provide accounts for businesses or private individuals from other countries. Sending large amounts of money across borders is subject to excruciating scrutiny every day. Most banks make it difficult for their customers to send wires to "exotic" countries. With ongoing globalization and the use of the Internet and Smartphones, the world is more connected than ever before. WB21 addresses the problem of global retail banking and cross border payments, a $22 trillion USD market. The solution that WB21 provides is revolutionary. To solve the problem that most Bank have to identify their customers, WB21 addressed the problem and developed a proprietary software called GlobalKYC©. The software allows WB21 to identify customers from 180 countries in real time and to provide them with checking accounts in 22 currencies. Based on the real time identification process, the opening of a business or private account takes less than 8 minutes and can be done remotely over the Internet or on a Smartphone. When WB21 did a live demo last month at Money 20/20 in Vegas, industry experts of the banking and finance community witnessed first-hand the Uber potential GlobalKYC© has to change the KYC procedures in the banking world. Whereas traditional banks need days or weeks to open an account for an international customer, WB21 takes minutes. While traditional banks require manual labor to conduct background checks on their non-resident clients, WB21 uses its server power to run a fully automated identification process in real time. Needless to say that the scalability of GlobalKYC© is almost unlimited, which allows WB21 to onboard more than 10,000 customers in 24 hours during peak period times. When WB21 started to provide checking accounts in minutes to worldwide clientele, offering unlimited wire transfers around the world, the product went viral. For customers from industries such as Bitcoin, having difficulties to get accounts from traditional banks, WB21 has become the holy grail solving all banking issues in minutes. -- This feed and its contents are the property of The Huffington Post, and use is subject to our terms. It may be used for personal consumption, but may not be distributed on a website.

01 декабря, 08:03

Кьелл Нордстрем – ” Благодаря технологиям эти транзакции (заказать книгу, арендовать машину, забронировать отель) стали дешевыми и быстрыми как никогда.”

Любая человеческая деятельность — от Сколкова в Москве до детского сада в Лондоне — могут и будут организованы по-другому. Они сейчас выглядят так, а не иначе, именно из-за стоимости транзакций, которая всегда может измениться....

Выбор редакции
25 августа, 08:37

В Сингапуре запустили беспилотное такси. Бесплатно

Сингапурская компания nuTonomy запустила первое беспилотное такси, при этом сервис впервые в мире предоставляется бесплатно.

07 мая, 19:06

О новом рывке американских технологий

Герман Греф. Фото pressafoto.ruЭто очень интересно! Руководитель «Сбербанка России» Герман Греф во главе делегации из 30 российских бизнесменов и чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и Кремниевую (Силиконовую) долину в США. Затем по итогам поездки он провел публичную лекцию – встретился с молодыми специалистами в рамках программы «Встреча лидеров» в Москве. Материал огромный – только сама лекция продолжалась около полутора часов. Полностью её можно прочитать на сайте - "Свободная пресса". Поэтому здесь - видео лекции и основные части выступления. Полагаю, стоит посмотреть, прочитать и сделать выводы.  Герман Греф: Добрый день! Я думаю, что наша задача сегодня попытаться донести до вас какие-то самые ключевые выводы и впечатления, которые мы привезли с собой из Стэнфорда, из Кремниевой долины. Как ни парадоксально, я хочу сказать только о двух самых главных выводах, которые я вынес. Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод. Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить… В "Uber" нам сказали одну фразу, что «конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят». И это говорит о том, что они не просто это научились делать — они переняли, в том числе, и такую управленческую систему, которая позволяет реализовывать все эти инициативы с новыми скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь — аспект культуры. Связанный с этим вывод, раньше этого не было так явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо ощущается – всем крупным компаниям понятно, что есть большая опасность со стороны финтеха… Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и она кушает наш ланч». Если раньше это было просто ощущение, что страшно, и эти ребята действительно начинают кушать наш ланч, то сейчас ясно дефинирована проблема для крупных компаний. Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления. Потому что ключевая история — чем отличаются крупные компании от маленьких компаний или от выросших новых компаний… Ну, «Google» никто не назовет маленькой компанией или «Amazon» никто не назовет маленькой компанией — уже, но они сохраняют agility, такую проворность, гибкость, скорость. И вот это, наверное, сегодня самая ключевая история. Как старым компаниям (под старыми компаниями мы понимаем все компании, которые не родились в течение последних 10-15 лет) – «Microsoft», болеющей этой же самой болезнью, «Cisco», в которой мы были, занимается трансформацией своей бизнес-модели и повышением своей мобильности и т. д. Все крупные компании занимаются одним и тем же. Мы начали свой визит с «Alcoa»— «Alcoa» занимается тем же самым. «Boeing», представители которого у нас выступали, занимается тем же самым. «HP»— одна из крупнейших и легендарных компаний Кремниевой долины — выступали перед нами тоже. Они провели совершенно грандиозную трансформацию, разделив компанию на две части. Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity — это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities — телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые. В общем, «HP» делит компанию на 2 части. Как раз на ту часть, которая продолжает производить commodities — хотя это высочайшие технологии, я думаю, что для любой российской hi-tech компании производить такой commodities считалось бы верхом хай-тека… Так вот, это у них — такой «отстой», говоря на современном русском языке. Нужно создавать совершенно новую модель и производить новые продукты. И там мультипликаторы совершенно другие, с точки зрения рыночной капитализации. Если говорить о мультипликаторах, то мы были у компании «Netflix», у которой price-to-earnings, то есть соотношение рыночной капитализации к чистой прибыли составляет 329, по-моему. И компания «Uber», капитализация которой сейчас, по-моему, в районе 60 млрд, еще не вышла на позитивный cash flow, в этом году у них первый год, когда они собираются заработать какую-то небольшую прибыль, только со следующего года, 2017-2018 гг., они войдут в устойчивый тренд операционной прибыльности. Вот это — первая история. Вторая история — это, конечно, скорости. Знаете, я несколько лет назад почувствовал, что эту скорость нельзя передать в словах, ее надо передавать максимально в ощущениях. Важно, что наша команда, 30 человек, выехала и, что называется, почувствовала это собственной кожей, всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость ощущается очень явно. Если я скажу, что сегодняшний год — это как пять лет, или как семь — 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем, большие изменения во всем, в первую очередь… Ну, всё это можно назвать технологиями… И это, наверное, второй ключевой вывод, который уже становится зримым. Интересно, как долго это может продержаться, но пока не видно, что эти темпы, эти скорости будут снижаться. И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических историков, говоря, что в России, к сожалению, традиционное отставание в технологическом укладе от западных стран — в несколько десятков лет. И первое ощущение, которое я оттуда вывез — что никто не гарантировал эти несколько десятков лет отставания. Это отставание может нарастать, если мы, конечно, все вместе с вами не начнем развиваться хотя бы с такой же скоростью… Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4 приоритета на этот год, — 3 из них точно отвечают тому, о чем я сейчас сказал. Это – модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру. Потому что ключевой историей в модели управления является культура. И второе — это, конечно, технологии. Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке — это язык «дженералистов», что называется. Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения. Время таких «общих дженералистов» — в переводе на русский язык, «политруков» — точно ушло. И если ты не становишься более детальным profound-лидером, который ясно представляет себе то, что он хочет делать, и то, что он будет делать, и то, как он это будет делать — это удел нового лидерства, это новый лидер... Мы посетили «JPMorgan Chase» и «Citigroup». После посещения «JPMorgan» можно сказать, что у них, конечно, мощнейшая технологическая команда, и они делают очень серьезные преобразования. И то, что меня поразило в «JPMorgan», и то, на чем я всегда стоял, и что поколебало мою уверенность в правильности этой позиции — это то, что «JPMorgan» стал использовать публичное облако. Первыми в американской банковской системе они ушли на «Amazon Cloud»… И действительно, наверное, это неизбежная история. Потому что если мы говорим о collecting data, то этих data становится какое-то неимоверное количество. По прогнозам, к 2020 году объем хранимых данных увеличится примерно в 6-7 раз. Если говорить о нас, то мы собираем данные, у нас огромный массив информации, но мы собираем данные пока, я бы сказал, очень примитивные. И сейчас, когда мы построим настоящую фабрику сбора данных и их обработки, то у нас будет взрывной рост объема этих данных. И, конечно, я осознаю, что нам никаких денег и сил не хватит — хранить это всё в частном облаке. Нужно строить какой-то неимоверный дата-центр величиной в русскую Кремниевую долину — «Сколково». Это, конечно, очень тяжелая задача. И нам нужно будет, конечно, очень внимательно смотреть, какие из этих данных сколько лет хранить, чтобы нам не забивать огромные мощности. И я думаю, что нам нужно думать над тем, как, для каких операций, для каких типов данных и операций мы можем использовать публичное облако. Это – главный вывод. Для меня это тоже был ступор, но действительно какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы можем перевести в публичное облако. Потому что действительно пиковые нагрузки очень большие. Держать свои мощности под пиковые нагрузки — пиковые нагрузки в 2-2,5 раза превышают обычные — и держать в 2-2,5 раза больше вычислительный ресурс просто глупо. Поэтому вот эти пики срезать в публичном облаке, использовать его для того, чтобы оптимизировать свои расходы, не наращивать совершенно не нужные для обычной деятельности объемы ресурсов памяти — конечно, это большой вопрос для нас. В «Citigroup» нас поразило то, что «Citigroup» раньше нас пошел в agile. «Citibank», который был в шаге от банкротства в 2008 году. И то, что называется — за одного битого двух небитых дают — они, конечно, быстрее, чем остальные американские банки, ушли в эту историю… Они, наверное, самые большие американские инвесторы в стартапы. То, что они сделали, конечно, потрясает. Они переехали в новое здание… Здание, по-моему, 200 тыс. с лишним кв. метров. И они говорят: «Мы выкупили это здание целиком, мы сейчас сюда переехали с Манхэттена». Здание, наверное, постройки 60-70-х гг., внешне тяжеленькое, но, правда, хорошей планировки, дает возможность на всем этаже open-space, это достаточно большие этажи. На этажах, конечно, получше, чем в вестибюле, потому что вестибюль такой — в стиле ампир, давит немного, как-то совсем не современно смотрится. Но когда мы вышли на этаж руководства — все руководство сидит в agile: там нет ни одной стены!.. Конечно, очень серьезный exercise, очень серьезный эксперимент. Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров: больше половины из них были уволены, около половины ушло само, потому что очень большой моральный challenge, особенно для респектабельных банкиров. Знаете: мы же уважаемые люди, мы привыкли себя уважать — мы, банкиры. Особенно банкиры, сидящие в Центральном аппарате — это же люди, а еще среди них есть особые люди и т. д. И вот это всё, конечно, вытекло в то, что они треть людей потеряли по дороге. О чем они нисколько не жалеют и говорят, что это абсолютно нормальный процесс. И, в общем, как показывает практика, ментальные проблемы персонала — от 30 до 50% потерь — это нормальная история при переходе в новую организационную структуру. Печально говорить об этом, но, тем не менее, не могу не сказать вам, каждому из здесь сидящих: если мы пойдем в эту историю — а мы пойдем в эту историю — это очень серьезный моральный выбор… Если говорить чисто о банковских вещах: есть 4 сферы атаки, в которых эти ребята «кушают наш ланч». Первое — это, конечно, платежи. И есть финтеховские компании, который это умеют делать очень хорошо, они научились это делать пока без прибыли для себя, но и бесплатно для клиентов. Это большой набор компаний, таких, как «Square» или «Stripe», компания по обработке платежей, которая