• Теги
    • избранные теги
    • Компании803
      • Показать ещё
      Издания118
      • Показать ещё
      Международные организации32
      • Показать ещё
      Страны / Регионы403
      • Показать ещё
      Разное438
      • Показать ещё
      Люди131
      • Показать ещё
      Формат18
      Показатели16
      • Показать ещё
27 июня, 18:45

Alphabet's Waymo Hires Avis to Manage Autonomous Minivans

Alphabet Inc.'s (GOOGL) Waymo has hired Avis Budget Group to store and service its fleet of autonomous vehicles.

Выбор редакции
27 июня, 16:53

Daimler's MyTaxi to Buy Clever Taxi for Pan-European Service

Daimler AG's (DDAIF) fully-owned subsidiary, MyTaxi has agreed to buy its Romanian counterpart, Clever Taxi.

27 июня, 16:43

Dial-a-doc: How the Internet is revolutionizing medical care in Russia

After the birth of a child, a young mother needs to be in touch with a doctor practically all the time - to seek help in an emergency, for advice about the health of the baby, or even psychological support. One couple, who found themselves in a situation where they desperately needed assistance with their child, decided to do something about it. The father set up a portal enabling parents to receive long distance medical consultations in 2013 - the Pediatrician 24/7 service was born. The leading Russian pediatrician, Leonid Roshal, president of the Institute of Emergency Children's Surgery & Traumatology, supported the idea. The first step was the development of a platform for doctor-patient communication. The founders of Pediatrician 24/7 discovered that patients needed, above all, to be able to urgently contact a doctor and have a guaranteed quality of service. It’s simply not enough to bring doctors together with the help of a website and give them an opportunity to provide consultations, explains the head of the project, Dennis Yudchyts. It’s very important to create a clear format for the provision of health care and quality control. Doctors undergo training prior to providing consultations in line with established criteria. Each patient gets an online medical card and access to a virtual waiting room and a private consulting room. When evaluating the quality of services, the views of both the patients and doctors are taken into account. Waiting time of three minutes In the wake of Pediatrician 24/7, Denis and his team opened a portal for adults: Online Doctor. Most patients are people from the regions where quality medical care is harder to access. The online service has also proved a hit with elderly patients - in addition to practical information, they value the possibility of regular contact with a doctor. Russians believe their life would not change without Internet Clients are offered a subscription with an unlimited number of consultations. Teledoctor 24 operates in Russia along the same lines. Its list of services also includes help in finding medicines at the best prices and answers to legal questions related to medicine. In 2016 another telemedicine project was launched in Russia, the Doc+ platform, for calling a doctor for a home visit based on the Uber principle. Calls are received via a mobile app for a fixed tariff of 2000 rubles ($34) per callout. Admittedly, for the time being the service is only available in Moscow and the Moscow Region. According to Forbes, the project generated a revenue of about 70m rubles ($1.17m) in 2016. Medicine without legislation Doc+ is similar to Heal in the U.S., a country where, according to statistics available at the beginning of 2016, 15 percent of American doctors practice telemedicine. In Russia, no official data is available because there’s still no legislation regulating the provision of remote medical care. Doctors in Russia still have no right to diagnose and prescribe treatments online, but the situation may change with the adoption of a telemedicine law. Two bills have been submitted to the State Duma for consideration. The first was drawn up by the Health Ministry and the other with the participation of the Institute of Internet Development, the Russian internet company Yandex and the Internet Initiatives Development Fund. The key difference is that the bill proposed by the internet community allows for remote medical intervention. The law is to determine what medical services can be provided with the use of telemedicine, establish requirements for the identification of participants, and develop mechanisms for the payment of services. "This law is long overdue. Even in the effective absence of a legislative base, remote consultations are successfully provided by many medical institutions," RBTH was told by the press service of the Russian Health Ministry. The law will legalize the current practice and provide protection to doctors and patients. In addition, doctors will be trained to use the methods and tools of remote diagnostics. Risks and expectations There are three main risks connected to the development of telemedicine in Russia, Georgy Lebedev, a representative of the Institute of Internet Development, observed in an interview with RBTH. The first is the possible deterioration of the quality of medical care owing to unqualified practitioners arriving on the scene. The second is that the doctor may be at a greater risk if the patient becomes aggressive, given there will be no security present (unlike at hospitals). Finally, the market could be seized by major foreign companies. German Klimenko, internet adviser to the Russian president, has recently urged work on telemedicine legislation be stepped up. "We have an opportunity to receive Yandex-medicine or Rambler-medicine - then it will be in our hands [Yandex and Rambler are Russian companies]. If we procrastinate for another two years, we will receive Google-medicine and Apple-medicine," Klimenko said, as cited by TASS. Klimenko also pointed out the importance of preventative monitoring of patients' health, for which the development of mobile devices will be required.

Выбор редакции
27 июня, 16:11

Uber-roach: Why a Hated Company Won't Die

If you want to know what the corporate version of Floyd Mayweather’s shoulder roll looks like, this is it.

Выбор редакции
27 июня, 15:30

Uber's Flying Car Plan: A Reality Or Just Hype?

The popular ride-sharing service plans to take to the skies in a few years, but is it really possible?

