Выбор редакции
Выбор редакции
10 января, 16:49

CES 2020: instant drink chillers to 10-second toothbrushes – seven standout gadgets

Also unveiled in Las Vegas: Hyundai’s flying Uber, Segway’s S-Pod and cooking machinesIn pictures: CES 2020: the latest gadgets on show in Las VegasFrom flying taxis to robotic pets, the 2020 Consumer Electronics Show has displayed more concepts and prototypes than ever before. Of all the hundreds of thousands of products on show for tech enthusiasts in Las Vegas, here are some of the highlights from the latest CES extravaganza. Continue reading...

Выбор редакции
07 января, 21:47

Uber reveals plans for flying taxi to bypass road traffic congestion

Aerial ridesharing would allow for a pilot and three passengers at speeds of up to 180mphUber has unveiled plans for a flying taxi at the Consumer Electronics Show in Las Vegas. The ride-sharing company on Tuesday showed off a full-size mock-up of the electric plane concept vehicle created with South Korean carmaker Hyundai, as it seeks to fly above traffic rather than add to it.Uber wants to offer aerial ridesharing, allowing a pilot and three passengers to take city trips of up to 60 miles at a speed of up to 180mph. Resembling a winged helicopter and featuring four propellers, Uber and Hyundai joined forces to design a personal air vehicle, or PAV, which can take off and land vertically. Continue reading...

Выбор редакции
26 декабря 2019, 09:00

Too big to fail? Tech's decade of scale and impunity

Big tech behaves as though power absolves them of responsibility. Have we learned nothing since the financial crash?Towards the end of the last decade, two American social networks – Facebook and MySpace – were locked in a battle to conquer the rest of the world. The two companies took “radically different” approaches to their global expansions, TechCrunch reported at the time. MySpace spent time and money building local infrastructure for each new market – hiring a team on the ground, translating the site and performing outreach to local musicians and artists. Facebook simply enlisted volunteers to crowdsource the site’s translation into new languages, starting with Spanish, then German, French and more. Continue reading...

Выбор редакции
19 декабря 2019, 23:46

Murder of Uber drivers may be Brazil gang leader’s ‘revenge’ for cancelled ride

Police said motive was still being investigated as Bahia governor said ‘drug gangster’ called for deaths after mother’s Uber cancelledThe grisly murder of four drivers for Uber and another ridesharing service in a Brazilian favela may have been driven by vengeance after a gang leader’s sick mother had a ride cancelled, police have said.The four men, aged between 23 and 48, were tortured and killed after being called to the Jardim Santo Inácio favela in the north-eastern city of Salvador last week. A fifth driver made a dramatic escape and alerted police. He and two victims worked for the Brazilian transport company 99; the others for Uber. Continue reading...

Выбор редакции
09 декабря 2019, 15:47

Чему нас учит Uber и Vision Fund

В 2014 году в The Wall Street Journal вышла заметка с вопросом: «Справедлива ли оценка Uber в $18,2 млрд?». Еще тогда легендарный венчурный капиталист Билл Гёрли мягко возразил автору, профессору NYU Stern Асвату Дамодарану, написав, что суммы из статьи в будущем будут отличаться от действительности в двадцать пять и более раз. Гёрли оказался прав: Uber уже оценивается в более чем $50 млрд. и занимает около 70% рынка. Предположения Дамодарана, напротив, были в корне ошибочными. Хотя Гёрли не утверждал что-то конкретное о стоимости Uber, он, безусловно, ожидал, что в следующие пять лет она увеличится больше чем на 192%. Конечно, с тех пор многое случилось, в частности, катастрофический для компании 2017 год, когда скандалы вокруг Uber казались бесконечными. Стартап лишился гендиректора и, еще хуже, позволил развиться Lyft — основному конкуренту, который в начале того года находился на грани банкротства. Справедливо сказать, что без масштабного конкурента Uber казался гораздо более дорогой компанией. Читать дальше →

Выбор редакции
09 декабря 2019, 15:42

‘RHONY’: Fans React to Bethenny Frankel’s Uber Driver Complaint

Fans weren't thrilled with Bethenny Frankel's comment about being annoyed with an Uber driver who wouldn't let her daughter play her ukulele in the car.