обрабатывает на аутсорсинге огромные массивы платежей, и целый набор других финтеховских компаний, которые занимаются чисто транзакционным бизнесом. Конечно, для нас это огромный объем комиссии, а они пока… У них пока бизнес-модель одна: заполучить как можно больше клиентов на деньги своих учредителей, создать как можно лучшие сервисы, максимально убрать конкурентов с площадки — то есть нас, а там дальше посмотрим, по ходу будет рождаться бизнес-модель. Это, в общем, обычная история для таких стартаповских компаний. Примерно 90% из них гибнет по дороге, если их не покупают те, кому они вредят. Но, как правило… убиваются традиционные компании, и гибнут стартаповские компании, из которых, там, 5-10% во что-то превращаются. Мобильные технологии. Допустим, в «Citigroup» полностью отказались от всех терминальных версий, полностью перешли только на мобильные версии. Если у нас мобильный СБОЛ (Сбербанк Онлайн Личный кабинет) — неполноценная копия нашего терминального СБОЛа, то у них терминального, начиная с прошлого года, не существует. Они всё делают в мобильной версии, и, считают, что будущего бизнеса у терминальных версий не будет. Тоже очень интересный выбор. Второе направление — это кредитные платформы и такие компании, как «Lending Club», «Prosper» — уже миллиардные компании, уже «единороги». И, конечно, если в 2013 году мы впервые о них слышали, 3 года назад это было каким-то смешным экспериментом, и никто не хотел в них вкладываться, потому что никто не верил им и скептически к ним относились, то это компании с капитализацией в миллиарды и десятки млрд долларов. И уже ни для кого не является тайной, что за этими компаниями будущее, что они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — по части их кредитных платформ. Есть целый ряд новых продуктов — таких, как «SoFi» и еще целый ряд, где начинаются такие истории, как равноправное студенческое братство, где студенты дают друг другу кредиты через эти платформы. Ну и т. д. Понятно, что это всё сегментируется, они, в конце концов, нарабатывают узкосегментированные модели, и это всё в конечном итоге будет кем-то собрано, и это выстрелит… Если еще три года назад это казалось смешным экспериментом, то сегодня очевидно, за этими компаниями – будущее. Они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — кредитных платформ. Третье направление — это всё, что связано с личными финансами. Это так называемые PFM-платформы, персональный финансовый менеджер. И здесь тоже есть очень большой сдвиг, очень большое количество компаний, которые вошли в этот бизнес. Они используют и роботизированные советы, и все технологии machine learning, deepmachine learning работают по полной программе, и мы, я думаю, в ближайшие годы увидим здесь взрыв. Конечно, вывод для нас — что мы очень сильно застряли на старте. Очевидно, что эту историю нужно выделять в отдельную, и нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться. Или с помощью какого-то из стартапов, или начинать самим, но это выбор, который нужно сделать в ближайшие недели, даже не месяцы. В том числе, есть уже специализированные компании, их уже достаточное количество, — которые делают кредитные скоринги. И много компаний, которые работают на рынке страхования. Рынок страхования очень сильно будет атакован в ближайшее время, здесь нашим коллегам нужно детально в это влезть, потому что весь рынок страхования поменяется значительно быстрее, значительно больше, чем банкинг. Он значительно менее регулируем, чем банкинг, и там, конечно, идет взрывной рост огромного количества компаний. Очевидно, что PFM-платформы, персональные финансовые менеджеры – здесь произошел очень большой сдвиг, они используют роботизированные советы, machine learning, кредитные скоринги и т.д. И эту историю нужно срочно выделять в отдельную, нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться… И последняя область — это всё, что касается корпоративного банкинга. Тоже целый ряд платформ: это и облачные приложения всевозможных финансовых услуг. В чем их сила? В том, что опять клиентская база самая разнообразная и очень широкая, и облачные технологии абсолютно гибки и адаптируемы. Есть целый набор стартапов, которые делают бесплатно программное обеспечение — практически полный набор всего, что связано с потребностями малого и среднего бизнеса… Полностью выполняют, фактически, за него всю работу, сравнивают условия всех финансовых услуг на рынке. Большинство