27 июня, 14:06

Мнения: Евгений Сатановский: Престолонахлебники

Американские эксперты на фоне кадровых перестановок в саудовском руководстве делают вывод о том, что одним из основных направлений деятельности нового наследного принца является стимулирование реформ, что не приветствуют США. События, происходящие на Ближнем Востоке, демонстрируют, как регион превращается из территории «стабильной нестабильности», на которой доминируют США, переформатируя его в соответствии с планами Белого дома, Госдепа, Пентагона и ЦРУ, в малопредсказуемую и не менее опасную зону конфликтов всех против всех. Ни Соединенные Штаты, ни бывшие колониальные державы – Великобритания и Франция с их местными сателлитами – не гарантируют там «закон и порядок» сколь-нибудь длительное время. При этом США по-прежнему пытаются играть роль верховного арбитра в региональных конфликтах и вопросах смены власти, преуспевая там, где местные царьки им подыгрывают, и испытывая проблемы, если этого не происходит. Ловушка для принца Король Саудовской Аравии С. бен Абдель Азиз Аль Сауд 21 июня издал указ о назначении нового наследного принца. Им стал его 31-летний сын М. бен Сальман, который займет пост первого заместителя премьер-министра и сохранит портфель главы Минобороны. За него проголосовали 31 из 34 членов Совета присяги – главного совещательного органа саудовской королевской семьи, в который входят сыновья короля-основателя А. Азиза Аль Сауда. Племянник короля принц М. бен Наеф лишился титула наследника и постов первого заместителя премьера и министра внутренних дел. Вместо него МВД возглавил принц А. Азиз бен Сауд бен Наеф бен Абдель Азиз Аль Сауд. Перестановки коснулись высшего королевского суда, а до того король внес изменения в руководство Генпрокуратуры. Опыт курирования политики КСА принцем М. бен Сальманом оптимизма не внушает. Это провал в Йемене, увязание в Сирии, ссора с ОАЭ, частично сглаженная противостоянием с Катаром (и Турцией), и пробуксовка реформы: отмены субсидий на топливо и воду и стимулирования молодежи к работе. Много вопросов остается к акционированию национальной нефтяной компании Aramco и созданию за счет вырученных средств инвестиционного фонда. Новации по уменьшению иностранной рабочей силы и замене ее на национальные кадры блокируются населением. У принца нет социальной базы. Любое потрясение может привести к открытому протесту. Его попытки создать опору среди элиты, ставка на молодых принцев из второй сотни по рангу в правящей когорте – опасный эксперимент. Личная преданность не гарантирует результатов. Пример – генерал А. аль-Ассири, проваливший руководство силами аравийской коалиции в Йемене, рассорившийся с ОАЭ, был переведен на должность заместителя начальника Управления общей разведки КСА по связям с США. Принц заносчив и упрям, что стало причиной конфликтов с Абу-Даби, Каиром, Маскатом и Дохой. Он не видит исторической перспективы, не просчитывает шаги и не понимает потенциала ответных мер оппонентов. Именно по инициативе М. бен Сальмана прекратили подкуп йеменских племен: он обиделся на руководство партии «Ислах», заигрывавшее с Дохой. В итоге финансирование пришлось возобновить. Йеменские шейхи деньги берут, но с хуситами не воюют. Причем попыткой заручиться поддержкой партии «Ислах» М. бен Сальман спровоцировал кризис во взаимоотношениях с Абу-Даби, единственным стимулом для которого к участию в йеменской войне являлось установление контроля над южнойеменскими портами, а не война с хуситами, тем более в союзе с местными «Братьями-мусульманами». Намерение сформировать под своей эгидой аналог «ближневосточного НАТО» закончилось ничем, что характеризует потенциал и авторитет принца. Отношение к нему в Каире, Абу-Даби и Маскате негативное, а личностный фактор важен на Ближнем Востоке. Эр-Рияд утерял опору в Йемене. Попытка загасить кризис во взаимоотношениях с ОАЭ участием с ними и АРЕ в демарше против Катара провалилась, судя по реплике руководителя пресс-службы Госдепартамента США Хезер Науэрт: «Мы озадачены тем, что до сих пор нет деталей». Это отход от исходной позиции президента Трампа. Доха заключила контракт на покупку американских самолетов, устроила совместные маневры, и позиция Вашингтона изменилась. Кроме того, в Катаре находится региональное командование Пентагона, оттуда координируются и управляются действия американских войск в Йемене, Сирии и Ираке. При этом Катар продолжает поставлять газ в ОАЭ и получать оттуда продовольствие. В итоге пострадал один М. бен Сальман, поверивший американцам, что за взятку в виде многомиллиардных оружейных контрактов можно все, и угодивший в расставленную Абу-Даби и Каиром ловушку, пойдя на антикатарский демарш. Как следствие – осложнение отношений с осью Анкара – Доха, что самым негативным образом повлияет на снабжение просаудовских оппозиционных группировок в Сирии через турецкую территорию. Ослабление их потенциала означает разгром и обнуление саудовского влияния, то есть проигрыш Сирии Ирану. Все это вместо того, чтобы спровоцировать конфликт между соперниками КСА: ОАЭ и АРЕ – с одной стороны и Катаром – с другой, оставаясь над схваткой. При всем том, что принц М. бен Сальман назначен наследником, его соперник М. бен Наеф остается главной фигурой в антитеррористических связях США и КСА. Это было подтверждено во время его визита в Вашингтон в начале мая и озвучено в ходе визита Трампа в Эр-Рияд королю и его сыну. МВД остается под контролем клана Наефов, а начальником УОБ, которое отвечает за борьбу с экстремизмом в королевстве и контроль над сетью благотворительных фондов, за неделю до последних кадровых перестановок назначена креатура М. бен Наефа С. бен Абдулазиз аль-Хиляль – он с 2009 года возглавлял саудовскую полицию и был основным куратором расследования дел по внутреннему террору. Это оставляет под началом М. бен Наефа обмен информацией с американцами и означает, что для Вашингтона в гонке за престол в КСА еще ничего окончательно не решено. Отметим, что король Сальман решился на перестановки в престолонаследии после того, как заключил союз с кланом «свободного принца» Т. бен Абдельазиза, умершего в ноябре 2016 года. Назначение его сына Ф. бен Турки в июне главой вооруженных сил с передачей ему львиной доли оружейных контрактов закрепило альянс, позволило выступить единым фронтом на заседании королевского совета по вопросу смены наследника. Ф. бен Турки, командующий саудовским спецназом, активно действовал в Йемене и известен как бизнесмен. Он один из ведущих акционеров компании Saudi International Rice Co (SIRC), монополиста по импорту риса в КСА, ввозящей товары через порт Джидда. Ф. бен Турки владеет ею с братьями – Халедом, Султаном и Фейсалом. Последний – советник Министерства нефти и член Saudi Arabian Mining Co (SAMC). Ближайший партнер Ф. бен Турки – 80-летний бывший вице-премьер Ливана И. Фарес. Через его структуры (конгломерат Wedge Group, работающий в банковском, финансово-инвестиционном, энергетическом секторах и торговле недвижимостью) идут контракты в интересах Ф. бен Турки. Фарес был связан с американскими и французскими деловыми кругами через Дж. Буша и Ж. Ширака. Во Франции его интересы представляет О. Зейдан. Так что М. бен Сальман постарался купить лояльность сильного клана в королевской семье, чтобы стать наследником престола, но упускает из рук армию. К чему это приведет в конечном итоге, сказать сложно. Эр-Рияд выходит на биржу Американские эксперты на фоне кадровых перестановок в саудовском руководстве делают вывод о том, что одним из основных направлений деятельности нового наследного принца М. бен Сальмана является стимулирование реформ. Они сводятся к уменьшению зависимости саудовской экономики от экспорта углеводородов и превращению КСА в инвестиционный и финансовый фонд. Эксперты отмечают, что предшествовавшие его передвижению на высшую ступень в иерархии после короля перестановки нужны были для преобразований, задача которых – обеспечить перевод основных капиталов из углеводородной области (90% бюджета) в рынок инвестиций и биржи. Для этого в руководство Министерства нефти вошел младший брат М. бен Сальмана, а перед решением о смене наследника было реорганизовано Бюро по расследованию и прокурорскому надзору, выведенное из-под юрисдикции МВД (оставшееся под контролем клана М. бен Наефа) и названное Бюро общественного надзора. Его возглавляет спецпрокурор, отчитывающийся перед королем. Создан орган надзора за преступлениями в финансовом и экономическом секторах – инструмент М. бен Сальмана для отслеживания злоупотреблений при проведении реформ и влияния на них. Теперь наследный принц сможет собирать компромат на членов королевской семьи, поскольку все они втянуты в бизнес. Сейчас основная задача М. бен Сальмана – запуск IPO компании Saudi Aramco на бирже Нью-Йорка с целью продажи пяти процентов акций и апробации новой схемы приватизации. Эта операция может принести в казну от 75 до 100 миллиардов долларов. Деньги должны аккумулироваться в Saudi Public Investment Fund с дальнейшими инвестициями в проекты внутри королевства и за рубежом. Saudi Public Investment Fund уже инвестировал 45 миллиардов долларов в Uber и 100 миллиардов в паевые фонды SoftBank, специализирующиеся на вложениях в IT-сферу. Для повышения капитализации Saudi Aramco на фоне нестабильности нефтяных цен Эр-Рияд идет на беспрецедентные шаги: сокращая налоги на компанию с 85 до 50 процентов, что увеличило ее прибыль до 333 процентов за короткий срок и общую капитализацию от 1 до 1,5 триллиона (М. бен Сальман считает, что она оценивается в 2 триллиона долларов). Таким образом, подтягивается привлекательность акций Saudi Aramco на фоне колебаний рынка углеводородов и сланцевой революции в ущерб бюджету, испытывающему дефицит. Наследник ставит на американские финансовые инструменты и во время визита в США встречался с руководством биржи Нью-Йорка и рядом руководителей ключевых предприятий Кремниевой долины, из-за чего началась борьба в королевской семье. В совет директоров и акционеры входят значительное количество ее членов, недовольных монопольным правом М. бен Сальмана принимать решения о будущем Saudi Aramco и распределении прибыли. В основном эти владельцы акций против приватизации. Атака на М. бен Сальмана уже началась: руководство компании полагает принципиальным проводить IPO на Лондонской, а не на Нью-Йоркской бирже, как хочет принц, в связи с тем, что в США больше рисков, в том числе по линии борьбы с отмыванием денег и внутренних правил американского рынка. Это осознанная, мотивированная и консолидированная попытка вмешаться в ход приватизации и управление Saudi Aramco. И это только начало борьбы с инициативами наследника. Источник: «Военно-промышленный курьер» (публикуется в сокращении, полную версию статьи читайте на сайте) Теги:  Ближний Восток, Саудовская Аравия, Катар, Персидский залив