Выбор редакции
05 декабря 2019, 16:35

Uber banned in London, too, by Alberto Mingardi

Uber keeps having a difficult time in Europe. In London, the company’s operating license has not been renewed. Transport for London, the local government body responsible for public transportation of all kinds in the British capital, found Uber to be guilty of putting passengers at risk. The reason seems not to be trivial: TFL found that “14,000 trips were taken with drivers who had faked their identity on the firm’s app”. Apparently, the company was already acting to close the breach in its security system, but that was deemed not to be enough. Free-market think tanks protested vigorously: this article from CityAM presents the reactions of the Institute of Economic Affairs and the Adam Smith Institute, albeit calling them – disturbingly, at least to me – “business groups”. IEA’s Shanker Singham said the decision marked a “dark day for competition”. “Uber – and other platforms like it – give consumers real alternatives to the monopoly enjoyed by London’s black cab industry,” he said. “As with any regulatory crackdown on new entrants, this action will harm London’s consumers, particularly damaging the least-well-off who cannot afford the high cost of black cabs.” If you care about competition and consumers’ free choice, it is rather easy to see that. Yet Uber bans are ubiquitous in Europe. In some places smaller players doing basically the same thing have emerged and filled the gap: think about Cabify in Spain. But in some others, even good Apps for the traditional taxis (consider “MyTaxi”, now called “FreeNow”) have been severely curbed. From the viewpoint of economic freedom, which consists in allowing freedom to entry in a market, this is bad. I suppose that assessing the damage inflicted on customers requires more data and a great deal of attention to the specificities of each city. London is a place where public transportation, though expensive, runs very well; other cities are not that lucky. At the same time, it seems to me that there is little correlation between the effectiveness of public transportation as it is, and the strength of the anti-Uber lobby. The lesson is probably the most easily expected one: politicians tend to protect businesses and market players that already exist, and care not too much about economic freedom, which would allow others to enter the game. But one wonders why Uber strategy in dealing with such problems has failed almost uniformly in Europe. Are vested interested invincible, or perhaps the newcomer has just underestimated them? (3 COMMENTS)

Выбор редакции
03 декабря 2019, 09:16

Hubert Horan Discusses Uber on Harry Shearer’s Le Show

Hubert Horan eviscerates what passes for the Uber business model on Harry Shearer's Le Show.

Выбор редакции
30 ноября 2019, 19:00

With Uber’s future in doubt, how else might Londoners zip around town?

As the biggest ride-hailing app faces trouble over fake IDs, we test out its three main rivals, and find few can match taking the bus or tubeFor London, Uber is not yet over. But last week’s decision by the capital’s transport authority to reject the global ride-hailing firm’s application to renew its licence has put its long-term prospects in doubt.Two years ago, Uber promised to work with Transport for London (TfL) to become a better service provider, and can list many positive steps taken. Yet TfL still had doubts about its security processes – doubts confirmed by revelations that 14,000 journeys were undertaken by drivers who had faked their ID on the app. Now, to the delight of the vocal black-cab lobby, London has once more told Uber that is not fit to hold a private hire licence. Continue reading...

Выбор редакции
Выбор редакции
Выбор редакции
26 ноября 2019, 15:09

Uber’s London woes show the need for a taxi app owned by drivers | André Spicer

With Uber in trouble again, cities should get behind alternatives that are good for both employees and usersFor the second time in a few years, Uber is under threat in London. Transport for London has judged the firm to not be “fit and proper”. It’s likely Uber will make a few minor tweaks to win back the licence. But if TfL wants a truly fit and proper ride-hailing service in London, it should establish a driver-owned alternative to Uber.Back in 2017, London’s transport regulator cancelled Uber’s licence, saying the company was compromising the safety of riders and not sharing data with the regulator. Uber promised to clean up its act. It added new rider safety features to the app, tightened the driver registration process, and promised to share more of its data with the regulator. The TfL license was reinstated. Continue reading...

Выбор редакции
25 ноября 2019, 22:07

Rival ride-hailing firms can steer TfL's standards – why not Uber?

Belief in no consequences after failure to follow rules explains Uber’s loss of London licenceThe sense of corporate self-entitlement at Uber is astonishing. The US ride-hailing service thinks it is “extraordinary and wrong” that it has lost its licence to operate in London, a statement that could be made only by a company that believes failure to follow rules should have no consequences.Transport for London’s central finding was that 14,000 Uber journeys were conducted between late 2018 and early 2019 by drivers who had faked their identity. Since any one of those trips could have meant that passengers were travelling uninsured, we’re not talking about minor technology glitches. Courts rightly tend to view driving while uninsured as a serious matter. Customers also want to know that the person behind the wheel has been authorised. Continue reading...

Выбор редакции
25 ноября 2019, 13:04

Uber loses London licence after TfL finds drivers faked identity

Ride-hailing service to continue while it appeals against Transport for London decisionUber has been stripped of its London licence after authorities found that more than 14,000 trips were taken with drivers who had faked their identity on the firm’s app.Transport for London announced the decision not to renew the ride-hailing company’s licence at the end of a two-month probationary extension granted in September. Uber was told then it needed to address issues with checks on drivers, insurance and safety, but has failed to satisfy the capital’s transport authorities. Continue reading...

Выбор редакции
24 ноября 2019, 19:52

Доходы «на вынос» или провал доставки еды в США

Падение GrubHub — это тревожный звонок для ресторанного бизнеса

Выбор редакции
12 ноября 2019, 00:43

Travis Kalanick, controversial ex-Uber CEO, cashes in $547m of shares

Former CEO, who presided over a tumultuous period at Uber, continues to profit even as company has major lossesThe Uber co-founder and former chief executive Travis Kalanick is cashing in more than half a billion dollars of his stake in the ride share app, months after the company went public.After the end of the so-called “lockup period”, a 180-day restriction on inside and early investor sales, came to an end on Wednesday, Kalanick sold more than 20m shares, according to a financial filing submitted to the US Securities and Exchange Commission on Friday. Continue reading...