из них он может делать сам, ему предлагают услуги через выбор наилучшего предложения на рынке. Очень простая система, очень кастомизированная. Самое главное, что она полностью выполняет функции тебя-теневого «я». И вот это еще один вывод: если мы не встанем полностью на место клиента и всю нашу продуктовую линейку, всю нашу тарифную линейку не заточим под клиента, нас разнесут очень быстро. Да, это будет больно для нас — если мы будем терять комиссии и т. д., но нам нужно затачивать свой бизнес под клиента. Потому что они полностью ставят себя на место клиента... Мы здесь в последней лекции получили понимание того, что Банк Англии создал рабочую группу из специалистов в области blockchain, и они попытались оценить все сферы применимости и последствий применимости, как виртуальных валют, так и blockchain для макроэкономики, в целом для финансового сектора. Вывод очень интересен. Для нас вывод из применимости технологии для финансового сектора заключается только в том, что банкам места нет. То есть технология blockchain, если она будет доведена в ближайшие 2-3 года максимум, позволит создать так называемую одноуровневую банковскую систему. Когда прямо в Центральном Банке с момента рождения каждому гражданину открывается счет, и все операции в blockchain могут быть и достаточно защищены, так как это распределенная регистрация всех сделок, и, если скорость их будет повышена, то, в общем, честно говоря, это для нас, ребята, очень плохая новость. Вот мы загрустили, когда мы это увидели… Искусственный интеллект — это 4-е направление, которое является взрывным в нашем бизнесе. Тоже целый ряд компаний, таких, как «Billguard», «Narrative Science» — они делают здесь сумасшедший прорыв… Еще один вывод: нам нужно больше сосредоточиться на внедрение принципов принятия решений, — всё, что связано с опять-таки c neuro science, с нейропластичностью… Жизненный успех — это соотношение удачно принятых, то есть правильных, решений к общему количеству решений, которые вы принимаете в своей жизни. И это не имеет ничего общего с бизнесом, это имеет общее с вашей жизнью. Потому что каждый день так или иначе мы принимаем решения. Мы их принимаем в основной своей массе неосознанно и интуитивно. И когда мы не понимаем правил принятия решений, когда мы не понимаем, в каких случаях наша интуиция нас очень сильно подводит — это приводит, конечно, к большому количеству ошибок. И это первая часть, которую нам нужно очень серьезно поднять в нашей организации… И алгоритм принятия решений — то, о чем мы договорились — это и факторный анализ, и взвешивание каждого из факторов, выбор альтернатив и в конечном итоге принятие решения на основе оценки каждой из альтернатив — это, конечно, то, что должно стать просто элементом нашей культуры… Еще одна вещь — это коллаборация. Всё, что касается agile, связано с коллаборацией. Юлия об этом будет говорить подробно, я не буду здесь отбирать ее хлеб. Но очевидно, что для нас это будет самый большой вызов, на мой взгляд — ну, один из самых больших вызовов, потому что в нашей культуре культура коллаборации развита не очень здорово. Что можно сделать для того, чтобы повысить коллаборацию, чтобы не было зазорным попросить помощи, и это не было признаком слабости? И чтобы было понимание того, что если ты просишь помощи, то тебе точно эта помощь будет оказана. И культура попросить помощи, и культура того, чтобы прийти сразу же помощь. Это связано, конечно, с эмоциональным интеллектом, с эмпатией, со всеми этими вещами, которые мы в последние годы пытаемся развивать и вкладывать. Но вот это очень большой вызов — в том числе это принятие групповых решений, связанных с коллаборацией, и всё, что связано вообще с системой взаимодействия в условиях agile — когда работают команды, маленькие команды, как их называют. Предел этих команд — это two-pizza-команды. Two-pizza-команда, по «Amazon», размером не больше такой, которую можно накормить двумя пиццами. Поэтому их называют two-pizza. Предел этих команд — от 5 до 12 человек… Компании с высоким уровнем коллаборации в первую очередь поддерживают эту коллаборацию не только за счет культуры, но и за счет дизайна всех процессов, это всегда такие технологические вещи. Дизайн процессов должен быть подстроен под коллаборацию. Дальше: чтобы начиналась неформальная коллаборация — был очень интересный тезис, я это все время тоже пытаюсь провести. Я говорю: ребята, прежде чем делать неформальные