Выбор редакции
27 июня, 13:41

Disruption does not redeem Uber’s bad boys

We should not indulge the idea that meanness is necessary for creative destruction

Выбор редакции
27 июня, 13:41

Disruption does not redeem Uber’s bad boys

We should not indulge the idea that meanness is necessary for creative destruction

Выбор редакции
27 июня, 01:25

Почему оставил пост гендиректор Uber Трэвис Каланик

Однажды февральским вечером в начале этого года к основателю сервиса Uber Трэвису Каланику обратился один из водителей Uber и между ними произошел неприятный разговор.

Выбор редакции
27 июня, 01:25

Что не так с Uber

Однажды февральским вечером в начале этого года к основателю сервиса Uber Трэвису Каланику обратился один из водителей Uber и между ними произошел неприятный разговор.

Выбор редакции
26 июня, 21:45

Uber's Wild Psychological Ride Continues

Following behavioral issues at Uber can leave you breathless; and the psychology that underlies that behavior will be a major driver of the return to its stock.

26 июня, 21:42

Here's Why Morgan Stanley Downgraded GrubHub (GRUB) Stock

Shares of GrubHub (GRUB) lost 5% today in morning trading after Morgan Stanley downgraded the company from Overweight to Equal Weight, lowering its price target to $43 from $47.

26 июня, 20:23

Here's Why Avis Budget Group (CAR) Stock Soared Today

Shares of Avis Budget Group (CAR) gained nearly 10% in morning trading Monday after the company reached a deal to manage the self-driving car fleet of Waymo, the autonomous vehicle division of Alphabet Inc. (GOOGL).

26 июня, 19:03

Why Is the Onus on Women to Curb Workplace Interruptions?

Some businesses are actively taking steps to solve a problem that is too often left to female employees.

Выбор редакции
26 июня, 19:00

Monday assorted links

1. New Jersey considering a bill to have schools teach kids how to interact with the police. 2. Does risk-taking make people happier? 3. Uber-like hailable public toilet. 4. New paper on whether we are collecting the right health information. 5. Kangaroos vs. driverless cars. The post Monday assorted links appeared first on Marginal REVOLUTION.

Выбор редакции
26 июня, 16:57

What Entrepreneurs Should Learn From Uber's Leadership Crisis

As your business grows, you'll need more help to run it successfully - or even someone better qualified to take over the reins

Выбор редакции
26 июня, 16:09

Сколько можно заработать на Etsy, Uber и Airbnb

Основатель аналитической компании Predictiv Consulting Джонатан Лоу о том, какой доход приносят разовые работы и оказание услуг через посредников.

Выбор редакции
26 июня, 15:57

Либероид против политкорректной травли

«Почему Uber — Alles» — «Тревис Каланик как новый Ходорковский» (+ перепечатка с дополнительным обсуждением).

Выбор редакции
25 августа 2016, 08:37

В Сингапуре запустили беспилотное такси. Бесплатно

Сингапурская компания nuTonomy запустила первое беспилотное такси, при этом сервис впервые в мире предоставляется бесплатно.