Выбор редакции
11 ноября 2019, 18:24

Uber chief tries to backpedal after calling Khashoggi murder 'a mistake'

Dara Khosrowshahi scrambles after saying Saudi Arabia’s murder of dissident was a ‘mistake’ similar to self-driving car accidentDara Khosrowshahi, the chief executive of Uber, has attempted to limit the damage after calling the murder of the journalist Jamal Khashoggi “a mistake” similar to a fatal accident that occurred during tests of his company’s self-driving car. Related: The Killing in the Consulate by Jonathan Rugman review – a dark fable of unaccountable power Continue reading...

Выбор редакции
Выбор редакции
07 июня 2017, 11:18

7 самых дорогих стартапов США

За последние несколько лет мы наблюдаем рост частных компаний стоимостью свыше миллиарда долларов – так называемые "единороги".

Выбор редакции
25 августа 2016, 08:37

В Сингапуре запустили беспилотное такси. Бесплатно

Сингапурская компания nuTonomy запустила первое беспилотное такси, при этом сервис впервые в мире предоставляется бесплатно.

07 мая 2016, 19:06

О новом рывке американских технологий

Герман Греф. Фото pressafoto.ruЭто очень интересно! Руководитель «Сбербанка России» Герман Греф во главе делегации из 30 российских бизнесменов и чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и Кремниевую (Силиконовую) долину в США. Затем по итогам поездки он провел публичную лекцию – встретился с молодыми специалистами в рамках программы «Встреча лидеров» в Москве. Материал огромный – только сама лекция продолжалась около полутора часов. Полностью её можно прочитать на сайте - "Свободная пресса". Поэтому здесь - видео лекции и основные части выступления. Полагаю, стоит посмотреть, прочитать и сделать выводы.  Герман Греф: Добрый день! Я думаю, что наша задача сегодня попытаться донести до вас какие-то самые ключевые выводы и впечатления, которые мы привезли с собой из Стэнфорда, из Кремниевой долины. Как ни парадоксально, я хочу сказать только о двух самых главных выводах, которые я вынес. Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод. Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить… В "Uber" нам сказали одну фразу, что «конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят». И это говорит о том, что они не просто это научились делать — они переняли, в том числе, и такую управленческую систему, которая позволяет реализовывать все эти инициативы с новыми скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь — аспект культуры. Связанный с этим вывод, раньше этого не было так явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо ощущается – всем крупным компаниям понятно, что есть большая опасность со стороны финтеха… Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и она кушает наш ланч». Если раньше это было просто ощущение, что страшно, и эти ребята действительно начинают кушать наш ланч, то сейчас ясно дефинирована проблема для крупных компаний. Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления. Потому что ключевая история — чем отличаются крупные компании от маленьких компаний или от выросших новых компаний… Ну, «Google» никто не назовет маленькой компанией или «Amazon» никто не назовет маленькой компанией — уже, но они сохраняют agility, такую проворность, гибкость, скорость. И вот это, наверное, сегодня самая ключевая история. Как старым компаниям (под старыми компаниями мы понимаем все компании, которые не родились в течение последних 10-15 лет) – «Microsoft», болеющей этой же самой болезнью, «Cisco», в которой мы были, занимается трансформацией своей бизнес-модели и повышением своей мобильности и т. д. Все крупные компании занимаются одним и тем же. Мы начали свой визит с «Alcoa»— «Alcoa» занимается тем же самым. «Boeing», представители которого у нас выступали, занимается тем же самым. «HP»— одна из крупнейших и легендарных компаний Кремниевой долины — выступали перед нами тоже. Они провели совершенно грандиозную трансформацию, разделив компанию на две части. Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity — это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities — телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые. В общем, «HP» делит компанию на 2 части. Как раз на ту часть, которая продолжает производить commodities — хотя это высочайшие технологии, я думаю, что для любой российской hi-tech компании производить такой commodities считалось бы верхом хай-тека… Так вот, это у них — такой «отстой», говоря на современном русском языке. Нужно создавать совершенно новую модель и производить новые продукты. И там мультипликаторы совершенно другие, с точки зрения рыночной капитализации. Если говорить о мультипликаторах, то мы были у компании «Netflix», у которой price-to-earnings, то есть соотношение рыночной капитализации к чистой прибыли составляет 329, по-моему. И компания «Uber», капитализация которой сейчас, по-моему, в районе 60 млрд, еще не вышла на позитивный cash flow, в этом году у них первый год, когда они собираются заработать какую-то небольшую прибыль, только со следующего года, 2017-2018 гг., они войдут в устойчивый тренд операционной прибыльности. Вот это — первая история. Вторая история — это, конечно, скорости. Знаете, я несколько лет назад почувствовал, что эту скорость нельзя передать в словах, ее надо передавать максимально в ощущениях. Важно, что наша команда, 30 человек, выехала и, что называется, почувствовала это собственной кожей, всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость ощущается очень явно. Если я скажу, что сегодняшний год — это как пять лет, или как семь — 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем, большие изменения во всем, в первую очередь… Ну, всё это можно назвать технологиями… И это, наверное, второй ключевой вывод, который уже становится зримым. Интересно, как долго это может продержаться, но пока не видно, что эти темпы, эти скорости будут снижаться. И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических историков, говоря, что в России, к сожалению, традиционное отставание в технологическом укладе от западных стран — в несколько десятков лет. И первое ощущение, которое я оттуда вывез — что никто не гарантировал эти несколько десятков лет отставания. Это отставание может нарастать, если мы, конечно, все вместе с вами не начнем развиваться хотя бы с такой же скоростью… Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4 приоритета на этот год, — 3 из них точно отвечают тому, о чем я сейчас сказал. Это – модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру. Потому что ключевой историей в модели управления является культура. И второе — это, конечно, технологии. Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке — это язык «дженералистов», что называется. Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения. Время таких «общих дженералистов» — в переводе на русский язык, «политруков» — точно ушло. И если ты не становишься более детальным profound-лидером, который ясно представляет себе то, что он хочет делать, и то, что он будет делать, и то, как он это будет делать — это удел нового лидерства, это новый лидер... Мы посетили «JPMorgan Chase» и «Citigroup». После посещения «JPMorgan» можно сказать, что у них, конечно, мощнейшая технологическая команда, и они делают очень серьезные преобразования. И то, что меня поразило в «JPMorgan», и то, на чем я всегда стоял, и что поколебало мою уверенность в правильности этой позиции — это то, что «JPMorgan» стал использовать публичное облако. Первыми в американской банковской системе они ушли на «Amazon Cloud»… И действительно, наверное, это неизбежная история. Потому что если мы говорим о collecting data, то этих data становится какое-то неимоверное количество. По прогнозам, к 2020 году объем хранимых данных увеличится примерно в 6-7 раз. Если говорить о нас, то мы собираем данные, у нас огромный массив информации, но мы собираем данные пока, я бы сказал, очень примитивные. И сейчас, когда мы построим настоящую фабрику сбора данных и их обработки, то у нас будет взрывной рост объема этих данных. И, конечно, я осознаю, что нам никаких денег и сил не хватит — хранить это всё в частном облаке. Нужно строить какой-то неимоверный дата-центр величиной в русскую Кремниевую долину — «Сколково». Это, конечно, очень тяжелая задача. И нам нужно будет, конечно, очень внимательно смотреть, какие из этих данных сколько лет хранить, чтобы нам не забивать огромные мощности. И я думаю, что нам нужно думать над тем, как, для каких операций, для каких типов данных и операций мы можем использовать публичное облако. Это – главный вывод. Для меня это тоже был ступор, но действительно какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы можем перевести в публичное облако. Потому что действительно пиковые нагрузки очень большие. Держать свои мощности под пиковые нагрузки — пиковые нагрузки в 2-2,5 раза превышают обычные — и держать в 2-2,5 раза больше вычислительный ресурс просто глупо. Поэтому вот эти пики срезать в публичном облаке, использовать его для того, чтобы оптимизировать свои расходы, не наращивать совершенно не нужные для обычной деятельности объемы ресурсов памяти — конечно, это большой вопрос для нас. В «Citigroup» нас поразило то, что «Citigroup» раньше нас пошел в agile. «Citibank», который был в шаге от банкротства в 2008 году. И то, что называется — за одного битого двух небитых дают — они, конечно, быстрее, чем остальные американские банки, ушли в эту историю… Они, наверное, самые большие американские инвесторы в стартапы. То, что они сделали, конечно, потрясает. Они переехали в новое здание… Здание, по-моему, 200 тыс. с лишним кв. метров. И они говорят: «Мы выкупили это здание целиком, мы сейчас сюда переехали с Манхэттена». Здание, наверное, постройки 60-70-х гг., внешне тяжеленькое, но, правда, хорошей планировки, дает возможность на всем этаже open-space, это достаточно большие этажи. На этажах, конечно, получше, чем в вестибюле, потому что вестибюль такой — в стиле ампир, давит немного, как-то совсем не современно смотрится. Но когда мы вышли на этаж руководства — все руководство сидит в agile: там нет ни одной стены!.. Конечно, очень серьезный exercise, очень серьезный эксперимент. Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров: больше половины из них были уволены, около половины ушло само, потому что очень большой моральный challenge, особенно для респектабельных банкиров. Знаете: мы же уважаемые люди, мы привыкли себя уважать — мы, банкиры. Особенно банкиры, сидящие в Центральном аппарате — это же люди, а еще среди них есть особые люди и т. д. И вот это всё, конечно, вытекло в то, что они треть людей потеряли по дороге. О чем они нисколько не жалеют и говорят, что это абсолютно нормальный процесс. И, в общем, как показывает практика, ментальные проблемы персонала — от 30 до 50% потерь — это нормальная история при переходе в новую организационную структуру. Печально говорить об этом, но, тем не менее, не могу не сказать вам, каждому из здесь сидящих: если мы пойдем в эту историю — а мы пойдем в эту историю — это очень серьезный моральный выбор… Если говорить чисто о банковских вещах: есть 4 сферы атаки, в которых эти ребята «кушают наш ланч». Первое — это, конечно, платежи. И есть финтеховские компании, который это умеют делать очень хорошо, они научились это делать пока без прибыли для себя, но и бесплатно для клиентов. Это большой набор компаний, таких, как «Square» или «Stripe», компания по обработке платежей, которая обрабатывает на аутсорсинге огромные массивы платежей, и целый набор других финтеховских компаний, которые занимаются чисто транзакционным бизнесом. Конечно, для нас это огромный объем комиссии, а они