вещи, надо формально это попытаться сделать. Так вот, любая неформальная коллаборация начинается с формальных постулатов и с формальных установлений. И это тоже тезис был очень интересный. Получаешь то, что проверяешь и то, что мотивируешь, а не то, что ожидаешь. Это еще один тезис, это для «Сбербанка» очень актуально, для размера нашей организации. И специалист в этой области сказал, что для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании… Среди ответов на вопросы, которые обсуждались после выступления Германа Грефа в аудитории, хотелось бы выделить вот что – Impossible Foods: производство еды другим биологическим способом! Герман Греф: …И когда пришел этот профессор, он сказал, что до 2040 года площадь пастбищ нужно увеличить на 70% для того, чтобы прокормить всё население Земли. И нужно увеличить так-то потребление воды и т. д. И мы уничтожим нашу Планету. И есть только один способ: начать производить еду другим способом. Он показал корову и говорит: «Что такое корова? Это самый несовершенный прибор, какой только можно придумать, по производству молока и мяса. Первое — у него свыше 90% отходов, которые загрязняют атмосферу. Второе — по дороге, производя молоко и мясо, он заражает их всеми видами болезней, которые только можно получить, большинство из которых еще и передаются человеку. И поэтому это колоссальная проблема. И надо убрать этого посредника, нужно убрать эту корову как самый несовершенный прибор. Поэтому мы сейчас в состоянии полностью произвести биологический — не химический — процесс образования вот этого мяса и молока»… Они производят молоко и сыр, которые уже продают в супермаркетах… Причем, они доказали американскому регулятору, что это не химический процесс, а биологический, что это натуральная история, произведенная из растений точно так же, как производятся все остальные биопродукты. И, конечно, это не оставляет камня на камне на том, что где-то есть какая-то ниша, какая-то норка, в которую можно «занырнуть» со страха и не встретиться со всеми этими чудесами цивилизации. Похоже, таких норок, ребята, нет. Это – плохая новость для всех нас, потому что у нас с вами не остается шансов превратиться в дауншифтеров… Везде конкуренция, ребята, везде колоссальная конкуренция. Она нарастает, она приближается и к нашему дому. И мы не избежим ее, нам нужно это понимать. И если это процесс неизбежный, нам нужно его возглавить! Нам нужно его возглавить в нашей стране… И ещё. Герман Греф: У «Alcoa» есть две вещи, мы смотрели про 3D-металлопринтинг. Конечно, фантастические вещи они делают. Они сейчас лидеры в изготовлении материалов для 3D-металлопринтинга. Есть разные способы металлопринтинга: либо из проволоки всё это делается, либо из порошка. Из проволоки невозможно изготовить всякие тонкие детали. А порошок должен быть абсолютно консистентным, то есть должны быть абсолютно одинаковые песчинки этого порошка. И самая главная хитрость — как их изготовить… И они стали заниматься изобретением этой технологии. Придумали ее, и сейчас делают в вакуумных средах при высоких температурах каким-то инертным газом, на атомарном уровне раздувают металл — алюминий, медь, никель, титан и остальные — превращая металл в атомарную пыль, абсолютно одинаковую по своему составу. Из этой пыли можно печатать всё, что угодно… Они выращивают из этой мельчайшей пыли любые детали любой конфигурации, просто любой. И второй очень интересный сдвиг: они показали, как они делают алюминиевый прокат. То есть если сегодня производство алюминиевого проката занимает 20 дней, то есть производство этих чушек алюминиевых, потом их холодная раскатка и превращение в листы или в рулоны соответствующего металла… Так вот, они сделали технологию, которая сразу же из производства металла, алюминия, из глинозема, когда идет эта масса, плавится при высокой температуре, сразу же подается по определенной технологии на специальную линию по прокату и при очень высокой скорости выкатывают ленту — от самой тонкой ленты, которая используется в домашнем хозяйстве или в производстве банок, до ленты в 1 см, из которой можно производить всё, что угодно. Весь процесс занимает 20 минут. 