07 мая 2016, 19:06

О новом рывке американских технологий

Герман Греф. Фото pressafoto.ruЭто очень интересно! Руководитель «Сбербанка России» Герман Греф во главе делегации из 30 российских бизнесменов и чиновников в марте 2016 года посетил Стэнфорд и Кремниевую (Силиконовую) долину в США. Затем по итогам поездки он провел публичную лекцию – встретился с молодыми специалистами в рамках программы «Встреча лидеров» в Москве. Материал огромный – только сама лекция продолжалась около полутора часов. Полностью её можно прочитать на сайте - "Свободная пресса". Поэтому здесь - видео лекции и основные части выступления. Полагаю, стоит посмотреть, прочитать и сделать выводы.  Герман Греф: Добрый день! Я думаю, что наша задача сегодня попытаться донести до вас какие-то самые ключевые выводы и впечатления, которые мы привезли с собой из Стэнфорда, из Кремниевой долины. Как ни парадоксально, я хочу сказать только о двух самых главных выводах, которые я вынес. Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод. Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить… В "Uber" нам сказали одну фразу, что «конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят». И это говорит о том, что они не просто это научились делать — они переняли, в том числе, и такую управленческую систему, которая позволяет реализовывать все эти инициативы с новыми скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь — аспект культуры. Связанный с этим вывод, раньше этого не было так явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо ощущается – всем крупным компаниям понятно, что есть большая опасность со стороны финтеха… Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и она кушает наш ланч». Если раньше это было просто ощущение, что страшно, и эти ребята действительно начинают кушать наш ланч, то сейчас ясно дефинирована проблема для крупных компаний. Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления. Потому что ключевая история — чем отличаются крупные компании от маленьких компаний или от выросших новых компаний… Ну, «Google» никто не назовет маленькой компанией или «Amazon» никто не назовет маленькой компанией — уже, но они сохраняют agility, такую проворность, гибкость, скорость. И вот это, наверное, сегодня самая ключевая история. Как старым компаниям (под старыми компаниями мы понимаем все компании, которые не родились в течение последних 10-15 лет) – «Microsoft», болеющей этой же самой болезнью, «Cisco», в которой мы были, занимается трансформацией своей бизнес-модели и повышением своей мобильности и т. д. Все крупные компании занимаются одним и тем же. Мы начали свой визит с «Alcoa»— «Alcoa» занимается тем же самым. «Boeing», представители которого у нас выступали, занимается тем же самым. «HP»— одна из крупнейших и легендарных компаний Кремниевой долины — выступали перед нами тоже. Они провели совершенно грандиозную трансформацию, разделив компанию на две части. Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity — это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities — телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые. В общем, «HP» делит компанию на 2 части. Как раз на ту часть, которая продолжает производить commodities — хотя это высочайшие технологии, я думаю, что для любой российской hi-tech компании производить такой commodities считалось бы верхом хай-тека… Так вот, это у них — такой «отстой», говоря на современном русском языке. Нужно создавать совершенно новую модель и производить новые продукты. И там мультипликаторы совершенно другие, с точки зрения рыночной капитализации. Если говорить о мультипликаторах, то мы были у компании «Netflix», у которой price-to-earnings, то есть соотношение рыночной капитализации к чистой прибыли составляет 329, по-моему. И компания «Uber», капитализация которой сейчас, по-моему, в районе 60 млрд, еще не вышла на позитивный cash flow, в этом году у них первый год, когда они собираются заработать какую-то небольшую прибыль, только со следующего года, 2017-2018 гг., они войдут в устойчивый тренд операционной прибыльности. Вот это — первая история. Вторая история — это, конечно, скорости. Знаете, я несколько лет назад почувствовал, что эту скорость нельзя передать в словах, ее надо передавать максимально в ощущениях. Важно, что наша команда, 30 человек, выехала и, что называется, почувствовала это собственной кожей, всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость ощущается очень явно. Если я скажу, что сегодняшний год — это как пять лет, или как семь — 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем, большие изменения во всем, в первую очередь… Ну, всё это можно назвать технологиями… И это, наверное, второй ключевой вывод, который уже становится зримым. Интересно, как долго это может продержаться, но пока не видно, что эти темпы, эти скорости будут снижаться. И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических историков, говоря, что в России, к сожалению, традиционное отставание в технологическом укладе от западных стран — в несколько десятков лет. И первое ощущение, которое я оттуда вывез — что никто не гарантировал эти несколько десятков лет отставания. Это отставание может нарастать, если мы, конечно, все вместе с вами не начнем развиваться хотя бы с такой же скоростью… Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4 приоритета на этот год, — 3 из них точно отвечают тому, о чем я сейчас сказал. Это – модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру. Потому что ключевой историей в модели управления является культура. И второе — это, конечно, технологии. Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке — это язык «дженералистов», что называется. Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения. Время таких «общих дженералистов» — в переводе на русский язык, «политруков» — точно ушло. И если ты не становишься более детальным profound-лидером, который ясно представляет себе то, что он хочет делать, и то, что он будет делать, и то, как он это будет делать — это удел нового лидерства, это новый лидер... Мы посетили «JPMorgan Chase» и «Citigroup». После посещения «JPMorgan» можно сказать, что у них, конечно, мощнейшая технологическая команда, и они делают очень серьезные преобразования. И то, что меня поразило в «JPMorgan», и то, на чем я всегда стоял, и что поколебало мою уверенность в правильности этой позиции — это то, что «JPMorgan» стал использовать публичное облако. Первыми в американской банковской системе они ушли на «Amazon Cloud»… И действительно, наверное, это неизбежная история. Потому что если мы говорим о collecting data, то этих data становится какое-то неимоверное количество. По прогнозам, к 2020 году объем хранимых данных увеличится примерно в 6-7 раз. Если говорить о нас, то мы собираем данные, у нас огромный массив информации, но мы собираем данные пока, я бы сказал, очень примитивные. И сейчас, когда мы построим настоящую фабрику сбора данных и их обработки, то у нас будет взрывной рост объема этих данных. И, конечно, я осознаю, что нам никаких денег и сил не хватит — хранить