пока… У них пока бизнес-модель одна: заполучить как можно больше клиентов на деньги своих учредителей, создать как можно лучшие сервисы, максимально убрать конкурентов с площадки — то есть нас, а там дальше посмотрим, по ходу будет рождаться бизнес-модель. Это, в общем, обычная история для таких стартаповских компаний. Примерно 90% из них гибнет по дороге, если их не покупают те, кому они вредят. Но, как правило… убиваются традиционные компании, и гибнут стартаповские компании, из которых, там, 5-10% во что-то превращаются. Мобильные технологии. Допустим, в «Citigroup» полностью отказались от всех терминальных версий, полностью перешли только на мобильные версии. Если у нас мобильный СБОЛ (Сбербанк Онлайн Личный кабинет) — неполноценная копия нашего терминального СБОЛа, то у них терминального, начиная с прошлого года, не существует. Они всё делают в мобильной версии, и, считают, что будущего бизнеса у терминальных версий не будет. Тоже очень интересный выбор. Второе направление — это кредитные платформы и такие компании, как «Lending Club», «Prosper» — уже миллиардные компании, уже «единороги». И, конечно, если в 2013 году мы впервые о них слышали, 3 года назад это было каким-то смешным экспериментом, и никто не хотел в них вкладываться, потому что никто не верил им и скептически к ним относились, то это компании с капитализацией в миллиарды и десятки млрд долларов. И уже ни для кого не является тайной, что за этими компаниями будущее, что они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — по части их кредитных платформ. Есть целый ряд новых продуктов — таких, как «SoFi» и еще целый ряд, где начинаются такие истории, как равноправное студенческое братство, где студенты дают друг другу кредиты через эти платформы. Ну и т. д. Понятно, что это всё сегментируется, они, в конце концов, нарабатывают узкосегментированные модели, и это всё в конечном итоге будет кем-то собрано, и это выстрелит… Если еще три года назад это казалось смешным экспериментом, то сегодня очевидно, за этими компаниями – будущее. Они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — кредитных платформ. Третье направление — это всё, что связано с личными финансами. Это так называемые PFM-платформы, персональный финансовый менеджер. И здесь тоже есть очень большой сдвиг, очень большое количество компаний, которые вошли в этот бизнес. Они используют и роботизированные советы, и все технологии machine learning, deepmachine learning работают по полной программе, и мы, я думаю, в ближайшие годы увидим здесь взрыв. Конечно, вывод для нас — что мы очень сильно застряли на старте. Очевидно, что эту историю нужно выделять в отдельную, и нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться. Или с помощью какого-то из стартапов, или начинать самим, но это выбор, который нужно сделать в ближайшие недели, даже не месяцы. В том числе, есть уже специализированные компании, их уже достаточное количество, — которые делают кредитные скоринги. И много компаний, которые работают на рынке страхования. Рынок страхования очень сильно будет атакован в ближайшее время, здесь нашим коллегам нужно детально в это влезть, потому что весь рынок страхования поменяется значительно быстрее, значительно больше, чем банкинг. Он значительно менее регулируем, чем банкинг, и там, конечно, идет взрывной рост огромного количества компаний. Очевидно, что PFM-платформы, персональные финансовые менеджеры – здесь произошел очень большой сдвиг, они используют роботизированные советы, machine learning, кредитные скоринги и т.д. И эту историю нужно срочно выделять в отдельную, нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться… И последняя область — это всё, что касается корпоративного банкинга. Тоже целый ряд платформ: это и облачные приложения всевозможных финансовых услуг. В чем их сила? В том, что опять клиентская база самая разнообразная и очень широкая, и облачные технологии абсолютно гибки и адаптируемы. Есть целый набор стартапов, которые делают бесплатно программное обеспечение — практически полный набор всего, что связано с потребностями малого и среднего бизнеса… Полностью выполняют, фактически, за него всю работу, сравнивают условия всех финансовых услуг на рынке. Большинство из них он может делать сам, ему предлагают услуги через выбор наилучшего предложения на рынке. Очень простая система, очень кастомизированная. Самое главное, что она полностью выполняет функции тебя-теневого «я». И вот это еще один вывод: если мы не встанем полностью на место клиента и всю нашу продуктовую линейку, всю нашу тарифную линейку не заточим под клиента, нас разнесут очень быстро. Да, это будет больно для нас — если мы будем терять комиссии и т. д., но нам нужно затачивать свой бизнес под клиента. Потому что они полностью ставят себя на место клиента... Мы здесь в последней лекции получили понимание того, что Банк Англии создал рабочую группу из специалистов в области blockchain, и они попытались оценить все сферы применимости и последствий применимости, как виртуальных валют, так и blockchain для макроэкономики, в целом для финансового сектора. Вывод очень интересен. Для нас вывод из применимости технологии для финансового сектора заключается только в том, что банкам места нет. То есть технология blockchain, если она будет доведена в ближайшие 2-3 года максимум, позволит создать так называемую одноуровневую банковскую систему. Когда прямо в Центральном Банке с момента рождения каждому гражданину открывается счет, и все операции в blockchain могут быть и достаточно защищены, так как это распределенная регистрация всех сделок, и, если скорость их будет повышена, то, в общем, честно говоря, это для нас, ребята, очень плохая новость. Вот мы загрустили, когда мы это увидели… Искусственный интеллект — это 4-е направление, которое является взрывным в нашем бизнесе. Тоже