20 дней — 20 минут… То есть вот, для сравнения — что происходит, в том числе, в промышленности. И самое главное, что изготовленный таким образом металл, алюминиевый прокат, обладает такими же свойствами, как железо. То есть из него можно формовать всё, что угодно. И они уже начали с «Ford» производить первую модель полностью алюминиевую: он совершенно нормально штампуется, и никаких проблем нет. И они производят идеальные поверхности… «Alcoa» делят пополам: часть, которая производит commodities, который ничего не стоит — это весь алюминиевый бизнес. И вторая часть, которая по объему сегодня — еще одна «Alcoa»: 14 млрд долларов продаж у Alcoa и 14 млрд долларов продаж у второго подразделения, которое торгует вот этими всеми высокотехнологичными вещами. И если первая часть «Alcoa» полностью зависит от commodities рынка, то здесь рынок абсолютно не ограничен и выходит на новые и новые ниши. В 2020 году, через 4 года, объем продаж будет у этого подразделения — 25 млрд долларов. То есть у них за 4 года больше, чем на 50% увеличится объем продаж только этих продуктов, которые они уже сделали. Плюс — они работают над другими продуктами… И мы говорили, в том числе, с нашими алюминщиками, с Олегом Владимировичем Дерипаской, о том, что мы пропускаем эти технологии, это время, потом они за копейки будут покупать наше сырье — потому что производство commodities очень грязное, алюминиевое производство очень непростое, затратное и т.д., очень низкомаржинальное. А все пенки будут снимать в другом месте. Точно так же, как нефть и ее передел, и всё остальное… Работать с данными — ключевой вывод — нам надо научиться. И всем… У меня в связи с этим большой посыл. Первое: не избежать конкуренции. Мы все как компания — конкуренция, и каждый из нас под давлением персональной конкуренции. Мы должны опережать время, мы должны быть первыми — если мы хотим развиваться, если мы хотим состояться, если мы хотим кормить свои семьи, дать хорошее образование своим детям и т. д. Если мы хотим изменить нашу страну. Я считаю, что мы с вами должны это сделать. И в данном случае «кто, если не мы» совпадает с нашими личными интересами, с нашими интересами как большой команды и с нашими интересами как страны. …И — никогда не будет конца тем переменам, которые есть, надо находить в этом удовольствие. Поэтому давайте исходить из того, что перемены — это не наказание и не испытание, а удовольствие, и нужно, наверное, научиться переживать их как большое приключение. И играть в них. Вы согласны, что это выступление Германа Грефа заслуживает того, чтобы с ним ознакомится? О чем идет речь? О шестом технологическом укладе? А, может быть, только о технологиях, которые доведут производство до таких масштабов и объемов, что новые товары человечество просто будет не в состоянии "переварить", коли и сегодня полки по всему миру забиты товарами? А, может быть, финансовый сектор, совершенствуя свою систему услуг, упускает из виду, что скоро нынешней финансовой мировой системе наступит "карачун", ведь "отрицательные ставки" - зримый Знак Беды, и все усовершенствования станут просто неуместны - понадобятся совсем иные механизмы и принципы работы? А, может быть, все это "продвижение вперед" основано "только и лишь" на увеличении потребления энергии, а энергетика мира - это нефть, газ и чуть-чуть солнца+ветра? Значит, коли кто-то "вырубит свет", то и станет намертво вся эта механика управления деньгами, о чем и сказано в лекции ("облачные технологии" - это чисто компьютерные дела, которые без электричества работать не могут)?А, может быть... Доставляет и переход американцев на питание из искусственного мяса и т.д. Теперь за Америку, здоровье и качество "соображалки" её будущих поколений можно быть спокойными... В общем, лекция Грефа чрезвычайно интересна. И у меня она вызвала много вопросов (часть из них здесь изложена), которые, прежде всего, связаны с тем, чтобы понять - эти новеллы, о которых сказано в лекции, относятся к будущему или же это - попытки выжать по-максимому оставшиеся возможности из отмирающей финансовой системы? Ведь, лекция во многом посвящена новым технологиям для старой системы.   Да, много сказано про технологии, но совсем не сказано про то, в каком мире эти технологии будут работать уже через 10-15 лет и понадобятся ли они тогда? Это - ускорение на пути в тупик или прорыв?    Кто будет отрицать, что шестой технологический уклад потребует совершенно иных решений - не технологичных (тактика), а структурных (стратегия)? Тем не менее: тема заявлена, инновации представлены. И что-то подсказывает, что американцы не стали бы показывать нашим нечто прорывное... Особо в условиях бешенной конкуренции, о которой Герман Греф в начале говорит весьма озабоченно.