это всё в частном облаке. Нужно строить какой-то неимоверный дата-центр величиной в русскую Кремниевую долину — «Сколково». Это, конечно, очень тяжелая задача. И нам нужно будет, конечно, очень внимательно смотреть, какие из этих данных сколько лет хранить, чтобы нам не забивать огромные мощности. И я думаю, что нам нужно думать над тем, как, для каких операций, для каких типов данных и операций мы можем использовать публичное облако. Это – главный вывод. Для меня это тоже был ступор, но действительно какие-то бэк-офисные операции, какие-то данные мы можем перевести в публичное облако. Потому что действительно пиковые нагрузки очень большие. Держать свои мощности под пиковые нагрузки — пиковые нагрузки в 2-2,5 раза превышают обычные — и держать в 2-2,5 раза больше вычислительный ресурс просто глупо. Поэтому вот эти пики срезать в публичном облаке, использовать его для того, чтобы оптимизировать свои расходы, не наращивать совершенно не нужные для обычной деятельности объемы ресурсов памяти — конечно, это большой вопрос для нас. В «Citigroup» нас поразило то, что «Citigroup» раньше нас пошел в agile. «Citibank», который был в шаге от банкротства в 2008 году. И то, что называется — за одного битого двух небитых дают — они, конечно, быстрее, чем остальные американские банки, ушли в эту историю… Они, наверное, самые большие американские инвесторы в стартапы. То, что они сделали, конечно, потрясает. Они переехали в новое здание… Здание, по-моему, 200 тыс. с лишним кв. метров. И они говорят: «Мы выкупили это здание целиком, мы сейчас сюда переехали с Манхэттена». Здание, наверное, постройки 60-70-х гг., внешне тяжеленькое, но, правда, хорошей планировки, дает возможность на всем этаже open-space, это достаточно большие этажи. На этажах, конечно, получше, чем в вестибюле, потому что вестибюль такой — в стиле ампир, давит немного, как-то совсем не современно смотрится. Но когда мы вышли на этаж руководства — все руководство сидит в agile: там нет ни одной стены!.. Конечно, очень серьезный exercise, очень серьезный эксперимент. Они по дороге потеряли примерно треть менеджеров: больше половины из них были уволены, около половины ушло само, потому что очень большой моральный challenge, особенно для респектабельных банкиров. Знаете: мы же уважаемые люди, мы привыкли себя уважать — мы, банкиры. Особенно банкиры, сидящие в Центральном аппарате — это же люди, а еще среди них есть особые люди и т. д. И вот это всё, конечно, вытекло в то, что они треть людей потеряли по дороге. О чем они нисколько не жалеют и говорят, что это абсолютно нормальный процесс. И, в общем, как показывает практика, ментальные проблемы персонала — от 30 до 50% потерь — это нормальная история при переходе в новую организационную структуру. Печально говорить об этом, но, тем не менее, не могу не сказать вам, каждому из здесь сидящих: если мы пойдем в эту историю — а мы пойдем в эту историю — это очень серьезный моральный выбор… Если говорить чисто о банковских вещах: есть 4 сферы атаки, в которых эти ребята «кушают наш ланч». Первое — это, конечно, платежи. И есть финтеховские компании, который это умеют делать очень хорошо, они научились это делать пока без прибыли для себя, но и бесплатно для клиентов. Это большой набор компаний, таких, как «Square» или «Stripe», компания по обработке платежей, которая обрабатывает на аутсорсинге огромные массивы платежей, и целый набор других финтеховских компаний, которые занимаются чисто транзакционным бизнесом. Конечно, для нас это огромный объем комиссии, а они пока… У них пока бизнес-модель одна: заполучить как можно больше клиентов на деньги своих учредителей, создать как можно лучшие сервисы, максимально убрать конкурентов с площадки — то есть нас, а там дальше посмотрим, по ходу будет рождаться бизнес-модель. Это, в общем, обычная история для таких стартаповских компаний. Примерно 90% из них гибнет по дороге, если их не покупают те, кому они вредят. Но, как правило… убиваются традиционные компании, и гибнут стартаповские компании, из которых, там, 5-10% во что-то превращаются. Мобильные технологии. Допустим, в «Citigroup» полностью отказались от всех терминальных версий, полностью перешли только на мобильные версии. Если у нас мобильный СБОЛ (Сбербанк Онлайн Личный кабинет) — неполноценная копия нашего терминального СБОЛа, то у них терминального, начиная с прошлого года, не существует. Они всё делают в мобильной версии, и, считают, что будущего бизнеса у терминальных версий не будет. Тоже очень интересный выбор. Второе направление — это кредитные платформы и такие компании, как «Lending Club», «Prosper» — уже миллиардные компании, уже «единороги». И, конечно, если в 2013 году мы впервые о них слышали, 3 года назад это было каким-то смешным экспериментом, и никто не хотел в них вкладываться, потому что никто не верил им и скептически к ним относились, то это компании с капитализацией в миллиарды и десятки млрд долларов. И уже ни для кого не является тайной, что за этими компаниями будущее, что они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — по части их кредитных платформ. Есть целый ряд новых продуктов — таких, как «SoFi» и еще целый ряд, где начинаются такие истории, как равноправное студенческое братство, где студенты дают друг другу кредиты через эти платформы. Ну и т. д. Понятно, что это всё сегментируется, они, в конце концов, нарабатывают узкосегментированные модели, и это всё в конечном итоге будет кем-то собрано, и это выстрелит… Если еще три года назад это казалось смешным экспериментом, то сегодня очевидно, за этими компаниями – будущее. Они наработали сумасшедшие скоринговые модели, огромные объемы и массивы данных. И эти компании точно будут атаковать банковский сектор по части их ключевого бизнеса — кредитных платформ. Третье направление — это всё, что связано с личными финансами. Это так называемые PFM-платформы, персональный финансовый менеджер. И здесь тоже есть очень большой сдвиг, очень большое количество компаний, которые вошли в этот бизнес. Они используют и роботизированные советы, и все технологии machine learning, deepmachine learning работают по полной программе, и мы, я думаю, в ближайшие годы увидим здесь взрыв. Конечно, вывод для нас — что мы очень сильно застряли на старте. Очевидно, что эту историю нужно выделять в отдельную, и нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться. Или с помощью какого-то из стартапов, или начинать самим, но это выбор, который нужно сделать в ближайшие недели, даже не месяцы. В том числе, есть уже специализированные компании, их уже достаточное количество, — которые делают кредитные скоринги. И много компаний, которые работают на рынке страхования. Рынок страхования очень сильно будет атакован в ближайшее время, здесь нашим коллегам нужно детально в это влезть, потому что весь рынок страхования поменяется значительно быстрее, значительно больше, чем банкинг. Он значительно менее регулируем, чем банкинг, и там, конечно, идет взрывной рост огромного количества компаний. Очевидно, что PFM-платформы, персональные финансовые менеджеры – здесь произошел очень большой сдвиг, они используют роботизированные советы, machine learning, кредитные скоринги и т.