целый ряд компаний, таких, как «Billguard», «Narrative Science» — они делают здесь сумасшедший прорыв… Еще один вывод: нам нужно больше сосредоточиться на внедрение принципов принятия решений, — всё, что связано с опять-таки c neuro science, с нейропластичностью… Жизненный успех — это соотношение удачно принятых, то есть правильных, решений к общему количеству решений, которые вы принимаете в своей жизни. И это не имеет ничего общего с бизнесом, это имеет общее с вашей жизнью. Потому что каждый день так или иначе мы принимаем решения. Мы их принимаем в основной своей массе неосознанно и интуитивно. И когда мы не понимаем правил принятия решений, когда мы не понимаем, в каких случаях наша интуиция нас очень сильно подводит — это приводит, конечно, к большому количеству ошибок. И это первая часть, которую нам нужно очень серьезно поднять в нашей организации… И алгоритм принятия решений — то, о чем мы договорились — это и факторный анализ, и взвешивание каждого из факторов, выбор альтернатив и в конечном итоге принятие решения на основе оценки каждой из альтернатив — это, конечно, то, что должно стать просто элементом нашей культуры… Еще одна вещь — это коллаборация. Всё, что касается agile, связано с коллаборацией. Юлия об этом будет говорить подробно, я не буду здесь отбирать ее хлеб. Но очевидно, что для нас это будет самый большой вызов, на мой взгляд — ну, один из самых больших вызовов, потому что в нашей культуре культура коллаборации развита не очень здорово. Что можно сделать для того, чтобы повысить коллаборацию, чтобы не было зазорным попросить помощи, и это не было признаком слабости? И чтобы было понимание того, что если ты просишь помощи, то тебе точно эта помощь будет оказана. И культура попросить помощи, и культура того, чтобы прийти сразу же помощь. Это связано, конечно, с эмоциональным интеллектом, с эмпатией, со всеми этими вещами, которые мы в последние годы пытаемся развивать и вкладывать. Но вот это очень большой вызов — в том числе это принятие групповых решений, связанных с коллаборацией, и всё, что связано вообще с системой взаимодействия в условиях agile — когда работают команды, маленькие команды, как их называют. Предел этих команд — это two-pizza-команды. Two-pizza-команда, по «Amazon», размером не больше такой, которую можно накормить двумя пиццами. Поэтому их называют two-pizza. Предел этих команд — от 5 до 12 человек… Компании с высоким уровнем коллаборации в первую очередь поддерживают эту коллаборацию не только за счет культуры, но и за счет дизайна всех процессов, это всегда такие технологические вещи. Дизайн процессов должен быть подстроен под коллаборацию. Дальше: чтобы начиналась неформальная коллаборация — был очень интересный тезис, я это все время тоже пытаюсь провести. Я говорю: ребята, прежде чем делать неформальные вещи, надо формально это попытаться сделать. Так вот, любая неформальная коллаборация начинается с формальных постулатов и с формальных установлений. И это тоже тезис был очень интересный. Получаешь то, что проверяешь и то, что мотивируешь, а не то, что ожидаешь. Это еще один тезис, это для «Сбербанка» очень актуально, для размера нашей организации. И специалист в этой области сказал, что для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании… Среди ответов на вопросы, которые обсуждались после выступления Германа Грефа в аудитории, хотелось бы выделить вот что – Impossible Foods: производство еды другим биологическим способом! Герман Греф: …И когда пришел этот профессор, он сказал, что до 2040 года площадь пастбищ нужно увеличить на 70% для того, чтобы прокормить всё население Земли. И нужно увеличить так-то потребление воды и т. д. И мы уничтожим нашу Планету. И есть только один способ: начать производить еду другим способом. Он показал корову и говорит: «Что такое корова? Это самый несовершенный прибор, какой только можно придумать, по производству молока и мяса. Первое — у него свыше 90% отходов, которые загрязняют атмосферу. Второе — по дороге, производя молоко и мясо, он заражает их всеми видами болезней, которые только можно получить, большинство из которых еще и передаются человеку. И поэтому это колоссальная проблема. И надо убрать этого посредника, нужно убрать эту корову как самый несовершенный прибор. Поэтому мы сейчас в состоянии полностью произвести биологический — не химический — процесс образования вот этого мяса и молока»… Они производят молоко и сыр, которые уже продают в супермаркетах… Причем, они доказали американскому регулятору, что это не химический процесс, а биологический, что это натуральная история, произведенная из растений точно так же, как производятся все остальные биопродукты. И, конечно, это не оставляет камня на камне на том, что где-то есть какая-то ниша, какая-то норка, в которую можно «занырнуть» со страха и не встретиться со всеми этими чудесами цивилизации. Похоже, таких норок, ребята, нет. Это – плохая новость для всех нас, потому что у нас с вами не остается шансов превратиться в дауншифтеров… Везде конкуренция, ребята, везде колоссальная конкуренция. Она нарастает, она приближается и к нашему дому. И мы не избежим ее, нам нужно это понимать. И если это процесс неизбежный, нам нужно его возглавить! Нам нужно его возглавить в нашей стране… И ещё. Герман Греф: У «Alcoa» есть две вещи, мы смотрели про 3D-металлопринтинг. Конечно, фантастические вещи они делают. Они сейчас лидеры в изготовлении материалов для 3D-металлопринтинга. Есть разные способы металлопринтинга: либо из проволоки всё это делается, либо из порошка. Из проволоки невозможно изготовить всякие тонкие детали. А порошок должен быть абсолютно консистентным, то есть должны быть абсолютно одинаковые песчинки этого порошка. И самая главная хитрость — как их изготовить… И они стали заниматься изобретением этой технологии. Придумали ее, и сейчас делают