21 марта, 15:00

Трансформируйся или Умри. Пять признаков того, что бизнесу нужно меняться

Совместно с РБК начинаем уникальный эксперимент, какого не было в мировой деловой практике. Трансформация большой компании в прямом эфире. Каждую неделю - актуальные, живые, снабжённые цифрами и фактами статьи о Трансформации Билайна. Каждую неделю - не только о хорошем и о том какие мы молодцы, обязательно о том, где мы допустили ошибки или прямо говоря зафакапились. Каждую неделю - о том, что произошло, происходит и будет происходить на пути больших изменений.Это не кейс, в котором заранее все известно. Это не кейс, в котором все уже в прошлом. Это не кейс, в котором читателю нельзя ничего изменить. Включайтесь. Критикуйте. Помогайте. Советуйте. Открываю в соцсетях для этого новый тег ‪#‎ТрансформируйсяИлиУмри.‬ Об этом моя первая статья с аналогичным названием. Начинаем!Нам по жизни спокойнее и комфортнее, если все происходит как-то эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку, ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.Самая эффективная и при этом безусловно очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная Трансформация.Когда без Трансформации не обойтисьВ принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно и изменения в Компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать Трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придут рано или поздно.#1Компания долгое время теряет позиции на рынке своим конкурентамЭто очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если Компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет Клиентов, то спасением может быть только радикальная Трансформация. Таких примеров в истории огромное количество — Chrysler в автомобильной индустрии в 70-е годы 20 века до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию. И этот список можно продолжать почти до бесконечности.Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам , то твой путь — радикальная Трансформация.#2Бизнес-модель в индустрии кардинально меняетсяЭта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber и подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому.В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже все очень сильно меняется. Сервис для Клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с Клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.Если в индустрии меняется бизнес-модель — жди беды и начинай Трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.#3Новые технологии приходят и все меняетсяЭто продолжение того, что описано в #2, потому что бизнес-модель, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов. Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для Клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое для Клиентов. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями, по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения. Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого Клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустили — сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше — выиграли. Но дело даже не том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развитие 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять Клиенту, — Трансформируйся или умри.#4Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годомЕсли темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения — жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то пятнадцать-двадцать лет назад компании по производству компьютеров — Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался — кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть чисто производителем компьютеров, и преуспел (Apple). Но те, кто не менялись, погибли — их купили и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах — затевай Трансформацию в своей Компании.#5Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращаетсяВыручка от твоих услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании, и целой индустрии — это сколько в конечном итоге остается денег на конце. То есть кэш после всего, что ты заработал на Клиенте и отдал другим для того, чтобы можно было заработать. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не может жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращается (для большинства компаний из интернет-бизнеса это, скорее, показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели “Затраты+”. Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые ужасно скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.Бизнес в любом массовом ритейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржинальности даже при росте выручки. Именно поэтому ритейл все больше идет в интернет и онлайн продажи, где затраты на предоставление Клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы в свое время, не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля по зарабатыванию денег или возможности продажи тому, кто уже знает, как зарабатывать, невозможно.Поэтому, если компания и целая индустрия начинает меньше зарабатывать денег — надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиление “доения” своих действующих Клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса. Что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. А там не за горами и #1, усугубленный всеми остальными пунктами.Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает — начинай Трансформацию.Достаточно только одного совпаденияЧтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из этих признаков — уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все — то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать.Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений, и от его результатов, если получится.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.