д. И эту историю нужно срочно выделять в отдельную, нам нужно очень серьезно в этом направлении продвигаться… И последняя область — это всё, что касается корпоративного банкинга. Тоже целый ряд платформ: это и облачные приложения всевозможных финансовых услуг. В чем их сила? В том, что опять клиентская база самая разнообразная и очень широкая, и облачные технологии абсолютно гибки и адаптируемы. Есть целый набор стартапов, которые делают бесплатно программное обеспечение — практически полный набор всего, что связано с потребностями малого и среднего бизнеса… Полностью выполняют, фактически, за него всю работу, сравнивают условия всех финансовых услуг на рынке. Большинство из них он может делать сам, ему предлагают услуги через выбор наилучшего предложения на рынке. Очень простая система, очень кастомизированная. Самое главное, что она полностью выполняет функции тебя-теневого «я». И вот это еще один вывод: если мы не встанем полностью на место клиента и всю нашу продуктовую линейку, всю нашу тарифную линейку не заточим под клиента, нас разнесут очень быстро. Да, это будет больно для нас — если мы будем терять комиссии и т. д., но нам нужно затачивать свой бизнес под клиента. Потому что они полностью ставят себя на место клиента... Мы здесь в последней лекции получили понимание того, что Банк Англии создал рабочую группу из специалистов в области blockchain, и они попытались оценить все сферы применимости и последствий применимости, как виртуальных валют, так и blockchain для макроэкономики, в целом для финансового сектора. Вывод очень интересен. Для нас вывод из применимости технологии для финансового сектора заключается только в том, что банкам места нет. То есть технология blockchain, если она будет доведена в ближайшие 2-3 года максимум, позволит создать так называемую одноуровневую банковскую систему. Когда прямо в Центральном Банке с момента рождения каждому гражданину открывается счет, и все операции в blockchain могут быть и достаточно защищены, так как это распределенная регистрация всех сделок, и, если скорость их будет повышена, то, в общем, честно говоря, это для нас, ребята, очень плохая новость. Вот мы загрустили, когда мы это увидели… Искусственный интеллект — это 4-е направление, которое является взрывным в нашем бизнесе. Тоже целый ряд компаний, таких, как «Billguard», «Narrative Science» — они делают здесь сумасшедший прорыв… Еще один вывод: нам нужно больше сосредоточиться на внедрение принципов принятия решений, — всё, что связано с опять-таки c neuro science, с нейропластичностью… Жизненный успех — это соотношение удачно принятых, то есть правильных, решений к общему количеству решений, которые вы принимаете в своей жизни. И это не имеет ничего общего с бизнесом, это имеет общее с вашей жизнью. Потому что каждый день так или иначе мы принимаем решения. Мы их принимаем в основной своей массе неосознанно и интуитивно. И когда мы не понимаем правил принятия решений, когда мы не понимаем, в каких случаях наша интуиция нас очень сильно подводит — это приводит, конечно, к большому количеству ошибок. И это первая часть, которую нам нужно очень серьезно поднять в нашей организации… И алгоритм принятия решений — то, о чем мы договорились — это и факторный анализ, и взвешивание каждого из факторов, выбор альтернатив и в конечном итоге принятие решения на основе оценки каждой из альтернатив — это, конечно, то, что должно стать просто элементом нашей культуры… Еще одна вещь — это коллаборация. Всё, что касается agile, связано с коллаборацией. Юлия об этом будет говорить подробно, я не буду здесь отбирать ее хлеб. Но очевидно, что для нас это будет самый большой вызов, на мой взгляд — ну, один из самых больших вызовов, потому что в нашей культуре культура коллаборации развита не очень здорово. Что можно сделать для того, чтобы повысить коллаборацию, чтобы не было зазорным попросить помощи, и это не было признаком слабости? И чтобы было понимание того, что если ты просишь помощи, то тебе точно эта помощь будет оказана. И культура попросить помощи, и культура того, чтобы прийти сразу же помощь. Это связано, конечно, с эмоциональным интеллектом, с эмпатией, со всеми этими вещами, которые мы в последние годы пытаемся развивать и вкладывать. Но вот это очень большой вызов — в том числе это принятие групповых решений, связанных с коллаборацией, и всё, что связано вообще с системой взаимодействия в условиях agile — когда работают команды, маленькие команды, как их называют. Предел этих команд — это two-pizza-команды. Two-pizza-команда, по «Amazon», размером не больше такой, которую можно накормить двумя пиццами. Поэтому их называют two-pizza. Предел этих команд — от 5 до 12 человек… Компании с высоким уровнем коллаборации в первую очередь поддерживают эту коллаборацию не только за счет культуры, но и за счет дизайна всех процессов, это всегда такие технологические вещи. Дизайн процессов должен быть подстроен под коллаборацию. Дальше: чтобы начиналась неформальная коллаборация — был очень интересный тезис, я это все время тоже пытаюсь провести. Я говорю: ребята, прежде чем делать неформальные вещи, надо формально это попытаться сделать. Так вот, любая неформальная коллаборация начинается с формальных постулатов и с формальных установлений. И это тоже тезис был очень интересный. Получаешь то, что проверяешь и то, что мотивируешь, а не то, что ожидаешь. Это еще один тезис, это для «Сбербанка» очень актуально, для размера нашей организации. И специалист в этой области сказал, что для внедрения культуры коллаборации требуются радикальные изменения в поведении, в первую очередь, менеджмента компании… Среди ответов на вопросы, которые обсуждались после выступления Германа Грефа в аудитории, хотелось бы выделить вот что – Impossible Foods: производство еды другим биологическим способом! Герман Греф: …И когда пришел этот профессор, он сказал, что до 2040 года площадь пастбищ нужно увеличить на 70% для того, чтобы прокормить всё население Земли. И нужно увеличить так-то потребление воды и т. д. И мы уничтожим нашу Планету. И есть только один способ: начать производить еду другим способом. Он показал корову и говорит: «Что такое корова? Это самый несовершенный прибор, какой только можно придумать, по производству молока и мяса. Первое — у него свыше 90% отходов, которые загрязняют атмосферу. Второе — по дороге, производя молоко и мясо, он заражает их всеми видами болезней, которые только можно получить, большинство из которых еще и передаются человеку. И поэтому это колоссальная проблема. И надо убрать этого посредника, нужно убрать эту корову как самый несовершенный прибор. Поэтому мы сейчас в состоянии полностью произвести биологический — не химический — процесс образования вот этого мяса и молока»… Они производят молоко и сыр, которые уже продают в супермаркетах… Причем, они доказали американскому регулятору, что это не химический процесс, а биологический, что это натуральная история, произведенная из