в вакуумных средах при высоких температурах каким-то инертным газом, на атомарном уровне раздувают металл — алюминий, медь, никель, титан и остальные — превращая металл в атомарную пыль, абсолютно одинаковую по своему составу. Из этой пыли можно печатать всё, что угодно… Они выращивают из этой мельчайшей пыли любые детали любой конфигурации, просто любой. И второй очень интересный сдвиг: они показали, как они делают алюминиевый прокат. То есть если сегодня производство алюминиевого проката занимает 20 дней, то есть производство этих чушек алюминиевых, потом их холодная раскатка и превращение в листы или в рулоны соответствующего металла… Так вот, они сделали технологию, которая сразу же из производства металла, алюминия, из глинозема, когда идет эта масса, плавится при высокой температуре, сразу же подается по определенной технологии на специальную линию по прокату и при очень высокой скорости выкатывают ленту — от самой тонкой ленты, которая используется в домашнем хозяйстве или в производстве банок, до ленты в 1 см, из которой можно производить всё, что угодно. Весь процесс занимает 20 минут. 20 дней — 20 минут… То есть вот, для сравнения — что происходит, в том числе, в промышленности. И самое главное, что изготовленный таким образом металл, алюминиевый прокат, обладает такими же свойствами, как железо. То есть из него можно формовать всё, что угодно. И они уже начали с «Ford» производить первую модель полностью алюминиевую: он совершенно нормально штампуется, и никаких проблем нет. И они производят идеальные поверхности… «Alcoa» делят пополам: часть, которая производит commodities, который ничего не стоит — это весь алюминиевый бизнес. И вторая часть, которая по объему сегодня — еще одна «Alcoa»: 14 млрд долларов продаж у Alcoa и 14 млрд долларов продаж у второго подразделения, которое торгует вот этими всеми высокотехнологичными вещами. И если первая часть «Alcoa» полностью зависит от commodities рынка, то здесь рынок абсолютно не ограничен и выходит на новые и новые ниши. В 2020 году, через 4 года, объем продаж будет у этого подразделения — 25 млрд долларов. То есть у них за 4 года больше, чем на 50% увеличится объем продаж только этих продуктов, которые они уже сделали. Плюс — они работают над другими продуктами… И мы говорили, в том числе, с нашими алюминщиками, с Олегом Владимировичем Дерипаской, о том, что мы пропускаем эти технологии, это время, потом они за копейки будут покупать наше сырье — потому что производство commodities очень грязное, алюминиевое производство очень непростое, затратное и т.д., очень низкомаржинальное. А все пенки будут снимать в другом месте. Точно так же, как нефть и ее передел, и всё остальное… Работать с данными — ключевой вывод — нам надо научиться. И всем… У меня в связи с этим большой посыл. Первое: не избежать конкуренции. Мы все как компания — конкуренция, и каждый из нас под давлением персональной конкуренции. Мы должны опережать время, мы должны быть первыми — если мы хотим развиваться, если мы хотим состояться, если мы хотим кормить свои семьи, дать хорошее образование своим детям и т. д. Если мы хотим изменить нашу страну. Я считаю, что мы с вами должны это сделать. И в данном случае «кто, если не мы» совпадает с нашими личными интересами, с нашими интересами как большой команды и с нашими интересами как страны. …И — никогда не будет конца тем переменам, которые есть, надо находить в этом удовольствие. Поэтому давайте исходить из того, что перемены — это не наказание и не испытание, а удовольствие, и нужно, наверное, научиться переживать их как большое приключение. И играть в них. Вы согласны, что это выступление Германа Грефа заслуживает того, чтобы с ним ознакомится? О чем идет речь? О шестом технологическом укладе? А, может быть, только о технологиях, которые доведут производство до таких масштабов и объемов, что новые товары человечество просто будет не в состоянии "переварить", коли и сегодня полки по всему миру забиты товарами? А, может быть, финансовый сектор, совершенствуя свою систему услуг, упускает из виду, что скоро нынешней финансовой мировой системе наступит "карачун", ведь "отрицательные ставки" - зримый Знак Беды, и все усовершенствования станут просто неуместны - понадобятся совсем иные механизмы и принципы работы? А, может быть, все это "продвижение вперед" основано "только и лишь" на увеличении потребления энергии, а энергетика мира - это нефть, газ и чуть-чуть солнца+ветра? Значит, коли кто-то "вырубит свет", то и станет намертво вся эта механика управления деньгами, о чем и сказано в лекции ("облачные технологии" - это чисто компьютерные дела, которые без электричества работать не могут)?А, может быть... Доставляет и переход американцев на питание из искусственного мяса и т.д. Теперь за Америку, здоровье и качество "соображалки" её будущих поколений можно быть спокойными... В общем, лекция Грефа чрезвычайно интересна. И у меня она вызвала много вопросов (часть из них здесь изложена), которые, прежде всего, связаны с тем, чтобы понять - эти новеллы, о которых сказано в лекции, относятся к будущему или же это - попытки выжать по-максимому оставшиеся возможности из отмирающей финансовой системы? Ведь, лекция во многом посвящена новым технологиям для старой системы.   Да, много сказано про технологии, но совсем не сказано про то, в каком мире эти технологии будут работать уже через 10-15 лет и понадобятся ли они тогда? Это - ускорение на пути в тупик или прорыв?    Кто будет отрицать, что шестой технологический уклад потребует совершенно иных решений - не технологичных (тактика), а структурных (стратегия)? Тем не менее: тема заявлена, инновации представлены. И что-то подсказывает, что американцы не стали бы показывать нашим нечто прорывное... Особо в условиях бешенной конкуренции, о которой Герман Греф в начале говорит весьма озабоченно.