растений точно так же, как производятся все остальные биопродукты. И, конечно, это не оставляет камня на камне на том, что где-то есть какая-то ниша, какая-то норка, в которую можно «занырнуть» со страха и не встретиться со всеми этими чудесами цивилизации. Похоже, таких норок, ребята, нет. Это – плохая новость для всех нас, потому что у нас с вами не остается шансов превратиться в дауншифтеров… Везде конкуренция, ребята, везде колоссальная конкуренция. Она нарастает, она приближается и к нашему дому. И мы не избежим ее, нам нужно это понимать. И если это процесс неизбежный, нам нужно его возглавить! Нам нужно его возглавить в нашей стране… И ещё. Герман Греф: У «Alcoa» есть две вещи, мы смотрели про 3D-металлопринтинг. Конечно, фантастические вещи они делают. Они сейчас лидеры в изготовлении материалов для 3D-металлопринтинга. Есть разные способы металлопринтинга: либо из проволоки всё это делается, либо из порошка. Из проволоки невозможно изготовить всякие тонкие детали. А порошок должен быть абсолютно консистентным, то есть должны быть абсолютно одинаковые песчинки этого порошка. И самая главная хитрость — как их изготовить… И они стали заниматься изобретением этой технологии. Придумали ее, и сейчас делают в вакуумных средах при высоких температурах каким-то инертным газом, на атомарном уровне раздувают металл — алюминий, медь, никель, титан и остальные — превращая металл в атомарную пыль, абсолютно одинаковую по своему составу. Из этой пыли можно печатать всё, что угодно… Они выращивают из этой мельчайшей пыли любые детали любой конфигурации, просто любой. И второй очень интересный сдвиг: они показали, как они делают алюминиевый прокат. То есть если сегодня производство алюминиевого проката занимает 20 дней, то есть производство этих чушек алюминиевых, потом их холодная раскатка и превращение в листы или в рулоны соответствующего металла… Так вот, они сделали технологию, которая сразу же из производства металла, алюминия, из глинозема, когда идет эта масса, плавится при высокой температуре, сразу же подается по определенной технологии на специальную линию по прокату и при очень высокой скорости выкатывают ленту — от самой тонкой ленты, которая используется в домашнем хозяйстве или в производстве банок, до ленты в 1 см, из которой можно производить всё, что угодно. Весь процесс занимает 20 минут. 20 дней — 20 минут… То есть вот, для сравнения — что происходит, в том числе, в промышленности. И самое главное, что изготовленный таким образом металл, алюминиевый прокат, обладает такими же свойствами, как железо. То есть из него можно формовать всё, что угодно. И они уже начали с «Ford» производить первую модель полностью алюминиевую: он совершенно нормально штампуется, и никаких проблем нет. И они производят идеальные поверхности… «Alcoa» делят пополам: часть, которая производит commodities, который ничего не стоит — это весь алюминиевый бизнес. И вторая часть, которая по объему сегодня — еще одна «Alcoa»: 14 млрд долларов продаж у Alcoa и 14 млрд долларов продаж у второго подразделения, которое торгует вот этими всеми высокотехнологичными вещами. И если первая часть «Alcoa» полностью зависит от commodities рынка, то здесь рынок абсолютно не ограничен и выходит на новые и новые ниши. В 2020 году, через 4 года, объем продаж будет у этого подразделения — 25 млрд долларов. То есть у них за 4 года больше, чем на 50% увеличится объем продаж только этих продуктов, которые они уже сделали. Плюс — они работают над другими продуктами… И мы говорили, в том числе, с нашими алюминщиками, с Олегом Владимировичем Дерипаской, о том, что мы пропускаем эти технологии, это время, потом они за копейки будут покупать наше сырье — потому что производство commodities очень грязное, алюминиевое производство очень непростое, затратное и т.д., очень низкомаржинальное. А все пенки будут снимать в другом месте. Точно так же, как нефть и ее передел, и всё остальное… Работать с данными — ключевой вывод — нам надо научиться. И всем… У меня в связи с этим большой посыл. Первое: не избежать конкуренции. Мы все как компания — конкуренция, и каждый из нас под давлением персональной конкуренции. Мы должны опережать время, мы должны быть первыми — если мы хотим развиваться, если мы хотим состояться, если мы хотим кормить свои семьи, дать хорошее образование своим детям и т. д. Если мы хотим изменить нашу страну. Я считаю, что мы с вами должны это сделать. И в данном случае «кто, если не мы» совпадает с нашими личными интересами, с нашими интересами как большой команды и с нашими интересами как страны. …И — никогда не будет конца тем переменам, которые есть, надо находить в этом удовольствие. Поэтому давайте исходить из того, что перемены — это не наказание и не испытание, а удовольствие, и нужно, наверное, научиться переживать их как большое приключение. И играть в них. Вы согласны, что это выступление Германа Грефа заслуживает того, чтобы с ним ознакомится? О чем идет речь? О шестом технологическом укладе? А, может быть, только о технологиях, которые доведут производство до таких масштабов и объемов, что новые товары человечество просто будет не в состоянии "переварить", коли и сегодня полки по всему миру забиты товарами? А, может быть, финансовый сектор, совершенствуя свою систему услуг, упускает из виду, что скоро нынешней финансовой мировой системе наступит "карачун", ведь "отрицательные ставки" - зримый Знак Беды, и все усовершенствования станут просто неуместны - понадобятся совсем иные механизмы и принципы работы? А, может быть, все это "продвижение вперед" основано "только и лишь" на увеличении потребления энергии, а энергетика мира - это нефть, газ и чуть-чуть солнца+ветра? Значит, коли кто-то "вырубит свет", то и станет намертво вся эта механика управления деньгами, о чем и сказано в лекции ("облачные технологии" - это чисто компьютерные дела, которые без электричества работать не могут)?А, может быть... Доставляет и переход американцев на питание из искусственного мяса и т.д. Теперь за Америку, здоровье и качество "соображалки" её будущих поколений можно быть спокойными... В общем, лекция Грефа чрезвычайно интересна. И у меня она вызвала много вопросов (часть из них здесь изложена), которые, прежде всего, связаны с тем, чтобы понять - эти новеллы, о которых сказано в лекции, относятся к будущему или же это - попытки выжать по-максимому оставшиеся возможности из отмирающей финансовой системы? Ведь, лекция во многом посвящена новым технологиям для старой системы.   Да, много сказано про технологии, но совсем не сказано про то, в каком мире эти технологии будут работать уже через 10-15 лет и понадобятся ли они тогда? Это - ускорение на пути в тупик или прорыв?    Кто будет отрицать, что шестой технологический уклад потребует совершенно иных решений - не технологичных (тактика), а структурных (стратегия)? Тем не менее: тема заявлена, инновации представлены. И что-то подсказывает, что американцы не стали бы показывать нашим нечто прорывное... Особо в условиях бешенной конкуренции, о которой Герман Греф в начале говорит весьма озабоченно.

21 марта 2016, 15:00

Трансформируйся или Умри. Пять признаков того, что бизнесу нужно меняться

Совместно с РБК начинаем уникальный эксперимент, какого не было в мировой деловой практике. Трансформация большой компании в прямом эфире. Каждую неделю - актуальные, живые, снабжённые цифрами и фактами статьи о Трансформации Билайна. Каждую неделю - не только о хорошем и о том какие мы молодцы, обязательно о том, где мы допустили ошибки или прямо говоря зафакапились. Каждую неделю - о том, что произошло, происходит и будет происходить на пути больших изменений.Это не кейс, в котором заранее все известно. Это не кейс, в котором все уже в прошлом. Это не кейс, в котором читателю нельзя ничего изменить. Включайтесь. Критикуйте. Помогайте. Советуйте. Открываю в соцсетях для этого новый тег ‪#‎ТрансформируйсяИлиУмри.‬ Об этом моя первая статья с аналогичным названием. Начинаем!Нам по жизни спокойнее и комфортнее, если все происходит как-то эволюционно, без рывков и потрясений. Но в реальной жизни такая комфортная стратегия не дает никаких преимуществ. Ни человеку, ни организации. На самом деле такая эволюционная стратегия приводит к самым печальным результатам. Рано или поздно.Самая эффективная и при этом безусловно очень рискованная стратегия в бизнесе, особенно в трудные времена, — это кардинальная, глубокая, порою очень болезненная и всегда трудная Трансформация.Когда без Трансформации не обойтисьВ принципе, изменения в окружающем мире происходят постоянно и изменения в Компании должны стать просто частью процесса, частью культуры. Но есть пять простых признаков, когда нужно начинать Трансформацию немедленно, прямо сейчас. Или угасание, жалкое существование, или, еще хуже, смерть бизнеса неизбежно придут рано или поздно.#1Компания долгое время теряет позиции на рынке своим конкурентамЭто очевидный случай, когда нужно начинать прямо сейчас. Если Компания последовательно и неизбежно теряет позиции на рынке, теряет Клиентов, то спасением может быть только радикальная Трансформация. Таких примеров в истории огромное количество — Chrysler в автомобильной индустрии в 70-е годы 20 века до прихода Ли Якокки, Apple до возвращения Стива Джобса в компанию. И этот список можно продолжать почти до бесконечности.Если падаешь на рынке, проигрываешь конкурентам , то твой путь — радикальная Трансформация.#2Бизнес-модель в индустрии кардинально меняетсяЭта ситуация гораздо более серьезная, чем описанная выше. Ведь остановить падение по отношению к конкурентам гораздо проще, чем остановить структурные изменения в целой индустрии. Посмотрите как стремительно поменялась бизнес-модель в индустрии car on demand, когда Uber и подобные сервисы просто меняют правила игры и все начинает работать совершенно по-другому.В телекоммуникационной отрасли все происходит чуть медленнее, но тоже все очень сильно меняется. Сервис для Клиента все больше не просто связь и подключение к интернету, а то, что можно сделать с помощью девайса и мобильного приложения. Телекоммуникационные компании все больше теряют связь с Клиентом, на их место приходят OTT (over the top) сервисы — Facebook, WhatsApp и подобные им приложения.Если в индустрии меняется бизнес-модель — жди беды и начинай Трансформацию прямо сейчас, иначе будет поздно.#3Новые технологии приходят и все меняетсяЭто продолжение того, что описано в #2, потому что бизнес-модель, собственно, тоже технология — технология взаимодействия субъектов. Новые технологии создают другие возможности для того, чтобы делать то же самое для Клиентов, но гораздо более эффективным способом или делать что-то совершенно новое для Клиентов. Технологии гидроразрыва пласта, поставленные на поток в массовом порядке, кардинально изменили ландшафт нефтяной индустрии, позволив осваивать месторождения нефти и газа, которые до этого были вообще не месторождениями, по сути. А сейчас дают большое количество нефти и газа и меняют расклад сил в индустрии, кардинально влияют на баланс спроса и предложения. Технология 3G в индустрии мобильных телекоммуникаций кардинально изменила рынок, поскольку сделала скорости мобильного интернета приемлемыми для того, чтобы свободно смотреть сайты, пользоваться почтой, картами и смотреть видео. Это кардинально изменило самого Клиента, его привычки и способы коммуникаций. Те, кто это пропустили — сильно потеряли. Те, кто это увидел и начал двигаться раньше — выиграли. Но дело даже не том, чтобы традиционные телеком-игроки вовремя начали развитие 3G. Дело в том, что скоростной мобильный интернет запустил целую цепочку революционных преобразований в огромном количестве индустрий, не только в телекоме. Uber, например, был бы мертворожденным ребенком, если бы не было мобильного интернета.Если появляются новые технологии, которые меняют традиционные представления о том, как делать бизнес и что предоставлять Клиенту, — Трансформируйся или умри.#4Темпы роста доходов в индустрии падают с каждым годомЕсли темпы роста индустрии падают с каждым годом и даже если они все еще имеют положительные значения — жди беды и готовься к худшему. Посмотрите, как взлетела и потом поэтапно сокращалась в темпах роста индустрия по производству компьютеров. Вспомните, какими яркими брендами, звездами корпоративного рынка Америки и всего мира были еще каких-то пятнадцать-двадцать лет назад компании по производству компьютеров — Dell, Compaq, IBM, HP. Но сейчас все по-другому. Потому что индустрия поменялась в связи со спросом. И выиграл тот, кто вовремя сориентировался — кто-то сменил индустрию и вовремя полностью вышел из этого бизнеса (IBM), кто-то продолжает сражаться, радикально меняя бизнес-модель (Dell), кто-то диверсифицировался настолько, что перестал быть чисто производителем компьютеров, и преуспел (Apple). Но те, кто не менялись, погибли — их купили и они трансформировались принудительно после покупки (Compaq) или полностью растворились.Если индустрия начинает двигаться к стагнации в доходах — затевай Трансформацию в своей Компании.#5Маржинальность и количество зарабатываемых денег в индустрии сокращаетсяВыручка от твоих услуг, конечно, хороший индикатор для того, чтобы вовремя понять, когда и насколько радикально нужно меняться. Есть еще один не менее важный показатель, который определяет здоровье и любой компании, и целой индустрии — это сколько в конечном итоге остается денег на конце. То есть кэш после всего, что ты заработал на Клиенте и отдал другим для того, чтобы можно было заработать. В конечном итоге если кэша на конце нет, то компания и целая индустрия не может жить бесконечно долго, этому точно придет довольно печальный конец.Если маржинальность бизнеса и количество генерируемых денег неуклонно сокращается (для большинства компаний из интернет-бизнеса это, скорее, показатель темпов сокращения отрицательного денежного потока), то надо что-то делать. Суровые законы экономики таковы, что сокращающийся положительный денежный поток легко может стать отрицательным. Для него переход нулевой отметки не является чем-то экстраординарным. Бизнес не является безубыточным по определению, за исключением индустрий, где государство регулирует тарифы по модели “Затраты+”. Но такие индустрии мы не берем в расчет — это самые ужасно скучные и непривлекательные индустрии в мире. Это вообще не бизнес по сути.Бизнес в любом массовом ритейле, где чувствительность к маржинальности крайне большая, может быть убит падением маржинальности даже при росте выручки. Именно поэтому ритейл все больше идет в интернет и онлайн продажи, где затраты на предоставление Клиенту того же сервиса при правильном подходе существенно меньше.Мастодонты digital-бизнеса, самые дорогие стартапы в свое время, не находя возможностей монетизации и зарабатывания денег, разоряются, если вовремя не прислоняются к более крупным игрокам, у которых модель зарабатывания денег уже сформирована и развивается. И дальше больше! Потому что жить постоянно в убыток, без света в конце туннеля по зарабатыванию денег или возможности продажи тому, кто уже знает, как зарабатывать, невозможно.Поэтому, если компания и целая индустрия начинает меньше зарабатывать денег — надо что-то менять. И менять серьезно! К сожалению, как правило, в таких ситуациях компании выбирают более легкий путь и сваливаются в усиление “доения” своих действующих Клиентов. Поднимают цены или ограничивают уровень сервиса. Что лишь усугубляет проблему и создает критическую угрозу для будущего. А там не за горами и #1, усугубленный всеми остальными пунктами.Поэтому, если маржа падает и зарабатываемый кэш тает — начинай Трансформацию.Достаточно только одного совпаденияЧтобы сильно озаботиться проблемами вашего бизнеса, не нужно ждать, когда все из признаков случатся. Любой из этих признаков — уже серьезный звонок для начала изменений. Если звонят все — то, боюсь, уже поздно. Вы что-то пропустили какое-то время назад. И чем тяжелее ситуация, тем радикальнее и быстрее нужно действовать.Действуйте прямо сейчас. И получите удовольствие и от самого процесса изменений, и от его результатов, если получится.Ваш Михаил СлободинЕсли статья оказалась интересной — поделись. Мне будет приятно и другим читателям будет понятно, что это действительно полезно и интересно.