21 марта 2016, 15:00

Трансформируйся или Умри. Пять признаков того, что бизнесу нужно меняться

Совместно с РБК начинаем уникальный эксперимент, какого не было в мировой деловой практике. Трансформация большой компании в прямом эфире. Каждую неделю - актуальные, живые, снабжённые цифрами и фактами статьи о Трансформации Билайна. Каждую неделю - не только о хорошем и о том какие мы молодцы, обязательно о том, где мы допустили ошибки или прямо говоря зафакапились. Каждую неделю - о том, что произошло, происходит и будет происходить на пути больших изменений.Это не кейс, в котором заранее все известно. Это не кейс, в котором все уже в прошлом. Это не кейс, в котором читателю нельзя ничего изменить. Включайтесь. Критикуйте. Помогайте. Советуйте. Открываю в соцсетях для этого новый тег ‪#‎ТрансформируйсяИлиУмри.‬ Об этом моя первая статья с аналогичным названием. Начинаем!Нам по жизни спокойнее и комфортнее, если все происходит как-то эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку, ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.Самая эффективная и при этом безусловно очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная Трансформация.Когда без Трансформации не обойтисьВ принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно и изменения в Компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать Трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придут рано или поздно.#1Компания долгое время теряет позиции на рынке своим конкурентамЭто очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если Компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет Клиентов, то спасением может быть только радикальная Трансформация. Таких примеров в истории огромное количество — Chrysler в автомобильной индустрии в 70-е годы 20 века до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию. И этот список можно продолжать почти до бесконечности.Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам , то твой путь — радикальная Трансформация.#2Бизнес-модель в индустрии кардинально меняетсяЭта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber и подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому.В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже все очень сильно меняется. Сервис для Клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с Клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.Если в индустрии меняется бизнес-модель — жди беды и начинай Трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.#3Новые технологии приходят и все меняетсяЭто продолжение того, что описано в #2, потому что бизнес-модель, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов. Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для Клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое для Клиентов. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями, по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения. Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого Клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустили — сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше — выиграли. Но дело даже не том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развитие 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять Клиенту, — Трансформируйся или умри.#4Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годомЕсли темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения — жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то пятнадцать-двадцать лет назад компании по производству компьютеров — Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался — кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть чисто производителем компьютеров, и преуспел (Apple). Но те, кто не менялись, погибли — их купили и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах — затевай Трансформацию в своей Компании.#5Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращаетсяВыручка от твоих услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании, и целой индустрии — это сколько в конечном итоге остается денег на конце. То есть кэш после всего, что ты заработал на Клиенте и отдал другим для того, чтобы можно было заработать. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не может жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращается (для большинства компаний из интернет-бизнеса это, скорее, показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели “Затраты+”. Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые ужасно скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.Бизнес в любом массовом ритейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржинальности даже при росте выручки. Именно поэтому ритейл все больше идет в интернет и онлайн продажи, где затраты на предоставление Клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы в свое время, не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля по зарабатыванию денег или возможности продажи тому, кто уже знает, как зарабатывать, невозможно.Поэтому, если компания и целая индустрия начинает меньше зарабатывать денег — надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиление “доения” своих действующих Клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса. Что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. А там не за горами и #1, усугубленный всеми остальными пунктами.Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает — начинай Трансформацию.Достаточно только одного совпаденияЧтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из этих признаков — уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все — то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать.Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений, и от его результатов, если получится.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.